Donatori vs. Prenditori: La Sorprendente verità Su Chi Ottiene Il Vantaggio

Un collega ti chiede un feedback su un report. Un contatto LinkedIn ti chiede di presentarti a uno dei tuoi contatti chiave. Un neolaureato vorrebbe un colloquio informativo. Una nuova ricerca del professore di management della Wharton , Adam Grant, rivela che il modo in cui rispondi a queste richieste può essere un indicatore decisivo di dove ti troverai sulla scala del successo professionale. Grant ha recentemente parlato con Knowledge@Wharton delle sue scoperte, che sono esplorate nel suo nuovo libro, "Give and Take: A Revolutionary Approach to Success". In questa intervista, delinea le differenze tra chi dà, chi prende e chi si adatta; esplora chi avanza e chi rimane indietro, e rivela come possiamo identificare il nostro stile e adattarlo per ottenere un maggiore successo.

Di seguito la trascrizione modificata della conversazione.

Knowledge@Wharton : Adam, grazie mille per essere qui oggi. Nel tuo libro, "Dare e avere", scrivi che le persone differiscono nelle loro preferenze per la reciprocità. Dividi le persone in donatori, prenditori e corrispondenti. Potresti iniziare spiegando questa differenza?

Adam Grant : Si potrebbe ancorare questo concetto a due estremi: chi prende e chi dà. Chi prende è chi, quando interagisce con un'altra persona, cerca di ottenere il massimo da quella persona e di dare il minimo in cambio, pensando che sia la via più breve e diretta per raggiungere i propri obiettivi.

All'altro estremo dello spettro, abbiamo questa strana razza di persone che chiamo "donatori". Non si tratta necessariamente di donare denaro o fare volontariato, ma di cercare di aiutare gli altri presentandosi, dando consigli, offrendo mentoring o condividendo conoscenze, senza vincoli. Questi donatori in realtà preferiscono essere dalla parte del contributo in un'interazione. Pochissimi di noi sono puramente prenditori o puramente donatori. La maggior parte di noi si colloca a metà strada. Questo ci porta al terzo gruppo di persone, i "matcher". Un matcher è qualcuno che cerca di mantenere un equilibrio tra dare e avere. Se ti aiuto, mi aspetto che tu mi aiuti a tua volta. [Loro] tengono il conto degli scambi, in modo che tutto sia equo e veramente giusto.

Knowledge@Wharton : Sembra abbastanza logico, in base a quello che hai detto, che la ricerca dimostri che in settori come l'ingegneria e la medicina, chi dona finisce in fondo alla scala. Perché ovviamente se ci si concentra sul dare di più agli altri piuttosto che sul ricevere, è molto probabile che si finisca in fondo. Ma chi finisce in cima alla scala, e perché?

Grant: Questa è stata una delle domande più affascinanti che mi sono posto quando ho iniziato a fare ricerche per il libro. Se si analizzano una vasta gamma di settori e persino paesi, si scopre che questi tre stili esistono ovunque. In effetti, i donatori sono sovrarappresentati in fondo alla scala. Mettendo gli altri al primo posto, spesso si espongono al rischio di esaurirsi o di essere sfruttati da chi prende. Molti osservano questo fenomeno e dicono: "Beh, è ​​difficile per chi prende arrivare costantemente in cima, perché spesso chi prende brucia i ponti. Quindi, devono essere i matcher a essere più generosi di chi prende, ma che allo stesso tempo proteggono i propri interessi". Quando ho esaminato i dati, sono rimasto davvero sorpreso nel constatare che quelle risposte erano sbagliate. In realtà, si tratta ancora una volta dei donatori. I donatori sono sovrarappresentati sia in cima che in fondo alla maggior parte degli indicatori di successo.

Ho scoperto che, nel settore delle vendite, i venditori più produttivi sono in realtà coloro che mettono al primo posto gli interessi dei propri clienti. Gran parte di ciò deriva dalla fiducia e dalla buona volontà che si sono costruiti, ma anche dalla reputazione che si creano. Uno dei modi in cui lo interpreterei è dire che il successo di chi dà e il fallimento di chi prende è anche guidato da chi si abbina. Un "matcher" è qualcuno che crede davvero in un mondo giusto. Naturalmente, chi prende viola questa convinzione in un mondo giusto. Chi si abbina non sopporta di vedere chi prende ottenere vantaggi approfittando degli altri. I dati a riguardo suggeriscono che spesso chi si abbina cerca di punirli, spesso spettegolando e diffondendo informazioni negative sulla reputazione.

Proprio come i matcher detestano vedere chi prende la sprovvista sfruttandola, detestano anche vedere le persone comportarsi con grande generosità e non essere ricompensate per questo. I matcher spesso si impegnano a promuovere, aiutare e sostenere chi dona, per assicurarsi che venga effettivamente ricompensato per la sua generosità. Questa è una delle dinamiche più potenti alla base dell'ascesa dei donatori.

Knowledge@Wharton: Uno degli aspetti che ho trovato più affascinanti del tuo libro è la combinazione di una ricerca molto rigorosa con alcune storie davvero avvincenti, sia di chi dona che di chi riceve. Tra le varie storie che racconti, ce n'è una su una persona di nome Peter Audet. Essere un donatore lo ha aiutato o danneggiato? Quali sono alcune delle lezioni da imparare?

Grant: Direi di sì a tutte le domande precedenti. Peter Audet è una delle persone che preferisco, tra quelle che ho incontrato durante le ricerche per il libro. È un consulente finanziario, il tipo di persona che fa di tutto per aiutare chiunque incontri. Per anni, ha fatto colloqui con i candidati, riuscendo ad assumerne solo uno e dovendo rifiutare tutti gli altri. Spesso dedicava interi pomeriggi a cercare lavoro per le persone che non riusciva ad assumere lui stesso, aprendo così la sua rete di contatti personali proprio a questo scopo.

Molte volte, questa sua propensione ad aiutare gli altri lo ha messo nei guai. In un caso particolare, aveva un collega che ho finito per chiamare Brad, che stava sostanzialmente uscendo dall'attività e aveva bisogno di qualcuno che acquistasse rapidamente i suoi clienti. Peter disse: "Certo, lo faccio io". In pratica pagò subito circa 10.000 dollari per i clienti di Brad, solo per aiutarlo. Poi, un paio di mesi dopo, Peter iniziò a perdere clienti... Scoprì che tutti quei clienti che stava perdendo erano ex clienti di Brad che lui stesso aveva acquistato. Fece qualche ricerca e scoprì che Brad era tornato in attività. In pratica, si stava riprendendo i suoi clienti senza pagare un centesimo a Peter. Gli costò un sacco di soldi. In quella situazione, si ritrovò davvero scottato da un acquirente.

Eppure, Peter vi dirà, se gli parlate, che ha avuto un enorme successo nella sua carriera. Gestisce una società di consulenza finanziaria che supera di gran lunga le sette cifre, in termini di fatturato annuo. E vi dirà che essere un generoso è il modo in cui è riuscito a farsi strada. È così che conquista clienti. È il motivo per cui le persone si rivolgono a lui. Spesso chi dona si mette a rischio nel breve termine. Ma a lungo termine, finisce per costruire il tipo di capitale sociale che è davvero importante per il successo in un mondo altamente connesso. Potete vedere questo fenomeno in moltissime situazioni diverse nella sua carriera. Una delle mie preferite è stata quando è andato a trovare un cliente nel settore dei rottami metallici, che era il più piccolo dei clienti, con un valore di pochissimi soldi. I colleghi di Peter gli dissero addirittura: "Non preoccuparti. È uno spreco di tempo. Il viaggio in auto da solo non vale la tua tariffa oraria". Peter rispose: "Non puoi semplicemente ignorare qualcuno perché non vale il tuo tempo. Voglio davvero aiutare in qualsiasi modo possibile". Il cliente si rivela non essere un rottamatore, ma il proprietario di una redditizia attività di rottamazione. Moltiplica le sue commissioni per 100 volte una volta che vede la generosità di Peter.

Questa è una delle cose che impariamo da Peter: chi dona, a breve termine, a volte perde. Peter è diventato più bravo a proteggersi e a selezionare. Prima di decidere quanto aiutarli, [si chiede]: "Questa persona è una che prende, una che dona o una che si adatta?". Ma alla fine, finisce anche per aiutare persone che non si aspetterebbe mai che potessero ricambiare il favore. Eppure, a volte lo fanno.

Knowledge@Wharton : Molto interessante. Andare a trovare qualcuno che aveva bisogno del suo aiuto ha moltiplicato i suoi affari. È una storia davvero stimolante. Come si approcciano al networking i donatori di successo? In che modo il loro approccio si differenzia da quello, per esempio, di chi prende o chi si abbina?

Grant: Chi prende tende ad avere reti incredibilmente ampie. In parte perché quando bruciano un ponte, devono andare a cercare nuove persone da sfruttare per mantenere attiva la rete. Chi si abbina tende ad avere reti molto più ristrette. In genere scambiano solo con persone che li hanno aiutati in passato o che si aspettano possano aiutarli in futuro. Finiscono per restringere il loro universo di opportunità. Chi dona tende a costruire reti molto più ampie rispetto a chi si abbina, ma in modo molto diverso da chi prende. Ciò che chi dona in genere fa quando incontra qualcuno di nuovo è cercare di capire: "Come posso aggiungere valore alla vita di questa persona e cosa potrei offrire che potrebbe essere di beneficio a questa persona?". Ciò significa che finiscono per creare molta buona volontà nelle relazioni che costruiscono, che spesso rimane dormiente finché non ne hanno effettivamente bisogno.

Knowledge@Wharton : Come si riconosce un impostore o un prenditore travestito da donatore?

Grant : Ah, quello è stato uno dei miei gruppi di ricerca preferiti, che ho analizzato durante la scrittura del libro. Ci sono un paio di modi efficaci per individuare un acquirente. Cominciamo dall'ufficio d'angolo. C'è uno studio fenomenale di Chatterjee e Hambrick che ha esaminato oltre 100 aziende informatiche e ha scaricato i bilanci annuali di ciascuna di esse. Hanno cercato di capire se fosse possibile identificare gli amministratori delegati che prendono senza mai incontrarli. Hanno chiesto ad analisti di Wall Street di valutare quanto ogni amministratore delegato sia un acquirente. Questi analisti, che conoscevano gli amministratori delegati e interagivano con loro, hanno valutato quanto fossero arroganti, narcisisti ed egoisti.

Il primo fattore che ha mostrato una forte correlazione con queste valutazioni è stato il divario retributivo tra l'amministratore delegato e il dirigente più pagato al secondo posto. In genere, un amministratore delegato del settore informatico percepisce una retribuzione annua da due a due volte e mezzo superiore a quella del dirigente più pagato al secondo posto nella stessa azienda. Il tipico amministratore delegato che prendeva il posto riceveva una retribuzione annua circa sette volte superiore a quella del dirigente più pagato al secondo posto nella stessa azienda. Letteralmente, [prendevano] di più in termini di retribuzione.

Il secondo spunto è stato osservare il loro discorso. I partecipanti tendevano a usare pronomi in prima persona singolare, come "io" e "me", invece di "noi" e "ci", quando parlavano dell'azienda. Il terzo, e il mio preferito, era che i partecipanti sentivano letteralmente che tutto ruotava intorno a loro: io sono la figura più importante e centrale in questa azienda. Quando ho guardato le loro foto nei report annuali dell'azienda, ho scoperto che in realtà avevano foto più grandi. Era più probabile che fossero ritratti da soli.

Questi segnali non si vedono solo nell'ufficio d'angolo, vero? Una nuova ricerca di Keith Campbell e colleghi suggerisce che è possibile individuare questi segnali anche su Facebook. Uno dei modi più semplici per individuare un "presuntuoso" è cercare un pattern che, in olandese, si traduce come "baciare in su, dare calci in giù". Chi "presuntuoso" tende a essere molto attento a gestire l'impressione e ad ingraziarsi qualcuno di livello superiore o più influente. Ma è difficile mantenere la facciata in ogni interazione. Spesso sono i colleghi e i subordinati ad avere una visione più diretta delle vere motivazioni di questa persona.

Knowledge@Wharton : Quello che hai appena detto mi ricorda una storia che ho letto molti anni fa. Quando il Mahatma Gandhi dirigeva una rivista, riceveva lettere di ogni tipo. Una lettera proveniva da una giovane donna che stava per fidanzarsi. Stava per incontrare il suo futuro fidanzato per la prima volta. Voleva sapere come giudicare questa persona. Il consiglio che il Mahatma Gandhi le diede, nelle colonne della rivista che dirigeva, fu: "Non guardare come tratta te. Guarda come tratta i suoi servitori". Penso che sia molto, molto significativo perché con qualcuno che stava cercando di impressionare, ovviamente si sarebbe comportato molto bene. Ma un vero segno di carattere è il modo in cui si trattano le persone vulnerabili.

Grant: È un'osservazione davvero profonda. C'è una famosa citazione attribuita a Samuel Johnson, secondo cui la vera misura di una persona è il modo in cui tratta chi non può farle del bene.

Knowledge@Wharton : Esatto. Ora, lei sottolinea anche che chi dà e chi riceve differiscono notevolmente nel modo in cui approcciano la collaborazione e la condivisione del merito. Può fare qualche esempio di come funziona?

Grant: Questa è una delle dinamiche più interessanti che si possano analizzare. Nel fare le ricerche per il libro, ho utilizzato alcuni esempi storici che ho trovato affascinanti. Uno di questi fu Frank Lloyd Wright, che a un certo punto scoprì, come architetto, che i suoi disegnatori ricevevano essenzialmente più commissioni e più lavoro di lui perché clienti e committenti li trovavano più facili da gestire e altrettanto talentuosi. Ne fu offeso e ritenne che dovessero essergli subordinati. Di fatto, stabilì una regola che vietava loro di accettare commissioni indipendenti. Se, mentre lavoravano nel suo studio, svolgevano un lavoro, anche se lui non lo toccava mai, il suo nome doveva essere firmato per primo. Questo ovviamente gli costò la perdita di molti disegnatori di grande talento. Se si considera la sua eredità, raramente fece da mentore e sostenne molti meno grandi architetti rispetto alla maggior parte di coloro che raggiunsero la sua stessa statura.

Un altro esempio che spicca nella storia è Jonas Salk, ricordato come un eroe per aver scoperto e commercializzato un vaccino contro la poliomielite. Ma se si osserva attentamente il comportamento di Salk, una delle cose che si nota è che non ha mai riconosciuto il merito a nessuno dei membri del suo laboratorio che lo hanno aiutato a scoprire il vaccino e che hanno causato la frattura e la frammentazione del team. Salk non ha mai più fatto una scoperta altrettanto influente. Questo è uno dei costi dell'apparire come chi riceve in una collaborazione: disprezzare altre persone che potrebbero meritare credito. Ciò che chi dona in una collaborazione tende a fare è dare per scontato che il merito non sia a somma zero. Se ti riconosco il merito per i tuoi contributi, questo non toglie necessariamente il mio contributo. Questo rende molto più facile mantenere le persone a bordo di un team nel tempo. Significa, in genere, che se sei un leader o un manager, le persone ti seguiranno se cambi organizzazione o posizione. È un'idea davvero potente, ma spesso più difficile da realizzare.

Knowledge@Wharton : Hai fornito una ragione molto interessante per cui Salk non ha riconosciuto il merito alla sua squadra. C'era un certo pregiudizio in gioco. Potresti spiegarlo?

Grant: Questo deriva dalla psicologia sociale e cognitiva. Il pensiero immediato è: "Beh, se Salk fosse un tipo che prende, sarebbe motivato a dare il meglio di sé. Vanterebbe i suoi successi e sminuirebbe quelli delle persone che lo circondano". Eppure, Ross e colleghi hanno dimostrato ripetutamente che questo tipo di pregiudizi riguarda meno il nostro desiderio di presentarci nella luce più lusinghiera e più l'informazione. C'è una discrepanza tra ciò che sappiamo dei nostri contributi e quelli degli altri.

Nel caso di Salk, ricordava il sangue, il sudore, le lacrime che aveva versato, momento per momento, mentre lavorava alla creazione di quel vaccino contro la poliomielite che aveva salvato migliaia, e forse milioni, di vite. Letteralmente, non riusciva a ricordare il contributo dei suoi colleghi perché non era presente per la maggior parte del tempo. Non li aveva vissuti. Questa è la vera discrepanza che esiste. Eugene Caruso e i suoi colleghi hanno condotto ricerche davvero significative che dimostrano che quando alle persone viene semplicemente chiesto di elencare i contributi dei membri del loro team e i propri, sono letteralmente più capaci di ricordare i propri. Questo è uno dei principali fattori che alimentano i pregiudizi creditizi nella collaborazione.

Knowledge@Wharton : Interessante. Una delle sfide più grandi per qualsiasi manager, o anche per un insegnante, è identificare i cosiddetti "diamanti grezzi": persone che hanno il potenziale per fare grandi cose nel futuro. Puoi raccontarci qualcosa di come fa un insegnante leggendario descritto nel tuo libro?

Grant: Assolutamente. C'è un professore di contabilità all'Università della Carolina del Nord e a Duke, di nome CJ Skender. Quest'uomo ha insegnato a oltre 35.000 studenti nella sua carriera. Ha vinto tutti i premi per l'insegnamento del mondo. Ha un dono straordinario per far emergere il meglio dai suoi studenti. Ha fatto vincere a moltissimi studenti medaglie d'oro, sia nel suo stato che a livello nazionale, per i loro successi in contabilità. Ha avuto più di tre dozzine di studenti che lo hanno seguito diventando professori di contabilità. Quando si osserva il suo approccio, la domanda è: "Come fa?". Molti danno per scontato che abbia un occhio di riguardo per i talenti e che sia in grado di individuare immediatamente i sapienti quantitativi e poi, in pratica, di lavorare con loro.

CJ dice di no, è esattamente l'opposto. Vede ogni studente che entra nella sua classe come un diamante grezzo, in attesa di essere lucidato. Poi cerca di rendere le sue lezioni il più interessanti possibile per far emergere il meglio da quegli studenti. Ora, ovviamente, non funziona con tutti gli studenti. Ma quello che scopre nel tempo è che rendendo il suo materiale interessante, spinge alcune persone a diventare più motivate e più attive. Questo vale per allenatori, leader e manager di tutto il mondo. Se si esaminano le ricerche di Benjamin Bloom e dei suoi colleghi su cosa rendesse qualcuno un tennista di livello mondiale o un musicista di livello mondiale, o persino un matematico o uno scienziato di grande fama, molto raramente questi candidati di livello mondiale erano superiori all'inizio della loro carriera. Sembravano piuttosto nella media quando si iniziava a lavorare con loro. Ma ciò che avevano in comune era un allenatore, un insegnante e un manager che credeva in loro e poneva le loro aspirazioni molto in alto. Ciò ha spesso dato vita a una profezia che si autoavvera, incoraggiandoli a impegnarsi in pratiche più consapevoli e a dedicare le 10.000 ore che, come tutti sappiamo, sono fondamentali per raggiungere la competenza.

Knowledge@Wharton: Un'altra parte davvero affascinante del tuo libro riguarda quella che chiami comunicazione impotente. Cos'è? Cosa significa e in che modo è utile per persuadere e influenzare gli altri?

Grant: Le farò un esempio personale. Quando avevo 25 anni e avevo appena iniziato a insegnare, mi fu chiesto di tenere un corso di leadership e motivazione per i dirigenti senior dell'Aeronautica Militare statunitense. Avevo circa la metà dei loro anni. Avevo appena terminato il dottorato e avevo relativamente poca esperienza. Sentivo che dovevo parlare con il tono più sicuro possibile per affermare davvero la mia credibilità. Entrai, elencai tutte le mie credenziali e descrissi la mia formazione. Poi partecipammo alla sessione. In seguito, ricevetti il ​​feedback del corso. Fu piuttosto deprimente, per usare un eufemismo. Uno dei commenti che mi rimase impresso fu che c'erano più conoscenze tra il pubblico che sul podio. C'erano altri che facevano commenti tipo: "Caspita, i professori ringiovaniscono ogni anno" e "Come può questo tizio insegnarci davvero a guidare? Non è mai stato un leader".

Mi sono seduto a riflettere e ho capito che forse un approccio sicuro, dominante e potente non era la strada migliore per influenzare. Ho deciso di aprirmi con un approccio leggermente diverso. [Quando] sono entrato nella lezione successiva che dovevo tenere, per lo stesso pubblico dell'Aeronautica Militare, ho detto: "Okay. Mi chiamo Adam Grant. So cosa state pensando tutti in questo momento. Cosa posso imparare da un professore che ha 12 anni?". Poi ho aspettato. Dopo pochi secondi, tutti hanno iniziato a ridere. Uno dei colonnelli dell'Aeronautica Militare ha detto: "No, no, no, è completamente sbagliato. Sono sicuro che abbiate almeno 13 anni". Quella è diventata una battuta ricorrente per tutta la sessione. Credo che quello che ho imparato da quell'esperienza è che a volte l'umiltà e la vulnerabilità nella comunicazione, quella che si potrebbe pensare come una comunicazione impotente, sono in realtà un modo più efficace per entrare in contatto con il pubblico.

Ci sono molte ricerche su questo argomento. C'è uno studio classico di Elliot Aronson sull'effetto "pratfall", in cui i concorrenti di un quiz vengono registrati e puoi ascoltarli. Ascolti un esperto, e quando l'esperto si rovescia addosso il caffè, in realtà ti piace di più. Lo umanizza, ti dà un legame autentico con lui. Questo è gran parte del potere della comunicazione impotente.

Knowledge@Wharton : Cosa possono fare i donatori per evitare il burnout e per non diventare zerbini? Sembra che questi siano due rischi piuttosto grandi per chi si considera un donatore.

Grant : Sì, credo sia giusto. In un certo senso, essere un matcher è una strategia più sicura. Sapere che i donatori finiscono in fondo e in cima significa che ci sono dei rischi associati. Ma credo che questi rischi possano essere mitigati con strategie attente. Molto dipende dal definire dei limiti. Molti donatori confondono l'essere d'aiuto o generosi con l'essere disponibili per ogni persona e per ogni richiesta, in ogni momento. Ci sono altri donatori che confondono la generosità con l'empatia e l'abbandono di tutto ciò che si sta facendo per aiutare gli altri. Ci sono anche molti donatori là fuori – questo è un aspetto che ho riscontrato ripetutamente nelle mie ricerche – che si sentono a disagio o inappropriati nel difendere i propri interessi. Credo che dobbiamo lavorare con le persone che rientrano nella fascia del generosità per aiutarle a stabilire limiti chiari e a capire: "Ok, come farò ad aiutare la maggior parte delle persone la maggior parte del tempo?"

Uno dei miei concetti preferiti, che ho incontrato durante la ricerca di approfondimento per il libro, è quello che viene chiamato il favore dei cinque minuti. Invece di limitarti ad aiutare tutti in continuazione, [chiedi]: "Posso offrire qualcosa di valore unico a quest'altra persona che mi richieda cinque minuti o meno?". In pratica, si tratta di trovare un grande beneficio per gli altri, a un costo contenuto per sé stessi...

Knowledge@Wharton : Normalmente le persone credono che l'alternativa all'egoismo – una caratteristica tipica di chi prende – sia l'altruismo. Ma tu hai coniato un altro termine, chiamato "otherish". Potresti spiegare la differenza?

Grant: Quando ho iniziato a studiare il dare e avere, pensavo che fondamentalmente l'interesse personale e l'altruismo fossero sullo stesso piano. C'erano i prenditori, che erano molto egoisti. C'erano i donatori, che erano molto altruisti. In realtà, se si esaminano i dati, si scopre che è più efficace dividere la questione in due e affermare che la preoccupazione per i propri interessi e la preoccupazione per gli interessi altrui sono in realtà motivazioni indipendenti. Si potevano ottenere punteggi bassi e alti su una delle due, o su entrambe. I prenditori tendono a essere puramente egoisti. C'è un gruppo di donatori, puramente altruisti, che antepongono costantemente gli interessi altrui ai propri.

Ma c'è un altro gruppo di donatori che chiamo "altruisti". Si preoccupano di fare del bene agli altri, ma mettono da parte anche i propri interessi. Cercano modi per aiutare gli altri che siano a basso costo o addirittura ad alto beneficio per loro stessi, ovvero "win-win", anziché win-lose. Ecco l'ironia. I donatori altruisti potrebbero essere più altruisti, in linea di principio, perché antepongono costantemente gli interessi altrui ai propri. Ma i miei dati e le ricerche di molti altri dimostrano che in realtà sono meno generosi perché esauriscono le energie, il tempo e le risorse, perché fondamentalmente non si prendono abbastanza cura di sé stessi. I donatori "altruisti" riescono a sostenere la loro generosità cercando modi in cui il dare possa danneggiarli meno o avvantaggiarli di più.

Knowledge@Wharton : Le vulnerabilità che hai individuato prima, ovvero il burnout e il fatto di comportarsi come uno zerbino, sono in realtà cose che colpiscono più di altri i donatori altruisti.

Grant: Esatto. Chi dona altruisticamente corre un rischio molto maggiore di burnout e sfruttamento rispetto a chi dona "altruisticamente".

Knowledge@Wharton : Un'ultima domanda, Adam. Quali consigli pratici, oltre alla lettura del tuo libro, potresti offrire a chi vuole iniziare ad applicare questi principi alla propria vita?

Grant : Ci sono molti consigli disseminati in tutto il libro, in diversi capitoli. Ma se faccio un passo indietro, credo che la prima domanda sia: qual è il tuo stile? Se vai sul sito web Give and Take, Giveandtake.com, c'è un'autovalutazione che puoi fare. C'è anche una valutazione a 360 gradi, entrambe disponibili gratuitamente, in cui puoi farti valutare da altre persone. Questo è davvero il primo passo: guardarsi allo specchio e capire: "Ok, qual è il mio stile predefinito? Potrei comportarmi più come uno che prende quando sto negoziando un contratto importante. Potrei comportarmi più come uno che dona quando ricopro un ruolo di mentore. Probabilmente sono uno che si occupa di trovare un partner quando un collega di un'altra organizzazione mi contatta per una conoscenza specialistica. Ma come tratto la maggior parte delle persone la maggior parte delle volte?". Questo è il primo passo.

Il secondo passo è che, agendo come un donatore, si aprono opportunità sorprendenti, sia per il successo che per il significato. Vorrei chiedere: "Quali sono i tipi di donazione che trovi più energizzanti o più coerenti con le tue competenze?". Per alcuni, significa fare presentazioni. Per altri, condividere il merito. Per altri ancora, assumere il ruolo di mentore. Trovare il proprio stile di donazione è davvero potente. Il vero significato e scopo associato a questo è che, anche se chi dona non ottiene sempre risultati migliori di chi riceve o di chi si abbina, riesce a raggiungere il successo in modi che migliorano e sollevano gli altri, invece di sminuirli. Cercare modi per farlo è probabilmente il percorso più sostenibile verso il successo a lungo termine, sia per gli individui che per le organizzazioni.

Knowledge@Wharton: Adam, grazie mille per aver parlato con Knowledge@Wharton.

Grant : Il piacere è mio. Grazie.