주는 사람 vs. 받는 사람: 누가 앞서 나가는지에 대한 놀라운 진실

동료가 보고서에 대한 피드백을 요청합니다. 링크드인 친구는 주요 지인 중 한 명을 소개해 달라고 요청합니다. 신입 졸업생은 정보 제공을 위한 면접을 원합니다. 워튼 경영대학원 애덤 그랜트 교수의 새로운 연구에 따르면 이러한 요청에 어떻게 대응하는지가 직업적 성공의 사다리에서 어느 위치에 도달할지를 결정하는 중요한 지표가 될 수 있습니다. 그랜트는 최근 Knowledge@Wharton과 인터뷰를 가졌으며, 그의 신간 『Give and Take: A Revolutionary Approach to Success』에서 이 연구 결과를 다룹니다. 이 인터뷰에서 그는 주는 사람, 받는 사람, 그리고 매처의 차이점을 설명하고, 누가 앞서나가고 누가 뒤처지는지 살펴보며, 자신의 스타일을 파악하고 더 큰 성공을 위해 어떻게 적용할 수 있는지 제시합니다.

다음은 대화의 편집된 내용입니다.

Knowledge@Wharton : Adam, 오늘 함께해 주셔서 정말 감사합니다. 책 『Give and Take』에서 사람들은 호혜에 대한 선호도가 다르다고 하셨죠. 사람들을 주는 사람, 받는 사람, 그리고 맞추는 사람으로 나누셨는데, 그 차이점을 먼저 설명해 주시겠어요?

애덤 그랜트 : 이 문제는 두 가지 극단으로 나눠 볼 수 있습니다. 받는 사람과 주는 사람입니다. 받는 사람은 다른 사람과 상호작용을 할 때, 그 사람에게서 최대한 많은 것을 얻으려 하고 자신은 최대한 적게 기여하려고 합니다. 그것이 자신의 목표를 달성하는 가장 빠르고 직접적인 길이라고 생각하는 사람들입니다.

그 반대편에는 제가 "기버(Giver)"라고 부르는 이상한 부류의 사람들이 있습니다. 이들은 단순히 돈을 기부하거나 자원봉사를 하는 것이 아니라, 소개를 해주고, 조언을 해주고, 멘토링을 해주고, 지식을 공유하며 아무런 조건 없이 다른 사람들을 돕고자 합니다. 이러한 기버들은 실제로 상호작용에서 기여하는 쪽을 선호합니다. 우리 중 순수하게 받는 사람이나 순수하게 주는 사람은 거의 없습니다. 대부분은 그 중간 어딘가에 있습니다. 여기서 세 번째 부류의 사람들, 바로 '매칭(Matcher)'이 등장합니다. 매칭은 주고받는 것의 균형을 맞추려고 노력하는 사람입니다. 제가 당신을 도와주면, 당신도 저를 도와주기를 기대합니다. [그들은] 모든 교류를 기록하여 모든 것이 공평하고 정의롭게 진행되도록 합니다.

Knowledge@Wharton : 말씀하신 내용을 보면, 공학이나 의학 같은 분야에서 기부하는 사람들이 결국 최하위에 머무르는 연구 결과가 충분히 논리적으로 보입니다. 왜냐하면 남에게 베푸는 것보다 받는 것에 더 집중한다면 결국 최하위에 머물 가능성이 높기 때문입니다. 그렇다면 누가 최하위에 오르는 걸까요? 그리고 그 이유는 무엇일까요?

Grant: 제가 이 책을 위한 연구를 시작했을 때 가장 흥미로웠던 질문 중 하나였습니다. 다양한 산업, 심지어 국가를 살펴보면 이 세 가지 유형이 어디에나 존재한다는 것을 알 수 있습니다. 실제로 기버(Giver)는 하위권에 과도하게 많이 분포되어 있습니다. 타인을 먼저 생각하는 이들은 종종 소진되거나 테이커(Taker)에게 착취당할 위험에 처합니다. 많은 사람들이 이를 보고 "테이커가 꾸준히 상위권으로 올라가는 것은 어렵습니다. 테이커가 종종 다리를 태우기 때문입니다. 그렇다면 매처(Matcher)가 테이커보다 더 관대하면서도 자신의 이익을 보호하는 것일 겁니다."라고 말합니다. 데이터를 살펴보니 그 답들이 틀렸다는 사실에 정말 놀랐습니다. 결국 기버의 문제입니다. 기버는 대부분의 성공 지표에서 상위권과 하위권 모두에 과도하게 분포되어 있습니다.

저는 영업에서 가장 생산적인 영업 사원은 실제로 고객의 이익을 최우선으로 생각하는 사람이라는 것을 발견했습니다. 이러한 성과는 그들이 쌓아온 신뢰와 호의뿐만 아니라, 그들이 만들어낸 평판에서도 나옵니다. 제가 이 문제를 해결하는 한 가지 방법은 주는 사람의 성공과 받는 사람의 몰락 역시 매처(matcher)에 의해 좌우된다는 것입니다. 매처는 진정으로 정의로운 세상을 믿는 사람입니다. 물론, 받는 사람은 정의로운 세상에 대한 그 믿음을 저버립니다. 매처는 받는 사람이 다른 사람을 이용해 앞서 나가는 것을 용납할 수 없습니다. 이 데이터에 따르면 매처는 종종 험담을 하거나 부정적인 평판 정보를 퍼뜨리는 등, 매처를 처벌하려고 애씁니다.

매처들이 테이커(수혜자)가 착취를 당하는 것을 싫어하듯이, 사람들이 정말 관대하게 행동하면서도 그에 대한 보상을 받지 못하는 것도 싫어합니다. 매처들은 기부자들이 실제로 관대함에 대한 보상을 받도록 하기 위해 그들을 홍보하고 돕고 지원하기 위해 많은 노력을 기울입니다. 이것이 기부자들의 증가를 뒷받침하는 가장 강력한 동력 중 하나입니다.

Knowledge@Wharton: 당신의 책에서 가장 흥미롭게 느낀 점 중 하나는 매우 엄격한 연구와 주는 사람과 받는 사람 모두에 대한 정말 설득력 있는 이야기들이 결합된 것입니다. 당신이 들려주는 다양한 이야기들 중 피터 오데라는 사람에 대한 이야기가 있습니다. 주는 사람이 되는 것이 그에게 도움이 되었을까요, 아니면 해가 되었을까요? 어떤 교훈을 얻을 수 있을까요?

Grant: 위에 나열된 모든 질문에 "네"라고 답하겠습니다. Peter Audet은 제가 가장 좋아하는 사람 중 한 명인데, 이 책을 준비하면서 자료를 수집할 때 만났습니다. 그는 재정 고문인데, 만나는 모든 사람을 돕기 위해 전력을 다하는 사람입니다. 몇 년 동안 구직자 면접을 봤지만, 결국 한 명만 채용하고 나머지는 모두 거절해야 했습니다. 직접 채용하지 못한 사람들을 위해 일자리를 찾는 데 오후 내내 시간을 허비하기도 했고, 그 과정에서 자신의 인맥을 활짝 열었습니다.

남을 돕는다는 이런 성향 때문에 그는 종종 곤경에 처했습니다. 특히 한 사례로, 제가 책에서 브래드라고 부르게 된 그의 동료가 있었는데, 그는 사실상 사업을 접어야 하는 상황이었고, 고객을 빨리 인수할 사람이 필요했습니다. 피터는 "물론이죠, 제가 할게요."라고 말했습니다. 그는 브래드를 돕기 위해 그 자리에서 브래드의 고객에게 약 1만 달러를 지불했습니다. 그런데 몇 달 후, 피터는 고객을 잃기 시작했습니다. 그는 자신이 잃고 있는 고객들이 모두 브래드가 이전에 인수했던 고객들이라는 사실을 알게 되었습니다. 그는 조사를 좀 해본 결과, 브래드가 다시 사업을 시작했다는 것을 알게 되었습니다. 그는 사실상 고객을 다시 데려오면서 피터에게 한 푼도 지불하지 않았습니다. 피터는 엄청난 돈을 잃었습니다. 그 상황에서 그는 횡령범에게 정말 큰 상처를 받았습니다.

하지만 피터와 이야기를 나눠보면, 그는 자신의 커리어에서 엄청난 성공을 거두었다고 말할 것입니다. 그는 연 매출이 7자리 수를 훌쩍 넘는 재무 자문 회사를 운영하고 있습니다. 그리고 그는 베푸는 사람이 되는 것이 자신이 성공할 수 있었던 비결이라고 말합니다. 그가 사업을 성사시키는 비결이며, 사람들이 그를 찾는 이유이기도 합니다. 베푸는 사람들은 단기적으로는 위험을 감수하는 경우가 많습니다. 하지만 장기적으로는 서로 긴밀하게 연결된 세상에서 성공에 매우 중요한 사회적 자본을 쌓게 됩니다. 그의 커리어에서 이러한 모습은 아주 다양한 상황에서 찾아볼 수 있습니다. 제가 가장 기억에 남는 순간 중 하나는 그가 고철 사업 고객을 방문하기 위해 직접 차를 몰고 나갔을 때였습니다. 그 고객은 아주 적은 고객이었고, 돈도 아주 조금밖에 없었습니다. 피터의 동료들은 "가지 마세요. 시간 낭비입니다. 직접 운전해서 가는 것만 해도 시급을 받을 가치가 없습니다."라고 말했습니다. 피터는 "시간을 허비할 가치가 없다고 해서 무시할 수는 없습니다. 저는 제가 할 수 있는 모든 방법으로 돕고 싶습니다."라고 말했습니다. 의뢰인은 고철 노동자가 아니라, 수익성 좋은 고철 사업체의 사장인 것으로 밝혀졌습니다. 피터가 얼마나 관대한 사람인지 알게 된 그는 수수료를 100배로 늘립니다.

피터에게서 배울 수 있는 것 중 하나는, 주는 사람도 단기적으로는 손해를 볼 때가 있다는 것입니다. 피터는 자신을 보호하고 선별하는 데 능숙해졌습니다. 그는 얼마나 도움을 줄지 결정하기 전에 "이 사람은 받는 사람인가, 주는 사람인가, 아니면 매칭하는 사람인가?"라고 묻습니다. 하지만 결국 그는 자신에게 도움을 줄 수 없을 거라고 생각했던 사람들을 돕게 됩니다. 하지만 때로는 그들이 도움을 주기도 합니다.

Knowledge@Wharton : 정말 흥미롭네요. 도움이 필요한 사람을 만나러 나간 덕분에 사업이 몇 배나 성장했죠. 정말 감동적인 이야기네요. 성공적인 기버들은 네트워킹에 어떻게 접근하나요? 그들의 접근 방식은 테이커나 매처와 어떻게 다른가요?

그랜트: 받는 사람은 실제로 엄청나게 광범위한 네트워크를 갖는 경향이 있습니다. 부분적으로는, 한 사람이 관계를 끊으면 네트워크를 유지하기 위해 새로운 사람을 찾아야 하기 때문입니다. 매처는 훨씬 좁은 네트워크를 갖는 경향이 있습니다. 그들은 일반적으로 과거에 자신을 도왔거나 미래에 자신을 도울 수 있을 것으로 예상되는 사람들과만 교류합니다. 결국 기회의 폭이 제한됩니다. 주는 사람은 매처보다 훨씬 더 광범위한 네트워크를 구축하는 경향이 있지만, 받는 사람과는 매우 다른 방식으로 구축합니다. 주는 사람이 새로운 사람을 만났을 때 일반적으로 하는 일은 "내가 이 사람의 삶에 어떻게 가치를 더할 수 있을까? 그리고 이 사람에게 도움이 될 수 있는 내가 무엇을 기여할 수 있을까?"를 고민하는 것입니다. 이는 일반적으로 그들이 쌓아온 관계에서 많은 호의를 만들어내지만, 실제로 필요할 때까지는 종종 잠재되어 있다는 것을 의미합니다.

Knowledge@Wharton : 가짜나 주는 사람의 옷을 입은 받는 사람을 어떻게 알아볼 수 있을까요?

Grant : 아, 그건 제가 책을 쓰면서 조사했던 연구 자료 중 가장 좋아하는 자료 중 하나였어요. 테이커를 찾아내는 효과적인 방법이 몇 가지 있죠. 우선 코너 오피스부터 시작해 볼까요? Chatterjee와 Hambrick이 100개가 넘는 컴퓨터 회사를 조사하고 각 회사의 연례 보고서를 직접 다운로드한 놀라운 연구가 있어요. 그들은 테이커 CEO를 직접 만나보지 않고도 알아낼 수 있는지 알아보려고 했어요. 월가 애널리스트들에게 각 CEO가 얼마나 테이커인지 평가해 달라고 했죠. CEO들을 알고 소통했던 이 애널리스트들은 그들이 얼마나 특권 의식이 강하고, 자기애적이며, 이기적인지 평가했어요.

이러한 평가와 실제로 높은 상관관계를 보인 첫 번째 요인은 CEO와 그 다음으로 높은 연봉을 받는 임원 간의 보상 격차였습니다. 일반적으로 컴퓨터 업계 CEO는 그 회사에서 그 다음으로 높은 연봉을 받는 임원보다 연간 보상이 약 2배에서 2.5배 정도 높습니다. 반면, 일반적인 '테이커' CEO는 그 회사에서 그 다음으로 높은 연봉을 받는 임원보다 연간 보상이 약 7배 더 많았습니다. 말 그대로 보상 측면에서 더 많은 것을 [받았습니다].

두 번째 단서는 그들의 연설을 보는 것이었습니다. 면접관들은 회사에 대해 이야기할 때 "우리"나 "우리"와 같은 1인칭 단수 대명사보다는 "나"나 "저를"과 같은 1인칭 단수 대명사를 사용하는 경향이 있었습니다. 세 번째이자 제가 가장 좋아하는 단서는 면접관들이 모든 것이 저에 대한 것이라고 느꼈다는 것입니다. 저는 이 회사에서 가장 중요하고 중심적인 인물입니다. 회사 연례 보고서에 실린 면접관들의 사진을 보면, 실제로 더 큰 사진을 가지고 있었습니다. 혼자 찍은 사진일 가능성이 더 높았습니다.

그런 신호는 꼭 구석 사무실에서만 나타나는 게 아니죠, 그렇죠? 키스 캠벨과 그의 동료들이 진행한 새로운 연구에 따르면 페이스북에서도 이러한 신호를 발견할 수 있다고 합니다. 받는 사람을 찾는 가장 쉬운 방법 중 하나는 네덜란드어로 "키스 업, 킥 다운"으로 해석되는 패턴을 찾는 것입니다. 받는 사람은 상사나 영향력 있는 사람을 상대할 때 인상 관리와 아첨에 매우 신중한 경향이 있습니다. 하지만 모든 상호작용에서 겉치레를 유지하는 것은 어렵습니다. 상대방의 진짜 동기를 더 직접적으로 파악할 수 있는 사람은 동료나 부하 직원인 경우가 많습니다.

Knowledge@Wharton : 방금 하신 말씀은 제가 오래전에 읽었던 이야기를 떠올리게 합니다. 마하트마 간디가 잡지 편집자였을 때, 온갖 종류의 편지를 받았습니다. 그중 한 편지는 약혼을 앞둔 젊은 여성에게서 온 것이었습니다. 그녀는 예비 약혼자를 처음 만나게 되었는데, 그 사람을 어떻게 판단해야 할지 알고 싶어 했습니다. 마하트마 간디는 자신이 편집하는 잡지 칼럼에서 그녀에게 이렇게 조언했습니다. "그가 당신을 어떻게 대하는지 보지 말고, 그가 하인들을 어떻게 대하는지 보세요." 제 생각에 이 조언은 매우 시사적입니다. 그가 감명을 주고 싶어 하는 사람에게는 당연히 매우 예의 바르게 행동했을 테니까요. 하지만 진정한 인격의 표상은 취약한 사람들을 어떻게 대하는지입니다.

그랜트: 정말 심오한 지적입니다. 새뮤얼 존슨이 한 유명한 말이 있습니다. "사람의 진정한 가치는 자신에게 아무런 도움이 되지 않는 사람을 어떻게 대하느냐에 달려 있다"는 말입니다.

Knowledge@Wharton : 맞아요. 그런데 주는 사람과 받는 사람이 협업과 공로 공유에 접근하는 방식이 상당히 다르다는 점도 지적하셨는데, 이것이 어떻게 작용하는지 예를 들어주시겠어요?

Grant: 이건 여러분이 살펴볼 수 있는 가장 흥미로운 역학 관계 중 하나입니다. 이 책을 위한 연구를 하면서, 저는 몇 가지 흥미로운 역사적 사례를 제시했습니다. 그중 하나는 프랭크 로이드 라이트입니다. 그는 건축가로서 한때 자신의 설계자들이 자신보다 더 많은 의뢰와 작업을 받고 있다는 것을 발견했습니다. 고객과 의뢰인들이 그들과 함께 일하기가 더 쉽고 재능도 뛰어나다고 생각했기 때문입니다. 그는 이에 불쾌감을 느꼈고, 그들이 자신에게 복종해야 한다고 생각했습니다. 그는 실제로 설계자들이 독립적인 의뢰를 받지 못하도록 하는 정책을 세웠습니다. 그의 스튜디오에서 작업하는 동안 그들이 어떤 작업을 하더라도, 설령 그가 직접 작업하지 않았더라도 먼저 그의 이름이 서명되어야 했습니다. 이로 인해 그는 매우 재능 있는 설계자들을 많이 잃었습니다. 그의 유산을 살펴보면, 그가 멘토링하고 옹호한 위대한 건축가는 비슷한 위상을 달성한 대부분의 건축가들보다 훨씬 적었습니다.

역사에서 정말 두드러지는 또 다른 예는 소아마비 백신을 발견하고 상용화한 영웅으로 기억되는 조나스 솔크입니다. 하지만 솔크의 행동을 정말 자세히 살펴보면, 백신을 발견하는 데 도움을 주고 팀을 분열시킨 연구실의 누구에게도 공을 돌리지 않았다는 것을 알 수 있습니다. 솔크는 그 이후로는 영향력 있는 발견을 하지 못했습니다. 이것이 협업에서 받는 사람처럼 보이는 것의 비용 중 하나입니다. 공을 받을 자격이 있는 다른 사람들을 무시하는 것입니다. 협력에서 주는 사람들이 하는 경향은 공로가 제로섬 게임이 아니라고 가정하는 것입니다. 내가 당신의 기여에 대한 공을 당신에게 돌린다고 해서 내 기여가 반드시 사라지는 것은 아닙니다. 이는 시간이 지남에 따라 사람들을 팀에 유지하는 것을 훨씬 쉽게 만듭니다. 일반적으로 리더나 관리자라면 다른 조직이나 다른 직책으로 이동하면 사람들이 당신을 따를 것이라는 것을 의미합니다. 이는 매우 강력하지만 종종 수행하기가 더 어렵습니다.

Knowledge@Wharton : 솔크가 팀원들에게 공을 돌리지 않은 이유에 대해 매우 흥미로운 이유를 제시하셨습니다. 어떤 편견이 작용했던 것 같습니다. 그 이유를 설명해 주시겠습니까?

그랜트: 이는 사회심리학과 인지심리학에서 비롯됩니다. 즉각적인 생각은 "솔크가 받는 사람이었다면 최선을 다하려고 할 거야. 자신의 업적은 자랑하고 주변 사람들의 업적은 무시할 거야."입니다. 하지만 로스와 동료들은 이러한 편견이 자신을 가장 돋보이게 만들고 싶은 욕망 때문이라기보다는 오히려 정보에 더 기인한다는 것을 꾸준히 밝혀왔습니다. 우리가 자신의 기여에 대해 아는 것과 다른 사람들의 기여에 대해 아는 것 사이에는 차이가 있습니다.

솔크의 경우, 그는 수천 명, 어쩌면 수백만 명의 생명을 구한 소아마비 백신 개발을 위해 매 순간 쏟아부은 피와 땀, 눈물을 기억했습니다. 하지만 동료들의 공헌은 거의 기억하지 못했습니다. 대부분의 시간을 현장에 있지 않았기 때문입니다. 실제로 동료들을 경험하지 못했기 때문입니다. 바로 이것이 바로 존재하는 불일치입니다. 유진 카루소와 그의 동료들은 사람들에게 팀원들의 공헌과 자신의 공헌을 나열해 보라고 했을 때 자신의 공헌을 더 잘 기억한다는 것을 보여주는 매우 강력한 연구를 수행했습니다. 이것이 협업에서 신용 편향을 유발하는 주요 요인 중 하나입니다.

Knowledge@Wharton : 흥미롭네요. 모든 관리자, 심지어 교사에게도 가장 큰 어려움 중 하나는 소위 "거친 다이아몬드", 즉 앞으로 큰일을 해낼 잠재력을 가진 사람들을 찾아내는 것입니다. 책에 나오는 전설적인 교사가 어떻게 이 일을 하는지 조금 설명해 주시겠습니까?

Grant: 물론입니다. 노스캐롤라이나 대학교와 듀크 대학교에 CJ 스켄더라는 회계학 교수가 있습니다. 그는 3만 5천 명이 넘는 학생들을 가르쳤습니다. 전 세계 모든 교육상을 수상했고, 학생들의 잠재력을 최대한 끌어내는 놀라운 재능을 가지고 있습니다. 그의 업적으로 수많은 학생들이 그의 주와 전국 대회에서 금메달을 땄습니다. 30명이 넘는 학생들이 그를 따라 회계학 교수가 되었습니다. 그의 접근 방식을 보면 "어떻게 그렇게 할 수 있을까?"라는 의문이 생깁니다. 많은 사람들이 그가 뛰어난 재능을 가진 사람들을 찾아내고, 그들과 함께 일할 수 있다고 생각합니다.

CJ는 "아니요, 정반대입니다."라고 말합니다. 그는 교실에 들어오는 모든 학생을 다듬어지기만을 기다리는 원석처럼 여깁니다. 그리고 학생들의 잠재력을 최대한 끌어내기 위해 최대한 흥미로운 수업을 만들려고 노력합니다. 물론 모든 학생에게 효과가 있는 것은 아닙니다. 하지만 시간이 지나면서 그는 학습 내용을 흥미롭게 만들면서 일부 학생들이 더 동기 부여를 받고 더 열심히 공부하도록 변화시킨다는 것을 알게 되었습니다. 이는 코치, 리더, 그리고 모든 관리자에게 해당됩니다. 벤저민 블룸과 그의 동료들이 세계적인 테니스 선수, 세계적인 음악가, 심지어 수학자나 뛰어난 과학자가 되는 요인에 대한 연구를 살펴보면, 그런 세계적인 인재들이 경력 초기에는 뛰어난 경우가 매우 드물었습니다. 처음 만났을 때는 평범해 보였습니다. 하지만 그들에게는 공통점이 있었습니다. 바로 그들을 믿고 높은 포부를 심어준 코치, 교사, 그리고 관리자였습니다. 이는 종종 스스로 실현되는 예언을 만들어냈는데, 더욱 의도적인 연습에 참여하고 전문성을 얻는 데 꼭 필요한 10,000시간을 투자하도록 영감을 주었기 때문입니다.

Knowledge@Wharton: 책에서 또 하나 흥미로운 부분은 당신이 말하는 무력한 의사소통에 관한 것입니다. 무력한 의사소통이란 무엇일까요? 무슨 뜻인가요? 그리고 다른 사람들을 설득하고 영향을 미치는 데 어떻게 유용한가요?

Grant: 제 개인적인 예를 하나 들어보겠습니다. 제가 25살에 처음 강의를 시작했을 때, 미 공군 고위 간부들을 위한 리더십 및 동기 부여 과정을 가르쳐 달라는 요청을 받았습니다. 당시 저는 그들의 나이의 절반 정도였습니다. 막 박사 학위를 마친 상태였고, 경험도 별로 없었습니다. 제 신뢰를 얻으려면 최대한 자신감 있는 어조로 말해야 한다고 생각했습니다. 강의실에 가서 모든 자격증을 살펴보고 제가 받은 교육 과정을 설명했습니다. 그리고 세션을 진행했습니다. 나중에 강의에 대한 피드백을 받았습니다. 솔직히 말해서, 꽤 우울했습니다. 제 머릿속에 깊이 박힌 말 중 하나는 강단보다 청중이 더 많은 지식을 가지고 있다는 것이었습니다. "세상에, 교수님들이 해마다 젊어지시네요." "이 사람이 어떻게 우리에게 리더십을 가르칠 수 있겠어? 그는 리더가 되어 본 적도 없는데." 같은 말을 하는 사람들도 있었습니다.

저는 잠시 앉아 그 점에 대해 생각해 보았고, 자신감 넘치고, 지배적이며, 강력한 접근 방식이 영향을 미치는 최선의 방법이 아니라는 것을 깨달았습니다. 그래서 조금 다른 접근 방식으로 이야기를 시작하기로 했습니다. 공군에서 같은 청중을 대상으로 다음 수업을 진행하게 되었을 때, 저는 이렇게 말했습니다. "좋아요. 제 이름은 애덤 그랜트입니다. 지금 여러분 모두 무슨 생각을 하고 계신지 압니다. 열두 살짜리 교수님에게서 제가 뭘 배울 수 있을까요?" 그리고는 그냥 기다렸습니다. 몇 초 후, 모두가 웃기 시작했습니다. 공군 대령 중 한 명이 말했습니다. "아니요, 아니요, 아니요, 그건 너무 엉뚱합니다. 적어도 열세 살은 되겠죠." 이 말은 수업 내내 웃음거리가 되었습니다. 그 경험을 통해 제가 배운 것은, 무력한 소통이라고 생각할 수 있는 겸손과 취약성이 오히려 청중과 더 효과적으로 소통하는 방법이라는 것입니다.

이에 대한 연구가 많이 있습니다. 엘리엇 아론슨의 '실수 효과'에 대한 고전적인 연구가 있는데, 퀴즈 볼 참가자들의 말을 녹음해서 듣는 방식입니다. 전문가의 말을 듣게 되는데, 그 전문가가 커피를 온몸에 쏟으면 오히려 그 전문가를 더 좋아하게 됩니다. 전문가를 인간적으로 느끼게 되고, 그와 진정한 유대감을 형성하게 되죠. 이것이 바로 무력한 소통의 힘입니다.

Knowledge@Wharton : 주는 사람은 번아웃을 피하고 남에게 밀리거나 남의 눈치를 보는 사람이 되지 않기 위해 무엇을 할 수 있을까요? 스스로를 주는 사람으로 여기는 사람들에게는 이 두 가지가 꽤 큰 위험 요소인 것 같습니다.

Grant : 네, 맞는 말이라고 생각합니다. 어떤 면에서는 매칭하는 것이 더 안전한 전략입니다. 주는 사람이 결국에는 최하위권과 최상위권에 모두 속한다는 것을 알기 때문에 어느 정도 위험이 따릅니다. 하지만 저는 그러한 위험은 신중한 전략을 통해 완화할 수 있다고 생각합니다. 많은 부분이 경계를 설정하는 것으로 귀결됩니다. 많은 주는 사람들이 도움을 주거나 관대한 태도를 모든 사람과 모든 요청에 ​​항상 응대하는 것과 혼동합니다. 관대한 태도를 공감하고 다른 사람을 돕기 위해 자신이 하는 모든 것을 포기하는 것과 혼동하는 주는 사람들도 있습니다. 제 연구에서도 여러 번 발견했지만, 자신의 이익을 위해 옹호하는 것이 불편하거나 부적절하다고 느끼는 주는 사람들도 많습니다. 저는 주는 사람들과 협력하여 명확한 경계를 설정하고 "좋아요, 어떻게 하면 대부분의 사람들을 대부분의 시간 동안 도울 수 있을까요?"라고 스스로 결정할 수 있도록 도와야 한다고 생각합니다.

이 책을 위한 배경 조사를 하면서 제가 가장 좋아하는 개념 중 하나는 바로 '5분 부탁'입니다. 항상 모든 사람을 돕는 대신, "이 사람에게 5분 안에 할 수 있는, 제가 가진 특별한 가치를 제공할 수 있을까요?"라고 자문해 보세요. 기본적으로 타인에게는 큰 도움이 되지만 자신에게는 적은 비용이 드는 것을 찾는 것입니다.

Knowledge@Wharton : 보통 사람들은 이기적인 태도(받는 사람들이 흔히 가지고 있는 특성)의 대안은 사심 없는 태도라고 생각합니다. 그런데 "다른 사람 같다(otherish)"라는 또 다른 용어를 생각해 내셨는데, 그 차이를 설명해 주시겠어요?

Grant: 제가 처음 기브 앤 테이크를 공부하기 시작했을 때, 저는 이기심과 사심이 기본적으로 같은 스펙트럼에 있다고 생각했습니다. 여기엔 매우 이기적인 받는 사람들이 있었고, 매우 사심 없는 주는 사람들이 있었습니다. 실제로 이 주제에 대한 데이터를 살펴보면, 두 집단을 더 효과적으로 비교해서 자신의 이익에 대한 관심과 타인의 이익에 대한 관심이 실제로는 독립적인 동기라고 말할 수 있습니다. 한 집단은 낮고 다른 집단은 높거나, 둘 다에 대해 높은 점수를 받을 수 있습니다. 받는 사람들은 순전히 이기적인 경향이 있습니다. 반면, 순전히 사심 없는 주는 사람들은 끊임없이 자신의 이익보다 타인의 이익을 우선시합니다.

하지만 제가 "타자적"이라고 부르는 또 다른 기부자 집단이 있습니다. 이들은 타인의 이익에 관심이 있지만, 자신의 이익은 뒷전으로 미룹니다. 이들은 자신에게 비용이 적게 들거나, 심지어 자신에게 큰 이익이 되는, 즉 승패가 아닌 "윈윈" 방식으로 타인을 돕는 방법을 찾습니다. 아이러니한 점은 바로 여기에 있습니다. 사심 없는 기부자들은 원칙적으로는 더 이타적일 수 있습니다. 왜냐하면 그들은 끊임없이 타인의 이익을 자신의 이익보다 우선시하기 때문입니다. 하지만 제 데이터와 많은 사람들의 연구에 따르면, 이들은 실제로는 에너지와 시간이 고갈되고 자원을 잃어버리기 때문에 덜 관대합니다. 기본적으로 자신을 충분히 돌보지 않기 때문입니다. "타자적" 기부자들은 기부가 자신에게 덜 해롭거나 더 큰 이익을 줄 수 있는 방법을 찾음으로써 기부를 지속할 수 있습니다.

Knowledge@Wharton : 앞서 지적하신 번아웃과 남에게 깔려사는 것의 취약점은 사실 사심 없이 베푸는 사람에게 다른 사람보다 더 큰 영향을 미칩니다.

그랜트: 맞아요. 사심 없이 베푸는 사람들은 "다른 사람들처럼" 베푸는 사람들보다 번아웃과 착취의 위험이 훨씬 더 큽니다.

Knowledge@Wharton : 아담, 마지막 질문 하나 더 드릴게요. 이 원칙들을 자신의 삶에 적용하고 싶어 하는 사람들에게 책을 읽는 것 외에 어떤 실질적인 조언을 해 주실 수 있을까요?

Grant : 책의 여러 장에 걸쳐 많은 조언이 담겨 있습니다. 하지만 한 걸음 물러나 생각해 보면, 첫 번째 질문은 "당신만의 스타일은 무엇인가?"입니다. Give and Take 웹사이트인 Giveandtake.com에 가면 자가 진단을 할 수 있습니다. 360도 평가도 무료로 이용할 수 있는데, 다른 사람들에게 평가를 받을 수도 있습니다. 이것이 바로 첫 번째 단계입니다. 거울을 들고 "좋아, 내 기본 행동은 무엇일까? 큰 계약을 협상할 때는 받는 사람처럼 행동할 수도 있고, 멘토링 역할을 할 때는 주는 사람처럼 행동할 수도 있고, 다른 조직의 동료가 전문 지식을 요구할 때는 매처처럼 행동할 수도 있다. 하지만 대부분의 사람들에게 어떻게 대해야 할까?"라고 생각해 보세요. 이것이 첫 번째 단계입니다.

두 번째 단계는, 베푸는 사람처럼 행동할 때 성공과 의미 모두를 위한 놀라운 기회가 있다는 것입니다. 저는 "가장 활력을 불어넣거나 자신의 역량과 가장 잘 맞는 베푸는 방식은 무엇인가요?"라고 질문하고 싶습니다. 어떤 사람들에게는 소개가, 어떤 사람들에게는 공로를 나누는 것이, 또 어떤 사람들에게는 멘토가 되는 것이 될 수 있습니다. 자신만의 베푸는 스타일을 찾는 것은 정말 강력한 힘을 발휘합니다. 그것과 관련된 진정한 의미와 목적은 베푸는 사람이 받는 사람이나 매처보다 항상 더 나은 성과를 내지는 못하더라도, 다른 사람들을 깎아내리는 대신 더 나은 사람으로 만들고 격려하는 방식으로 성공하는 것입니다. 그렇게 할 수 있는 방법을 찾는 것이 개인과 조직 모두에게 장기적으로 성공으로 가는 가장 지속 가능한 길일 것입니다.

Knowledge@Wharton: 아담, Knowledge@Wharton과 인터뷰해주셔서 정말 감사합니다.

그랜트 : 기쁩니다. 감사합니다.