Дарувальники проти тих, хто бере: дивовижна правда про те, хто випереджає

Колега просить вас надати відгук щодо звіту. З’єднання LinkedIn вимагає ознайомлення з одним із ваших ключових контактів. Нещодавній випускник бажає інформаційної співбесіди. Нове дослідження, проведене професором менеджменту Wharton Адамом Грантом, показує, що те, як ви реагуєте на ці запити, може бути вирішальним показником того, куди ви опинитеся на сходах професійного успіху. Нещодавно Грант поговорив з Knowledge@Wharton про свої висновки, які досліджуються в його новій книзі «Віддавати і брати: революційний підхід до успіху». У цьому інтерв’ю він окреслює відмінності між тими, хто дає, хто бере та хто збігається; досліджує, хто випереджає, а хто відстає, і показує, як ми можемо визначити свій власний стиль і адаптувати його для більшого успіху.

Нижче наведено відредаговану стенограму розмови.

Knowledge@Wharton : Адаме, велике спасибі, що приєднався до нас сьогодні. Ви пишете у своїй книзі «Віддавати і брати», що люди відрізняються за своїми перевагами взаємності. Ви поділяєте людей на тих, хто дає, хто бере та хто збігається. Не могли б ви почати з пояснення різниці?

Адам Грант : Ви можете прив’язати це до двох крайнощів: тих, хто бере і тих, хто дає. Беручі — це люди, які, вступаючи у взаємодію з іншою людиною, намагаються отримати якомога більше від цієї людини та зробити якнайменший внесок у відповідь, вважаючи, що це найкоротший і найпряміший шлях до досягнення їхніх власних цілей.

На іншому кінці спектру ми маємо цю дивну породу людей, яких я називаю «дарувальниками». Йдеться не про обов’язкову пожертву грошей чи волонтерство, а прагнення допомогти іншим шляхом представлення, надання порад, надання наставництва чи обміну знаннями без будь-яких умов. Ці дарувальники насправді вважають за краще бути на кінці взаємодії. Дуже небагато з нас просто беруть або просто віддають. Більшість із нас перебуває десь посередині. Це підводить нас до третьої групи людей, які є відповідниками. Матч – це той, хто намагається підтримувати рівномірний баланс віддачі та отримання. Якщо я допоможу тобі, я очікую, що ти допоможеш мені у відповідь. [Вони] ведуть рахунок обмінів, щоб все було чесно і справді справедливо.

Knowledge@Wharton : На основі того, що ви сказали, здається досить логічним, що дослідження показують, що в таких галузях, як інженерія та медицина, ті, хто дарує, опиняються на дні купи. Тому що, очевидно, якщо ви зосереджені на тому, щоб більше давати іншим, ніж брати назад, то цілком ймовірно, що ви опинитесь на дні. Але хто опиняється на вершині купи і чому?

Грант: Це було одне з найцікавіших питань, яке мене зацікавило, коли я почав досліджувати книгу. Ви розглядаєте широкий спектр галузей і навіть країн, і ви бачите, що ці три стилі існують скрізь. Дійсно, тих, хто дає, надмірно представлено внизу. Ставлячи інших людей на перше місце, вони часто наражають себе на небезпеку вигорання або експлуатації з боку тих, хто бере. Багато людей дивляться на це і кажуть: «Такому, хто бере, важко постійно підніматися до вершини, тому що часто ті, хто бере, спалюють мости. Отже, гравці мають бути щедрішими за тих, хто бере, але також захищають власні інтереси». Коли я переглянув дані, я був дуже здивований, побачивши, що ці відповіді були неправильними. Насправді знову ті, хто дарує. Дарувальники надмірно представлені у верхній і нижній частині більшості показників успіху.

Я виявив, що в сфері продажів найпродуктивніші продавці насправді ті, хто ставить інтереси клієнтів на перше місце. Багато в чому це відбувається завдяки довірі та доброму бажанню, які вони створили, а також створеній ними репутації. Одним із способів, як я б це продемонстрував, є те, що успіх тих, хто дає, і падіння тих, хто бере, також обумовлений відповідниками. Матч – це той, хто дійсно вірить у справедливий світ. Звичайно, той, хто бере, порушує цю віру в справедливий світ. Матчі терпіти не можуть бачити, як гравці виходять вперед, користуючись перевагою інших людей. Дані про це свідчать про те, що співачки часто ходять, намагаючись покарати їх, часто пліткуючи та поширюючи негативну інформацію про репутацію.

Подібно до того, як підбірники ненавидять бачити, як ті, хто бере з рук, вони ненавидять бачити, як люди діють справді щедро і не отримують за це винагороди. Збігники часто роблять усе можливе, щоб рекламувати, допомагати та підтримувати тих, хто дарує, щоб переконатися, що вони дійсно отримають винагороду за свою щедрість. Це одна з найпотужніших динаміків зростання тих, хто дарує.

Knowledge@Wharton: Однією з речей, які мене найбільше вразили у вашій книзі, є поєднання дуже ретельного дослідження з деякими справді переконливими історіями як тих, хто дає, так і тих, хто бере. Серед різноманітних історій, які ви розповідаєте, є одна про людину на ім’я Пітер Одет. Те, що дає, допомогло йому чи зашкодило? Які уроки потрібно вивчити?

Грант: Я б сказав «так» усім вищесказаним. Пітер Одет — один із моїх улюблених людей, яких я зустрів, коли робив дослідження для книги. Він фінансовий консультант, і він той хлопець, який докладає зусиль, щоб допомогти кожному, кого зустріне. Протягом багатьох років він проводив співбесіди з кандидатами на роботу, і міг найняти лише одного, а всім іншим був змушений відмовити. Він часто віддавав весь свій день, просто намагаючись знайти роботу для інших людей, яких він не міг найняти сам, відкриваючи для цього свою особисту мережу.

Багато разів ця орієнтація на допомогу іншим створювала для нього проблеми. В одному конкретному випадку у нього був колега, якого я врешті-решт назвав Бредом у книзі, який, по суті, виходив із бізнесу, і йому потрібен був хтось, щоб швидко купити його клієнтів. Пітер сказав: «Звичайно, я це зроблю». В основному він заплатив близько 10 000 доларів за клієнтів Бреда на місці, просто щоб допомогти йому. Через кілька місяців Пітер почав втрачати своїх клієнтів... Він виявив, що всі ці клієнти, яких він втрачав, були колишніми клієнтами Бреда, яких він купив. Він зробив трохи домашнього завдання і дізнався, що Бред повернувся в бізнес. По суті, він приймав своїх клієнтів назад і не платив Пітеру ні цента за них. Це коштувало Пітеру купу грошей. У тій ситуації він справді обпікся на берці.

Проте, якщо ви поговорите з ним, Пітер скаже вам, що він досяг надзвичайного успіху в своїй кар’єрі. Він керує фінансовою консалтинговою компанією, річний дохід якої перевищує семизначну суму. І він скаже вам, що, будучи дарувальником, він просунувся вперед. Ось як він виграє бізнес. Тому люди до нього йдуть. Часто дарувальники піддають себе ризику в короткостроковій перспективі. Але в довгостроковій перспективі вони створюють такий соціальний капітал, який справді важливий для успіху в дуже зв’язаному світі. Ви можете побачити цю гру в багатьох, багатьох різних ситуаціях у його кар'єрі. Одним із моїх улюблених був момент, коли він справді поїхав відвідати клієнта з металобрухту, який був найменшим клієнтом і коштував дуже-дуже мало грошей. Колеги Пітера насправді сказали: «Не хвилюйтеся. Це марна трата вашого часу. Сама поїздка туди не варта вашої погодинної плати». Пітер сказав: «Ви не можете просто ігнорувати когось, тому що вони не варті вашого часу. Я дійсно хочу допомогти всім, чим можу». Клієнт виявляється не металобрухтом, а власником прибуткового металобрухтового бізнесу. Він множить свої гонорари на коефіцієнт 100, коли бачить, який щедрий хлопець Пітер.

Це одна з речей, які ми навчилися від Пітера: ті, хто дарує, у короткостроковій перспективі іноді програють. Пітер став краще захищати себе та перевіряти. Перш ніж визначити, скільки він їм допоможе, [він запитує]: «Ця людина — бере, дає чи підбирає?» Але врешті-решт він також допомагає людям, які, на його думку, ніколи не зможуть йому допомогти. Однак інколи вони це роблять.

Knowledge@Wharton : Це дуже цікаво. Виїзд до когось, хто потребував його допомоги, багаторазово збільшив його бізнес. Це дуже надихаюча історія. Як успішні дарувальники підходять до нетворкінгу? Чим їхній підхід відрізняється від, скажімо, підходів, які приймають або підбирають?

Грант: Тікери зазвичай мають неймовірно широкі мережі. Частково тому, що коли вони спалюють один міст, їм доводиться шукати нових людей для експлуатації, щоб підтримувати роботу мережі. Матчі, як правило, мають набагато вужчі мережі. Зазвичай вони обмінюються лише тими людьми, які допомагали їм у минулому або які, як вони очікують, зможуть допомогти їм у майбутньому. Вони зрештою обмежують свій всесвіт можливостей. Дарувальники, як правило, будують набагато ширші мережі, ніж гравці, але зовсім іншим способом, ніж ті, хто беруть. Що дарувальники зазвичай роблять, коли зустрічають когось нового, так це намагаються з’ясувати: «Як я можу додати цінності в життя цієї людини і що я можу зробити, що може принести користь цій людині?» Зазвичай це означає, що вони в кінцевому підсумку створюють багато доброї волі у відносинах, які вони будують, які часто залишаються бездіяльними, поки вони дійсно не знадобляться.

Knowledge@Wharton : Як розпізнати фальсифікатора чи того, хто бере в одязі дарувальника?

Грант : О, це було одне з моїх улюблених досліджень, які я розглядав під час написання книги. Є кілька потужних способів виявити того, хто бере участь. Почнемо з кутового кабінету. Існує феноменальне дослідження, проведене Чаттерджі та Хамбріком, у якому розглянуто понад 100 комп’ютерних компаній і фактично завантажено річні звіти кожної. Вони намагалися з’ясувати, [чи] можна ідентифікувати генеральних директорів, які беруть участь, навіть не зустрічаючись із ними. Вони змусили аналітиків Уолл-стріт оцінити, скільки отримує кожен генеральний директор. Ці аналітики, які знали генеральних директорів і спілкувалися з ними, оцінювали, наскільки вони мають право, самозакоханість і корисливість.

Першим фактором, який справді сильно корелював із цими рейтингами, була різниця в винагороді між генеральним директором і наступним за найбільшою оплатою керівником. Як правило, генеральний директор комп’ютерної галузі отримує приблизно в два-два з половиною рази більшу річну винагороду, ніж наступний за найбільшою оплатою керівник цієї компанії. Типовий генеральний директор отримував приблизно в сім разів більшу річну винагороду, ніж наступний найбільш високооплачуваний керівник цієї компанії. Вони буквально [взяли] більше з точки зору компенсації.

Другою реплікою було дивитися на їхню промову. Говорячи про компанію, користувачі зазвичай використовували займенники від першої особи однини, як-от «я» і «мене», на відміну від «нас» і «ми». Третій, і мій улюблений, був тим, що користувачі буквально відчували, що все залежить від мене: я найважливіша і центральна фігура в цій компанії. Коли ви дивитеся на їхні фотографії в річних звітах компанії, насправді вони мають більші фотографії. Вони, швидше за все, були зображені поодинці.

Ці сигнали з’являються не просто в кутку офісу, чи не так? Нові дослідження Кіта Кемпбелла та його колег показують, що ви навіть можете помітити ці сигнали у Facebook. Один із найпростіших способів знайти того, хто бере, — це шукати шаблон, який перекладається з голландської як «цілувати вгору, бити вниз». Користувачі, як правило, дуже обережні в управлінні враженнями та залученні, коли вони мають справу з кимось вищим чи впливовішим. Але важко підтримувати фасад у кожній взаємодії. Часто однолітки та підлеглі мають точніше уявлення про справжні мотиви цієї людини.

Knowledge@Wharton : Те, що ви щойно сказали, нагадує мені історію, яку я читав багато років тому. Коли Махатма Ганді редагував журнал, він отримував усілякі листи. Один лист був від молодої жінки, яка збиралася заручитися. Вона збиралася вперше зустрітися зі своїм майбутнім нареченим. Вона хотіла знати, як вона може судити цю людину. Порада, яку Махатма Ганді дав їй на шпальтах журналу, який він редагував, була такою: «Не дивись на те, як він поводиться з тобою. Подивися, як він поводиться зі своїми слугами». Я думаю, що це дуже, дуже показово, тому що з кимось, на кого він намагався справити враження, він, очевидно, поводився б дуже добре. Але справжньою ознакою характеру є те, як ви ставитеся до вразливих людей.

Грант: Це дійсно глибоке спостереження. Існує відома цитата, приписувана Семюелю Джонсону, про те, що справжньою мірою людини є те, як вона ставиться до тих, хто не може принести їй нічого доброго.

Knowledge@Wharton : Саме так. Тепер ви також зазначаєте, що ті, хто дає, і ті, хто бере, дуже відрізняються у підході до співпраці та розподілу кредитів. Чи можете ви навести приклади того, як це працює?

Грант: Це одна з найцікавіших динамік, на яку ви можете подивитися. Досліджуючи книгу, я використовую тут деякі історичні приклади, які мене захоплюють. Одним із них був Френк Ллойд Райт, який одного разу виявив, будучи архітектором, що його креслярі фактично отримують більше замовлень і більше роботи, ніж він, тому що замовники та клієнти вважали, що з ними легше працювати та вони такі ж талановиті. Він був ображений цим і вважав, що вони повинні йому підкорятися. Він фактично встановив політику, що вони не мають права приймати незалежні комісії. Якщо під час роботи в його майстерні вони робили якусь роботу, навіть якщо він ніколи до неї не торкався, його ім'я потрібно було підписувати першим. Це, очевидно, коштувало йому багатьох дуже, дуже талановитих шашек. Якщо ви подивитеся на його спадщину, він рідко наставляв і захищав набагато менше великих архітекторів, ніж більшість тих, хто досяг подібного рівня.

Іншим прикладом, який справді виділяється з історії, є Джонас Солк, якого пам’ятають як героя за відкриття та комерціалізацію вакцини проти поліомієліту. Але якщо ви уважно подивитеся на поведінку Солка, ви побачите, що він ніколи не віддавав належного нікому з людей у ​​своїй лабораторії, які допомогли йому відкрити вакцину, і фактично призвели до розколу та розколу команди. Солк більше ніколи не зробив відкриття, яке було б настільки ж впливовим. Це одна з цін того, щоб виглядати учасником співпраці: зневажати інших людей, які можуть заслуговувати на повагу. Дарувальники зазвичай припускають, що кредит не є нульовою сумою. Якщо я віддаю вам належне за ваш внесок, це не обов’язково зменшує мій внесок. Це значно полегшує утримання людей у ​​команді з часом. Як правило, це означає, що якщо ви лідер або менеджер, люди підуть за вами, якщо ви перейдете в іншу організацію або на іншу роботу. Це дійсно потужно, але часто важче зробити.

Knowledge@Wharton : Ви запропонували дуже цікаву причину, чому Солк не віддав належне своїй команді. У роботі була певна упередженість. Чи могли б ви це пояснити?

Грант: Це випливає з соціальної та когнітивної психології. Миттєва думка така: «Ну, якби Солк був гравцем, він був би мотивований докласти максимум зусиль. Він би сурмив про свої досягнення та справді відкидав досягнення людей навколо нього». Тим не менш, Росс і його колеги послідовно доводили, що подібні упередження пов’язані не стільки з нашим бажанням намалювати себе в найпривітнішому світлі, а більше з інформацією. Існує розбіжність між тим, що ми знаємо про свій власний внесок і внески інших.

У випадку Солка він згадав кров, піт і сльози, які він вливав миттєво, коли працював над створенням вакцини проти поліомієліту, яка врятувала тисячі, а можливо, і мільйони життів. Він буквально не міг згадати внески своїх колег, тому що його не було там багато часу. Він насправді їх не відчував. Це дійсно розбіжність, яка існує. Юджин Карузо та його колеги провели справді потужне дослідження, яке показало, що коли людей просто просять перерахувати внески членів їхньої команди та їхні власні, вони буквально краще запам’ятовують свій власний внесок. Це один із важливих факторів, який сприяє кредитним упередженням у співпраці.

Knowledge@Wharton : Цікаво. Одним із найбільших викликів для будь-якого керівника чи навіть учителя є визначення так званих «необроблених діамантів»: людей, які мають потенціал робити великі речі, рухаючись вперед. Чи можете ви розповісти нам трохи про те, як це робить легендарний учитель, описаний у вашій книзі?

Грант: Абсолютно. Є професор бухгалтерського обліку в Університеті Північної Кароліни та Дюк на ім’я Сі Джей Скендер. За свою кар’єру чоловік навчив понад 35 000 студентів. Він отримав усі педагогічні нагороди на планеті. Він має надзвичайний дар виявляти найкраще у своїх учнях. Його багато, багато студентів виграли золоті медалі як у його штаті, так і на національному рівні за свої успіхи в бухгалтерському обліку. За ним було більше трьох десятків студентів, які стали професорами бухгалтерського обліку. Коли ви дивитеся на його підхід, виникає питання: "Як він це робить?" Багато людей припускають, що він чудово розбирається в талантах і що він одразу здатний помітити кількісні спеціалісти, а потім по суті працювати з ними.

CJ каже, що ні, це якраз навпаки. Він дивиться на кожного учня, який заходить до його класу, як на необроблений діамант, який чекає, щоб його відшліфували. Потім він намагається зробити свої заняття якомога цікавішими, щоб виявити найкраще в цих студентах. Зараз, звичайно, не з кожним учнем виходить. Але з часом він виявляє, що, роблячи свій матеріал цікавим, він справді спонукає деяких людей ставати більш мотивованими та працелюбнішими. Це стосується і тренерів, і лідерів, і менеджерів скрізь. Якщо ви подивитеся на дослідження Бенджаміна Блума та його колег про те, що зробило когось тенісистом світового класу чи музикантом світового класу, або навіть математиком чи вченим із великим визнанням, дуже рідко ці кандидати світового класу були кращими на початку своєї кар’єри. Вони виглядали досить середньо, коли ви почали з ними. Але спільним для них був тренер, вчитель і менеджер, які вірили в них і дуже високо ставили їхні прагнення. Це часто створювало пророцтво, що самореалізується, надихаючи їх брати участь у більш обдуманій практиці та витратити 10 000 годин, які, як ми всі знаємо, є критично важливими для досягнення досвіду.

Knowledge@Wharton: Ще одна справді захоплююча частина вашої книги стосується того, що ви називаєте безсилою комунікацією. Що це? Що це означає і як це корисно для переконання та впливу на інших?

Грант: Я наведу вам власний приклад цього. Коли мені було 25 і я тільки почав викладати, мене попросили викладати курс лідерства та мотивації для вищого керівництва ВПС США. Я був приблизно вдвічі молодший за них. Я щойно закінчив докторську дисертацію і мав відносно невеликий досвід. Я відчував, що мені потрібно говорити максимально впевненим тоном, щоб справді підтвердити свою довіру. Я прийшов, пройшовся по всіх своїх облікових даних і описав, якою була моя підготовка. Потім ми пройшли сесію. Після цього я отримав відгук про курс. Це, м’яко кажучи, було досить депресивним. Одне з зауважень, яке справді запало мені в голову, було те, що в аудиторії було більше знань, ніж на подіумі. Були й інші люди, які робили коментарі на кшталт: «Боже, професори стають молодшими з кожним роком» і «Як цей хлопець справді міг навчити нас керувати? Він ніколи не був лідером».

Я відкинувся на спину, подумав про це й зрозумів, що, можливо, впевнений, домінуючий, потужний підхід — це не найкращий шлях впливу. Я вирішив відкритися з дещо іншим підходом. [Коли] я зайшов до наступного класу, де мав викладати, для тієї самої аудиторії у ВПС, я сказав: «Добре. Мене звуть Адам Грант. Я знаю, про що ви всі зараз думаєте. Чого я можу навчитися від професора, якому 12 років?» Тоді я просто чекав. Через кілька секунд усі почали сміятися. Один із полковників ВПС сказав: «Ні, ні, ні, це далеко. Я впевнений, що тобі принаймні 13». Це стало постійним жартом протягом усієї сесії. Мені здається, те, що я навчився з цього досвіду, полягає в тому, що інколи скромність і вразливість у спілкуванні, те, що ви можете вважати безсилим спілкуванням, насправді є сильнішим способом зв’язатися з аудиторією.

Про це багато досліджень. Є класичне дослідження Елліота Аронсона про ефект падіння, де записуються учасники тестів, і ви можете їх послухати. Ви чуєте експерта, і коли експерт розливає каву на себе, він вам більше подобається. Це олюднює його, дає вам справжній зв’язок із ним. Це велика сила безсилого спілкування.

Knowledge@Wharton : Що можуть зробити ті, хто дарує, щоб уникнути виснаження та не стати килимками? Здається, це два досить великі ризики для людей, які вважають себе дарувальниками.

Грант : Так, я думаю, що це правильно. У певному сенсі бути підбором — безпечніша стратегія. Знання того, що дарувальники опиняються внизу і зверху, означає, що з цим пов’язані певні ризики. Але я думаю, що ці ризики насправді можна зменшити за допомогою обережних стратегій. Багато в чому це зводиться до встановлення меж. Багато тих, хто дарує, плутають бути корисними чи щедрими з тим, щоб завжди бути доступними для кожної людини та кожного запиту. Є й інші дарувальники, які плутають щедрість із співчуттям і відмовляються від усього, що ви робите, щоб допомогти іншим. Також є багато тих, хто дарує гроші, — це те, що я знову і знову знаходив у своєму дослідженні, — які відчувають, що незручно або недоречно відстоювати власні інтереси. Я вважаю, що нам потрібно працювати з людьми, які належать до другого кінця спектру, щоб допомогти їм встановити чіткі межі та визначити: «Гаразд, як я збираюся допомагати більшості людей у ​​більшості випадків?»

Одна з моїх улюблених концепцій, з якою я зіткнувся, коли досліджував передумови для книги, це так звана п’ятихвилинна послуга. Замість того щоб просто допомагати всім весь час, [запитайте]: «Чи можу я запропонувати цій іншій людині щось унікальне, що займе у мене п’ять хвилин або менше?» В основному йдеться про пошук великої користі для інших, але низьку вартість для себе....

Knowledge@Wharton : Зазвичай люди вважають, що альтернативою егоїзму — рисі, якою зазвичай володіють ті, хто бере — є безкорисливість. Але ви придумали інший термін, який називається «інший». Чи могли б ви пояснити різницю?

Грант: Коли я вперше почав вивчати взаємодію, я думав, що особистий інтерес і безкорисливість знаходяться в одному спектрі. У вас тут були захоплювачі, які були дуже егоїстичними. У вас були жертви, які були дуже самовідданими. Насправді виявляється, якщо ви подивіться на дані про це, ви можете більш ефективно намалювати їх два за двома і сказати, що турбота про власні інтереси та турбота про інтереси інших людей насправді є незалежними мотиваціями. Ви можете отримати низький і високий бал на одному або на обох. Ті, хто бере, як правило, суто егоїсти. Є одна група дарувальників, які є безкорисливими, які постійно ставлять інтереси інших людей вище своїх власних.

Але є інша група дарувальників, яку я називаю «іншою». Вони піклуються про те, щоб принести користь іншим, але вони також зберігають власні інтереси в дзеркалі заднього виду. Вони будуть шукати способи допомогти іншим, які або недорого коштують для них самих, або навіть мають високу користь для них самих, тобто «виграш-виграш», на відміну від виграшу-програшу. Ось у чому іронія. Безкорисливі дарувальники в принципі можуть бути більш альтруїстичними, оскільки вони постійно ставлять інтереси інших людей вище своїх власних. Але мої дані та дослідження багатьох інших показують, що вони насправді менш щедрі, тому що у них закінчується енергія, час і вони втрачають свої ресурси, тому що вони в основному недостатньо піклуються про себе. «Інші» дарувальники можуть підтримувати свої жертви, шукаючи способи, якими жертви можуть завдати їм менше шкоди або принести більше користі.

Knowledge@Wharton : Вразливі місця, які ви визначили раніше, пов’язані з вигоранням і тим, що ви залишаєтеся під дверима, насправді впливають на безкорисливих дарувальників більше, ніж на інших.

Грант: Правильно. Безкорисливі дарувальники піддаються набагато більшому ризику вигорання та експлуатації, ніж «інші» дарувальники.

Knowledge@Wharton : Останнє запитання, Адаме. Які практичні поради, окрім прочитання вашої книги, ви можете дати людям, які хочуть почати застосовувати ці принципи у своєму житті?

Грант : У книзі в різних розділах є багато порад. Але коли я роблю крок назад, я думаю, що перше запитання: який твій власний стиль? Якщо ви зайдете на веб-сайт Give and Take.com, ви зможете пройти самооцінку. Існує також 360 оцінка, обидва доступні безкоштовно, де ви можете змусити інших людей оцінити вас. Це справді перший крок: підняти дзеркало й зрозуміти: «Гаразд, який мій стандарт? Я можу діяти більше як той, хто бере, коли веду переговори про великий контракт. Я можу діяти більше як той, хто дає, коли я виконую роль наставника. Я, мабуть, підбираю, коли колега з іншої організації звертається до мене за деякими спеціальними знаннями. Але як я ставлюся до більшості людей більшу частину часу?» Це перший крок.

Другий крок полягає в тому, що є кілька дивовижних можливостей як для успіху, так і для сенсу, якщо діяти як дарувальник. Я хотів би запитати: «Які типи благодійності, на ваш погляд, найбільш енергійні або відповідають вашим навичкам?» Для деяких людей це знайомство. Для інших це спільне використання кредиту. Для інших це означає стати наставником. Знайти свій власний стиль дарування – це справді сильно. Справжній сенс і мета, пов’язані з цим, полягає в тому, що навіть якщо ті, хто дає, не завжди виходять кращими, ніж ті, хто бере чи підбирає, їм вдається досягти успіху таким чином, щоб зробити інших кращими та підняти інших, замість того, щоб принижувати їх. Шукати способи зробити це, ймовірно, є найстабільнішим шляхом до успіху в довгостроковій перспективі як для окремих осіб, так і для організацій.

Knowledge@Wharton: Адаме, велике спасибі за розмову з Knowledge@Wharton.

Грант : Із задоволенням. дякую