Givers Vs Takers: Who Gets Ahead Buruzko Egia Harrigarria

Lankide batek txosten bati buruzko iritzia eskatzen dizu. LinkedIn konexio batek zure kontaktu nagusietako baten aurkezpena eskatzen du. Graduatu berri batek informazio elkarrizketa bat nahi luke. Adam Grant Wharton-eko kudeaketa irakaslearen ikerketa berriek agerian uzten dute eskaera horiei nola erantzuten diezun arrakasta profesionalaren eskaileran non geratuko zaren adierazle erabakigarria izan daitekeela. Grant-ek duela gutxi Knowledge@Whartonekin hitz egin zuen bere aurkikuntzei buruz, Give and Take: A Revolutionary Approach to Success liburu berrian aztertzen direnak. Elkarrizketa honetan, ematen duten, hartzen duten eta parekideen arteko ezberdintasunak zehazten ditu; nork aurrera egiten duen eta nork atzean geratzen den aztertzen du, eta gure estiloa nola identifikatu eta arrakasta handiagoa lortzeko nola moldatu dezakegun erakusten du.

Ondoren, elkarrizketaren transkripzio editatu bat dator.

Knowledge@Wharton : Adam, mila esker gaur gurekin bat egiteagatik. Zure liburuan, Eman eta Hartu, idazten duzu jendea desberdina dela elkarrekikotasunarekiko lehentasunetan. Ematen, hartzen eta parekideetan banatzen duzu jendea. Hasteko al zinateke aldea azaltzen?

Adam Grant : Hau bi muturretan aingura dezakezu: hartzaileak eta emaileak. Hartzaileak beste pertsona batekin elkarreraginean sartzen direnean pertsona horrengandik ahalik eta gehien lortzen saiatzen diren pertsonak dira eta trukean ahal duten gutxien ekarpena egiten saiatzen ari direnak dira, euren helburuak lortzeko biderik laburrena eta zuzenena dela uste baitute.

Espektroaren beste muturrean, "emaile" deitzen dudan jende arraza arraro hau dugu. Ez da nahitaez dirua ematea edo boluntario izatea, baizik eta besteei laguntzea bilatzen, aurkezpen bat eginez, aholkuak emanez, tutoretza emanez edo ezagutzak partekatuz, inolako loturarik gabe. Ematen horiek nahiago dute elkarrekintza baten amaieran egotea. Oso gutxi gara hartzaileak edo emaile hutsak. Gutako gehienak tarteko nonbait ibiltzen gara. Horrek hirugarren taldera garamatza, parekideak direnak. Harremanaren arteko oreka berdintsua mantentzen saiatzen den pertsona da. Laguntzen badizut, espero dut trukean lagunduko didazula. [Haiek] truke asko mantentzen dituzte, dena bidezkoa eta benetan justua izan dadin.

Knowledge@Wharton : Nahikoa logikoa dirudi, zuk esan duzunaren arabera, ikerketak erakusten duela ingeniaritza eta medikuntza bezalako alorretan, emaileak muturrean geratzen direla. Zeren eta, jakina, besteei itzuleran baino gehiago ematera bideratzen bazara, litekeena da behealdean bukatzea. Baina nork bukatzen du piloaren goialdean, eta zergatik?

Grant: Hori izan zen liburuaren ikerketa egiten hasi nintzenean interesatu zitzaidan galdera liluragarrienetako bat. Industria eta herrialde askotatik begiratzen dituzu, eta hiru estilo hauek nonahi daudela ikusten duzu. Izan ere, emaileak gainordezkatuta daude behealdean. Beste pertsonak lehenik jarriz, sarritan euren burua erretzeko edo hartzaileek esplotatuak izateko arriskuan jartzen dute. Jende askok hori ikusten du eta esaten du: "Beno, zaila da hartzaileak koherentziaz gora egitea, sarritan, hartzaileak zubiak erre egiten baititu. Beraz, bikotekideak izan behar dira hartzaileak baino eskuzabalagoak direnak, baina baita beren interesak babesten ere". Datuak begiratu nituenean, benetan harrituta geratu nintzen erantzun horiek okerrak zirela ikustean. Egia esan, emaileak dira berriro. Ematzaileak gehiegi ordezkatuta daude arrakasta-neurri gehienen goialdean eta behealdean.

Salmentetan, salmenten pertsona produktiboenak bezeroen interesak lehenbailehen jartzen dituztenak direla. Hori asko eraiki duten konfiantzatik eta borondate onetik dator, baina baita sortzen duten ospetik ere. Hau antzeztuko nukeen moduetako bat ematea da emaileen arrakasta eta jasotzaileen erorketa parekideek ere bultzatzen dutela. Partida bat mundu justu batean benetan sinesten duen norbait da. Jakina, hartzaileak mundu justu baten sinesmen hori urratzen du. Partiduek ezin dute jasan hartzaileak beste pertsona batzuez aprobetxatuz aurrera ateratzen ikustea. Honi buruzko datuek iradokitzen dute parekideek askotan zigortu nahian ibiliko direla, askotan esamesak eginez eta ospe informazio negatiboa zabalduz.

Parekideek gorroto dute hartzaileak esplotaziotik alde egiten ikustea, jendeak eskuzabaltasunez jokatzen ikustea eta horregatik saririk ez jasotzea ere gorroto dute. Matchers sarritan alde egingo dute emaileak sustatzeko, laguntzeko eta laguntzeko, beren eskuzabaltasunagatik sarituak izan daitezen ziurtatzeko. Hori da emaileen gorakadaren atzean dagoen dinamikarik indartsuenetako bat.

Knowledge@Wharton: Zure liburuari buruz liluragarrien iruditu zaidan gauzetako bat ikerketa oso zorrotzaren konbinazioa da, bai emaileen eta bai jasotzaileen istorio benetan sinesgarri batzuekin. Kontatzen dituzun istorio ezberdinen artean, Peter Audet izeneko pertsona bati buruzkoa dago. Ematea izateak lagundu edo kalte egin al zion? Zeintzuk dira ikasi beharreko ikasgaietako batzuk?

Grant: Aurreko guztiari baietz esango nioke. Peter Audet liburuaren ikerketa egiten ari nintzela ezagutu nuen gogokoenetako bat da. Finantza-aholkulari bat da, eta ezagutzen dituen guztiei laguntzeko bere bidea egiten duen tipoa da. Urte luzez, lan-hautagaiak elkarrizketatu zituen, eta bakarra kontratatu ahal izango zuen eta beste guztiak baztertu beharko zituen. Askotan bere arratsalde osoa uzten zuen bere burua kontratatu ezin zituen beste pertsonentzako lana bilatzen saiatzen, benetan bere sare pertsonala irekiz horretarako.

Askotan, besteei laguntzeko orientazio horrek arazoak sortzen zizkion. Kasu zehatz batean, liburuan Brad deituz amaitu nuen lankide bat zuen, funtsean negoziotik ateratzen ari zena, eta norbait behar zuen bere bezeroak azkar erosteko. Pedrok esan zuen: "Ziur, egingo dut". Funtsean, 10.000 dolar inguru ordaindu zituen Brad-en bezeroentzat lekuan bertan, berari laguntzeko. Orduan, hilabete batzuk geroago, Peter bere bezeroak galtzen hasi zen... Galtzen ari zen bezero horiek guztiak berak erositako Braden bezero ohiak zirela deskubritu zuen. Etxeko lan pixka bat egin zuen eta Brad negoziora itzuli zela jakin zuen. Funtsean, bere bezeroak itzultzen ari zen eta ez zion Peterri haiengatik dirurik ordaintzen. Peterri diru mordoa kostatu zitzaion. Benetan erre egin zuen hartzaile batek egoera horretan.

Hala ere, Peterrek esango dizu, berarekin hitz egiten baduzu, arrakasta izugarria izan duela bere ibilbidean. Zazpi zifra baino gehiago dituen finantza aholkularitza enpresa zuzentzen du, urteko diru-sarreren arabera. Eta esango dizue emaile izatea dela aurreratu dela. Horrela irabazten du negozioak. Horregatik joaten da jendea. Askotan emaileak arriskuan jartzen ditu epe laburrean. Baina epe luzera, oso lotuta dagoen mundu batean arrakasta izateko benetan garrantzitsua den kapital sozial mota eraikitzen dute. Bere ibilbidean hainbat eta hainbat egoeratan antzeztu dezakezu. Nire gogokoenetako bat izan zen benetan txatarra negozioko bezero bat bisitatzera joan zenean, bezero txikiena zen, oso-oso diru gutxi balio zuena. Peterren lankideek esan zuten: "Ez kezkatu. Zure denbora galtzea da. Hortik kanpo ibiltzeak bakarrik ez du merezi zure orduko kuota". Peterrek esan zuen: "Ezin duzu inor alde batera utzi zure denbora merezi ez duelako. Benetan lagundu nahi dut ahal dudan moduan". Bezeroa ez da txatarra-langilea, txatarraren negozio irabazi baten jabea baizik. Bere kuotak 100 faktorez biderkatzen ditu Peter nolako mutil eskuzabala den ikusten duenean.

Hori da Peterengandik ikasten dugun gauzetako bat: emaileek, epe laburrean, batzuetan galtzen dute. Peter hobetu da bere burua babesten eta proiektatzen. Zenbat lagunduko dien zehaztu aurretik, [galdetzen du:] "Pertsona hau hartzen al da, ematen duena edo parekatzen duena?" Baina azkenean, inoiz espero ez lukeen jendeari ere laguntzen dio berriro lagundu ahal izatea. Hala ere, batzuetan bai.

Knowledge@Wharton : Oso interesgarria da. Bere laguntza behar zuen norbait ikustera irteteak bere negozio ugari biderkatu zituen. Oso istorio inspiratzailea da. Nola hurbiltzen dira emaile arrakastatsuak sarera? Zertan desberdintzen da haien ikuspegia, demagun, hartzaileak edo parekoak?

Grant: Hartzaileek sare izugarri zabalak izan ohi dituzte. Neurri batean, zubi bat erretzen dutenean, ustiatzeko jende berria bilatu behar dutelako, sareari eusteko. Partiduek sare askoz estuagoak izan ohi dituzte. Normalean iraganean lagundu dieten edo etorkizunean lagundu ahal izatea espero duten pertsonekin soilik trukatuko dute. Aukeren unibertsoa mugatzen amaitzen dute. Ematen dutenek parekideek baino sare zabalagoak eraiki ohi dituzte, baina hartzaileek baino modu oso ezberdinean. Zer egin ohi dute emaileek norbait berri bat ezagutzen dutenean: "Nola gehitu dezaket balioa pertsona honen bizitzari, eta zer ekarpen egin dezaket pertsona honi mesede egin diezaiokeen?" Horrek esan nahi du normalean borondate on asko sortzen dutela eraikitzen dituzten harremanetan, askotan lozorroan dagoena benetan behar duten arte.

Knowledge@Wharton : Nola ikusten duzu faltsu bat, edo emailearen arropetan hartzen duen bat?

Grant : Ah, hori zen liburua idaztean aztertu nuen nire ikerketa-talderik gogokoenetako bat. Hartzaile bat antzemateko modu indartsu pare bat daude. Has gaitezen txokoko bulegotik. Chatterjee eta Hambrick-ek egindako ikerketa zoragarri bat dago, 100 ordenagailu-enpresa baino gehiago aztertu eta bakoitzaren urteko txostenak deskargatu zituena. Hartzaileen zuzendari nagusiak identifikatu ahal izango zenituzkeen [ezartzen] saiatu ziren haiek inoiz ezagutu gabe. Wall Streeteko analistek zuzendari nagusi bakoitza zenbat den baloratzeko lortu zuten. Zuzendari nagusiak ezagutu eta haiekin elkarreraginean aritu ziren analista hauek baloratu zuten zenbateraino zuten eskubidea eta nartzisista eta autozerbitzua.

Balorazio horiekin benetan erlazionatu zuen lehen faktorea zuzendari nagusiaren eta ondoen ordaindutako zuzendariaren arteko ordainsari-aldea izan zen. Normalean, informatika-industriako zuzendari nagusi batek urtean bi edo bi aldiz eta erdiko kalte-ordaina hartzen du konpainia horretako hurrengo exekutiboari baino. Hartzaileen CEO tipikoak urteko ordainsari handiagoa izan zuen konpainia horretako hurrengo exekutiboa baino. Literalki [hartu] gehiago kalte-ordainei dagokienez.

Bigarren seinalea haien hizkerari begira zegoen. Hartzaileek lehen pertsonako izenordain singularrak erabili ohi zituzten, "ni" eta "ni" bezalakoak, "gu" eta "gu"ren aldean, enpresari buruz hitz egitean. Hirugarrena, eta gogokoena, hartzaileek literalki sentitu zuten niri buruz ari zela: enpresa honetako pertsonaia garrantzitsuena eta zentrala naiz. Enpresaren urteko txostenetan haien argazkiak ikusi dituzunean, argazki handiagoak zituzten. Litekeena da bakarrik irudikatzea.

Seinale horiek ez dira izkinako bulegoan bakarrik agertzen, ezta? Keith Campbell-ek eta bere lankideek egindako ikerketa berriak daude Facebook-en arrasto hauek aurki ditzakezula iradokitzen dutenak. Hartzaile bat bilatzeko modurik errazenetako bat nederlanderatik funtsean "musuka, ostikoka" bezala itzultzen den eredua bilatzea da. Hartzaileak kontu handiz ibili ohi dira inpresioak kudeatzen eta aberastasunean goi mailako edo eragin handiagoko norbaitekin ari direnean. Baina zaila da elkarrekintza guztietan fatxada mantentzea. Askotan parekoak eta menpekoak dira pertsona honen benetako motiboak nolakoak diren ikusteko leiho zuzenagoa dutenak.

Knowledge@Wharton : Esan berri duzunak duela urte asko irakurri nuen istorio bat ekartzen dit gogora. Mahatma Gandhik aldizkari bat editatzen zuenean, mota guztietako gutunak jasotzen zituen. Gutun bat ezkongaitzear zegoen emakume gazte batena zen. Bere senargaia izango zen lehen aldiz ezagutuko zuen. Pertsona hori nola epaitu zezakeen jakin nahi zuen. Mahatma Gandhik eman zion aholkua, berak zuzendutako aldizkariko zutabeetan, hauxe zen: "Ez begiratu nola tratatzen zaituen. Begira nola tratatzen dituen bere zerbitzariak". Uste dut hori oso-oso adierazgarria dela, zeren eta hunkitzen saiatzen ari zen norbaitekin, jakina, oso ondo portatuko zen. Baina izaeraren benetako seinalea ahulean dauden pertsonak nola tratatzen dituzun da.

Grant: Hori oso behaketa sakona da. Samuel Johnsoni egotzitako aipamen famatu bat dago, pertsona baten benetako neurria onik egin ez diezaiokeen norbait nola tratatzen duen dela.

Knowledge@Wharton : Zehazki. Orain, gainera, azpimarratzen duzu emaileak eta hartzaileak nahiko desberdinak direla elkarlanari eta partekatzeko kredituei dagokienez. Eman al dezakezu nola funtzionatzen duen jakiteko adibiderik?

Grant: Ikus dezakezun dinamika interesgarrienetako bat da. Liburuaren ikerketa egiterakoan, liluragarriak iruditu zaizkidan adibide historiko batzuk erabiltzen ditut hemen. Bata Frank Lloyd Wright izan zen, garai batean, arkitekto gisa, bere marrazkilariek bera baino enkargu gehiago eta lan gehiago lortzen zutela, bezeroek eta bezeroek errazago lan egiten zutelako eta talentu bezain trebeak zirelako. Horrek mindu egin zuen eta haren menpe egon behar zutela uste zuen. Egia esan, batzorde independenteak onartzen ez zituzten politika ezarri zuen. Bere estudioan lan egiten zuten bitartean lan bat egiten bazuten, inoiz ukitu ez bazuen ere, bere izena sinatu behar zen lehenik. Hori, jakina, oso-oso talentu handiko zirriborro jende asko kostatu zitzaion. Bere ondarea begiratuz gero, oso gutxitan egin zuen tutore eta defendatu zuen antzeko altuera lortu zuten gehienek baino askoz arkitekto handi gutxiago.

Historiatik benetan nabarmentzen den beste adibide bat Jonas Salk da, poliomielitisaren txertoa aurkitu eta komertzializatzeagatik heroi gisa gogoratua. Baina Salk-en jokaera oso ondo aztertzen baduzu, ikusiko duzun gauzetako bat da bere laborategiko inori txertoa deskubritzen lagundu eta taldea haustura eta zatiketa eragin zuen inori krediturik eman. Salk-ek inoiz ez zuen ia eragin handia izan zuen aurkikuntzarik egin. Hau da kolaborazio batean hartzaileak bezala agertzeak dakartzan kostuetako bat: meritua merezi duten beste pertsona batzuk gutxiestea. Ematen dutenek lankidetzan egin ohi dutena da kreditua ez dela zero batura suposatzea. Zure ekarpenen meritua ematen badizut, horrek ez du zertan nire ekarpena kenduko. Horrek asko errazten du denboran zehar jendea taldean mantentzea. Esan nahi du, normalean, liderra edo kudeatzailea bazara, jendeak jarraituko dizula beste erakunde batera edo beste lan batera aldatzen bazara. Hori benetan indartsua da, baina askotan zailagoa da.

Knowledge@Wharton : Salk-ek bere taldeari meriturik eman ez dion arrazoi oso interesgarria eskaini diozu. Nolabaiteko joera zegoen lanean. Azalduko al zenuke hori?

Grant: hau psikologia sozial eta kognitibotik ateratzen da. Berehalako pentsamendua hauxe da: "Beno, Salk hartzailea izango balitz, motibatuta egongo litzateke bere onena aurrera egiteko. Bere lorpenak tronpetatuko lituzke eta bere inguruko jendea benetan baztertuko luke". Hala ere, Rossek eta lankideek etengabe erakutsi dute alborapen mota hauek gure burua argi lausengarrienean margotzeko gure nahiei buruzkoak direla eta informazio gehiago. Desadostasuna dago gure ekarpenei buruz dakigunaren eta besteen artean.

Salk-en kasuan, milaka eta agian milioika bizitza salbatu zituen poliomielitisaren txerto hura sortzeko lanean ari zela unez momentu sartu zituen odola, izerdia, malkoak gogoratu zituen. Literalki ezin zituen bere lankideen ekarpenak gogoratzen, denbora asko ez zegoelako. Egia esan, ez zituen haiek bizi. Hau da benetan dagoen desadostasuna. Eugene Caruso eta bere lankideek ikerketa oso indartsua egin dute, jendeari beren taldekideen eta beren ekarpenak zerrendatzeko eskatzen zaienean, literalki gehiago gai direla beren ekarpenak gogoratzeko. Hori da lankidetzan kreditu-alborapenak eragiten dituen faktore handietako bat.

Knowledge@Wharton : Interesgarria. Edozein zuzendarik, edo baita irakasle batek ere, erronka handienetako bat “diamanteak zakar” izenekoak identifikatzea da: aurrera egin ahala gauza handiak egiteko ahalmena duten pertsonak. Kontatuko al diguzu pixka bat zure liburuan deskribatutako irakasle mitiko batek nola egiten duen hori?

Grant: Erabat. Ipar Carolinako eta Dukeko Unibertsitateko kontabilitate irakasle bat dago CJ Skender izenekoa. Gizonak 35.000 ikasle baino gehiagori irakatsi die bere ibilbidean. Planetako irakaskuntza sari guztiak irabazi ditu. Bere ikasleengan onena ateratzeko dohain nabarmena du. Ikasle askok eta askok urrezko dominak irabazi ditu, bai bere estatuan bai nazio mailan, kontabilitate lorpenengatik. Hiru dozena ikasle baino gehiago jarraitu dizkio kontabilitate irakasle izateko. Bere planteamenduari erreparatzen diozunean, galdera hauxe da: "Nola egiten du?" Jende askok uste du talenturako begi handia duela eta berehala gai dela jakintsu kuantitatiboak antzemateko eta, funtsean, haiekin lan egiteko.

CJk dio ezetz, guztiz kontrakoa dela. Bere ikasgelara sartzen den ikasle bakoitza diamante bat bezala ikusten du, leuntzeko zain. Ondoren, bere klaseak ahalik eta interesgarrienak egiten saiatzen da ikasle horien onena ateratzeko. Orain, noski, ez du funtzionatzen ikasle guztiekin. Baina denborarekin aurkitzen duena bere materiala interesgarria bihurtuz da, pertsona batzuk motibatuago eta langileago bilakatzen ditu. Hori da nonahi entrenatzaile eta lider eta kudeatzaileen kasuan. Benjamin Bloom-ek eta bere lankideek mundu mailako tenis-jokalari edo musikari, edo are ospe handiko matematikari edo zientzialari bihurtu zenari buruz, oso gutxitan ziren mundu mailako hautagai horiek goi-mailako goi-mailako hautagaiak beren karreran hasieran. Haiekin hasi zinenean nahiko arruntak ziruditen. Baina komunean zeukaten entrenatzailea, irakaslea eta haietan sinesten zuten eta euren nahiak oso altu jartzen zituen entrenatzailea, irakaslea eta zuzendaria. Horrek askotan autobetetzen den profezia bat sortu zuen, praktika zehatzago batean parte hartzera bultzatuz eta denok dakigun 10.000 orduak eskarmentua lortzeko ezinbestekoak direla.

Knowledge@Wharton: Zure liburuaren beste atal oso liluragarri batek botererik gabeko komunikazioa deitzen duzunari buruzkoa da. Zer da hori? Zer esan nahi du horrek, eta nola da erabilgarria besteei konbentzitzeko eta eragiteko?

Grant: Honen nire adibide pertsonala emango dizut. 25 urte nituenean eta lehen irakaskuntzan hasi nintzenean, AEBetako Aire Armadako buruzagi nagusiei lidergo eta motibazio ikastaro bat emateko eskatu zidaten. Haien adinaren erdia nuen. Doktoregoa amaitu berri nuen, eta nahiko esperientzia gutxi nuen. Egin behar nuela sentitu nuen ahalik eta tonurik seguruenean hitz egitea nire sinesgarritasuna benetan finkatzeko. Sartu nintzen, eta nire kredentzial guztiak aztertu eta nire prestakuntza zein zen deskribatu nuen. Ondoren, saioan zehar ibili ginen. Ondoren, ikastaroaren iritzia jaso nuen. Nahiko etsigarria izan zen, gutxienez. Benetan burmuinean erre zitzaidan iruzkinetako bat ikusleen artean podiumean baino ezagutza gehiago zegoela izan zen. Beste pertsona batzuk ere komentarioak egin zituzten: "Aizu, irakasleak urtero gaztetzen dira" eta "Nola benetan irakatsi digu mutil honek zuzentzen? Inoiz ez da lider bat izan".

Eseri eta horretan pentsatu nuen eta konturatu nintzen agian ikuspegi seguru, nagusi eta indartsua ez zela eragiteko biderik onena. Ikuspegi apur bat ezberdin batekin irekitzea erabaki nuen. [Noiz] Irakatsi behar nuen hurrengo klasean sartu nintzen, Air Force-ko publiko horrentzat, esan nion: "Ongi. Adam Grant dut izena. Badakit zer pentsatzen ari zareten oraintxe bertan. Zer ikasi dezaket 12 urte dituen irakasle batengandik?" Orduan itxaron nuen. Segundo gutxiren buruan, denak barrez hasi ziren. Aire Armadako koroneletako batek esan zuen: "Ez, ez, ez, oso urrun dago. Ziur nago gutxienez 13 urte dituzula". Hori txantxa bihurtu zen saioan zehar. Uste dut esperientzia horretatik ikasi dudana izan dela batzuetan komunikazioan apaltasuna eta ahultasuna, komunikazio botererik gabekoa dela pentsa dezakezuna, benetan zure publikoarekin konektatzeko modu sendoagoa dela.

Ikerketa asko dago honi buruz. Elliot Aronson-ek pratfall efektuari buruzko ikerketa klasiko bat dago, non galdetegi-ontziko lehiakideak grabatzen diren eta haiek entzuteko aukera izango duzu. Aditua entzuten duzu, eta adituak kafea isurtzen duenean bere buruari, benetan gehiago gustatzen zaizu. Humanizatzen du, berarekin benetako konexioa ematen dizu. Hori da botererik gabeko komunikazioaren ahalmen handia.

Knowledge@Wharton : Zer egin dezakete emaileek erretzea ekiditeko eta atez atekoa ez bihurtzeko? Badirudi bi arrisku handiak direla bere burua emaile gisa ikusten duten pertsonentzat.

Grant : Bai, hori dela uste dut. Nolabait esateko, parekide izatea estrategia seguruagoa da. Emateak behealdean eta goiko aldean amaitzen direla jakiteak arrisku batzuk daudela esan nahi du. Baina uste dut arrisku horiek benetan arindu daitezkeela estrategia zainduekin. Asko mugak ezartzera dator. Emaile askok lagungarri izatea edo eskuzabala izatearekin nahasten dute pertsona bakoitzarentzat eta eskaera bakoitzarentzat uneoro eskuragarri egotearekin. Badira beste emaile batzuk eskuzabala izatearekin enpatizatzearekin eta besteei laguntzeko egiten duzun guztia uztearekin nahasten dutenak. Ematzaile ugari ere badaude -- nire ikerketetan behin eta berriz aurkitu dudan zerbait da -- deseroso edo desegokia iruditzen zaiena euren interesen alde egitea. Uste dut espektroaren amaieran sartzen diren pertsonekin lan egin behar dugula, muga argiak ezartzen laguntzeko eta "Ados, nola lagunduko diot jende gehienari gehienetan?"

Liburuaren atzeko ikerketak egiterakoan topatu dudan kontzeptu gogokoenetako bat bost minutuko mesedea deritzona da. Guztiei denbora guztian lagundu beharrean, [galdetu]: "Eskain diezaioket balio paregabeko zerbait bost minutu edo gutxiago beharko dizkidan beste pertsona honi?" Funtsean, besteentzat onura handia aurkitzea da, baina kostu baxua norberarentzat....

Knowledge@Wharton : normalean jendeak uste du berekoia izatearen alternatiba --hartzaileek izan ohi duten ezaugarria-- desinteresa izatea dela. Baina beste termino bat asmatu duzu, "bestelakoa" izenekoa. Esplikatu al zenioke aldea?

Grant: Eman eta hartu ikasten hasi nintzenean, funtsean, norberaren interesa eta desinteresa espektro batean zeudela pentsatu nuen. Hartzaileak izan dituzu hemen, oso berekoiak zirenak. Ematzaileak izan zenituen, oso desinteresatuak zirenak. Egia esan, datuei erreparatuz gero, modu eraginkorragoan marraztu dezakezula binaka eta esan zure interesen kezka eta besteen interesen ardura motibazio independenteak direla. Batean edo bietan puntuazio baxua eta altua izan dezakezu. Hartzaileak berekoi hutsak izan ohi dira. Badago emaile talde bat, guztiz desinteresatua dena, etengabe besteen interesak beraien aurretik jartzen dituena.

Baina, bada "bestelako" deitzen dudan beste emaile talde hau. Besteei mesede egiteaz arduratzen dira, baina euren interesak atzerako ispiluan gordetzen dituzte. Besteei laguntzeko moduak bilatuko dituzte, bai kostu baxua edo are onura handia dutenak, hau da, "irabazi-irabazi", irabazi-galdu beharrean. Hona ironia. Emate desinteresatuak altruistagoak izan daitezke, printzipioz, etengabe besteen interesak berenen aurretik altxatzen dituztelako. Baina nire datuek eta beste askok egindako ikerketek erakusten dute, egia esan, eskuzabal gutxiago direla energiarik gabe geratzen direlako, denborarik gabe geratzen direlako eta baliabideak galtzen dituztelako, funtsean ez dutelako behar beste zaintzen. "Bestezko" emaileek beren emateari eusteko gai dira emateak kalte gutxiago edo mesede gehiago egin diezaiekeen moduak bilatuz.

Knowledge@Wharton : Lehenago identifikatu dituzun ahultasunak erretzea eta atez atekoa izateagatik besteei baino gehiago eragiten dieten gauzak dira.

Grant: Hori da. Emate desinteresatuek askoz ere arrisku handiagoa dute erretze eta esplotaziorako "bestelako" emaileek baino.

Knowledge@Wharton : Azken galdera bat, Adam. Zein aholku praktiko eskain diezazkiokezu, zure liburua irakurtzeaz gain, printzipio horiek beren bizitzan aplikatzen hasi nahi duten pertsonei?

Grant : Aholku asko daude liburuan zehar kapitulu ezberdinetan. Baina pauso bat atzera egiten dudanean, lehenengo galdera hau dela uste dut, zein da zure estiloa? Give and Take web gunera joaten bazara, Giveandtake.com, bertan egin dezakezun autoebaluazio bat dago. 360ko ebaluazioa ere badago, biak doan eskuragarri, non beste pertsona batzuek zu baloratzeko aukera izan dezakezun. Hori da benetan lehen urratsa: ispilu bat altxatu eta hausnartzea: "Ongi da, zein da nire lehenetsia? Kontratu handi bat negoziatzen ari naizenean kontratu baten antzera jokatu dezaket. Baliteke emaile baten antzera jokatzea tutore-eginkizunean nagoenean. Seguruenik, beste erakunde bateko lankide bat ezagutza espezializatu batzuengana hurbiltzen denean niregana hurbiltzen naiz. Baina, nola tratatzen dut denbora gehien?" Hau da lehen urratsa.

Bigarren urratsa da, aukera harrigarri batzuk daudela, bai arrakastarako, bai esanahirako, ematen duen moduan jarduteko. Galdetuko nuke: "Zeintzuk dira zure trebetasunekin dinamizagarrienak edo koherenteenak iruditzen zaizkizun emateko moduak?" Batzuentzat, aurkezpenak egitea da. Beste batzuentzat, kredituak partekatzea da. Beste batzuentzat, tutore gisa areagotzea da. Zure emaile estiloa aurkitzea oso indartsua da. Horrekin erlazionatutako benetako esanahia eta helburua zera da: emaileek beti hartzen dutenek edo parekideek baino hobeto egiten ez badute ere, arrakasta izatea lortzen dute besteak hobetu eta altxatzen dituzten moduetan, moztu beharrean. Hori egiteko moduak bilatzea da ziurrenik epe luzerako arrakasta lortzeko biderik jasangarriena, bai norbanakoentzat bai erakundeentzat.

Knowledge@Wharton: Adam, mila esker Knowledge@Whartonekin hitz egiteagatik.

Grant : Nire plazerra. Eskerrik asko.