આપનારા વિરુદ્ધ લેનારા: કોણ આગળ વધે છે તે વિશે આશ્ચર્યજનક સત્ય

એક સાથીદાર તમને રિપોર્ટ પર પ્રતિક્રિયા માંગે છે. એક LinkedIn કનેક્શન તમારા મુખ્ય સંપર્કોમાંથી એકનો પરિચય કરાવવા માંગે છે. તાજેતરમાં સ્નાતક થયેલા એક વ્યક્તિને માહિતીપ્રદ ઇન્ટરવ્યૂ જોઈએ છે. વ્હોર્ટન મેનેજમેન્ટ પ્રોફેસર એડમ ગ્રાન્ટના નવા સંશોધનમાં જાણવા મળ્યું છે કે તમે આ વિનંતીઓનો કેવી રીતે પ્રતિભાવ આપો છો તે એક નિર્ણાયક સૂચક હોઈ શકે છે કે તમે વ્યાવસાયિક સફળતાની સીડી પર ક્યાં પહોંચશો. ગ્રાન્ટે તાજેતરમાં Knowledge@Wharton સાથે તેમના તારણો વિશે વાત કરી હતી, જે તેમના નવા પુસ્તક, Give and Take: A Revolutionary Approach to Success માં શોધાયેલ છે. આ ઇન્ટરવ્યૂમાં, તેઓ આપનારા, લેનારા અને મેચર્સ વચ્ચેના તફાવતોનું વર્ણન કરે છે; કોણ આગળ વધે છે - અને કોણ પાછળ પડે છે તે શોધે છે, અને જણાવે છે કે આપણે આપણી પોતાની શૈલી કેવી રીતે ઓળખી શકીએ છીએ અને તેને વધુ સફળતા માટે કેવી રીતે અનુકૂલિત કરી શકીએ છીએ.

વાતચીતનું સંપાદિત ટ્રાન્સક્રિપ્ટ નીચે મુજબ છે.

Knowledge@Wharton : એડમ, આજે અમારી સાથે જોડાવા બદલ ખુબ ખુબ આભાર. તમે તમારા પુસ્તક "Give and Take" માં લખો છો કે લોકો પારસ્પરિકતા માટે તેમની પસંદગીઓમાં ભિન્ન હોય છે. તમે લોકોને આપનારા, લેનારા અને મેચ કરનારાઓમાં વિભાજીત કરો છો. શું તમે તફાવત સમજાવીને શરૂઆત કરી શકો છો?

એડમ ગ્રાન્ટ : તમે આને બે ચરમસીમાઓ પર લટકાવી શકો છો: લેનારા અને આપનારા. લેનારા એવા લોકો છે જેઓ, જ્યારે તેઓ બીજી વ્યક્તિ સાથે વાતચીતમાં પ્રવેશ કરે છે, ત્યારે તે વ્યક્તિ પાસેથી શક્ય તેટલું મેળવવાનો પ્રયાસ કરે છે અને બદલામાં શક્ય તેટલું ઓછું યોગદાન આપે છે, એવું વિચારીને કે તે તેમના પોતાના લક્ષ્યોને પ્રાપ્ત કરવાનો સૌથી ટૂંકો અને સીધો માર્ગ છે.

બીજી બાજુ, આપણી પાસે એક વિચિત્ર પ્રજાતિના લોકો છે જેમને હું "દાતાઓ" કહું છું. તે પૈસા દાન કરવા અથવા સ્વયંસેવા આપવા વિશે નથી, પરંતુ પરિચય આપીને, સલાહ આપીને, માર્ગદર્શન આપીને અથવા જ્ઞાન શેર કરીને, કોઈપણ બંધનો બાંધ્યા વિના, અન્ય લોકોને મદદ કરવા માંગે છે. આ આપનારાઓ ખરેખર ક્રિયાપ્રતિક્રિયાના યોગદાનના છેડે રહેવાનું પસંદ કરે છે. આપણામાંથી બહુ ઓછા ફક્ત લેનારા અથવા ફક્ત આપતા હોય છે. આપણામાંથી મોટાભાગના લોકો વચ્ચે ક્યાંક ફરતા રહે છે. તે આપણને ત્રીજા જૂથના લોકો તરફ દોરી જાય છે, જે મેચર છે. મેચર એવી વ્યક્તિ છે જે આપવા અને લેવાનું સમાન સંતુલન જાળવવાનો પ્રયાસ કરે છે. જો હું તમને મદદ કરું છું, તો હું અપેક્ષા રાખું છું કે તમે બદલામાં મને મદદ કરો. [તેઓ] વિનિમયનો સ્કોર રાખે છે, જેથી બધું ન્યાયી અને ખરેખર ન્યાયી હોય.

Knowledge@Wharton : તમે જે કહ્યું તેના આધારે, તે તાર્કિક લાગે છે કે સંશોધન દર્શાવે છે કે એન્જિનિયરિંગ અને દવા જેવા ક્ષેત્રોમાં, આપનારાઓ સૌથી તળિયે હોય છે. કારણ કે દેખીતી રીતે જો તમે પાછા લેવા કરતાં બીજાઓને આપવા પર વધુ ધ્યાન કેન્દ્રિત કરશો, તો તે ખૂબ જ સંભવ છે કે તમે સૌથી નીચે રહેશો. પરંતુ કોણ સૌથી ઉપર છે, અને શા માટે?

ગ્રાન્ટ: જ્યારે મેં પુસ્તક માટે સંશોધન કરવાનું શરૂ કર્યું ત્યારે મને રસ પડેલા સૌથી રસપ્રદ પ્રશ્નોમાંનો એક આ હતો. તમે વિવિધ ઉદ્યોગો અને દેશોમાં પણ જુઓ છો, અને તમને આ ત્રણ શૈલીઓ દરેક જગ્યાએ જોવા મળે છે. ખરેખર, આપનારાઓનું પ્રતિનિધિત્વ તળિયે વધુ પડતું હોય છે. બીજા લોકોને પ્રથમ સ્થાને રાખીને, તેઓ ઘણીવાર પોતાને બળી જવા અથવા લેનારાઓ દ્વારા શોષણ થવાના જોખમમાં મૂકે છે. ઘણા લોકો તેને જુએ છે અને કહે છે, "સારું, લેનારા માટે સતત ટોચ પર પહોંચવું મુશ્કેલ છે, કારણ કે ઘણીવાર લેનારા પુલ બાળી નાખે છે. તેથી, તે મેચર્સ હોવા જોઈએ જે લેનારાઓ કરતાં વધુ ઉદાર હોય છે, પરંતુ તેમના પોતાના હિતોનું પણ રક્ષણ કરે છે." જ્યારે મેં ડેટા જોયો, ત્યારે મને ખરેખર આશ્ચર્ય થયું કે તે જવાબો ખોટા હતા. ખરેખર તો આપનારાઓ જ છે. મોટાભાગના સફળતા માપદંડોમાં આપનારાઓ ટોચ પર તેમજ તળિયે વધુ પડતું પ્રતિનિધિત્વ કરે છે.

મેં જોયું કે વેચાણમાં, સૌથી વધુ ઉત્પાદક વેચાણકર્તાઓ ખરેખર એવા હોય છે જેઓ તેમના ગ્રાહકોના હિતોને પ્રથમ સ્થાન આપે છે. આમાંથી ઘણું બધું તેમના દ્વારા બનાવેલા વિશ્વાસ અને સદ્ભાવનામાંથી આવે છે, પરંતુ તેઓ જે પ્રતિષ્ઠા બનાવે છે તેમાંથી પણ આવે છે. હું આ વાતને સમજાવવા માંગુ છું કે આપનારાઓની સફળતા અને લેનારાઓનું પતન પણ મેચર્સ દ્વારા જ થાય છે. મેચર એવી વ્યક્તિ છે જે ખરેખર ન્યાયી દુનિયામાં માને છે. અલબત્ત, લેનાર ન્યાયી દુનિયામાં તે માન્યતાનું ઉલ્લંઘન કરે છે. મેચર્સ અન્ય લોકોનો લાભ લઈને ટેકર્સને આગળ વધતા જોઈ શકતા નથી. આના પરનો ડેટા સૂચવે છે કે મેચર્સ ઘણીવાર ગપસપ કરીને અને નકારાત્મક પ્રતિષ્ઠા માહિતી ફેલાવીને તેમને સજા કરવાનો પ્રયાસ કરશે.

જેમ મેચર્સ લેનારાઓને શોષણથી છટકી જતા જોવાનું નફરત કરે છે, તેમ તેઓ લોકોને ખરેખર ઉદારતાથી કામ કરતા અને તેના માટે પુરસ્કાર ન મળતા જોવાનું પણ નફરત કરે છે. મેચર્સ ઘણીવાર દાતાઓને પ્રોત્સાહન આપવા, મદદ કરવા અને ટેકો આપવા માટે તેમના માર્ગે જાય છે, જેથી ખાતરી કરી શકાય કે તેમને ખરેખર તેમની ઉદારતા માટે પુરસ્કાર મળે. દાતાઓના ઉદય પાછળ તે સૌથી શક્તિશાળી ગતિશીલતામાંનું એક છે.

Knowledge@Wharton: તમારા પુસ્તક વિશે મને સૌથી વધુ રસપ્રદ લાગેલી બાબતોમાંની એક એ છે કે તેમાં ખૂબ જ કઠોર સંશોધન અને આપનાર અને લેનાર બંનેની કેટલીક ખરેખર આકર્ષક વાર્તાઓનું સંયોજન છે. તમે જે વિવિધ વાર્તાઓ કહો છો તેમાં પીટર ઓડેટ નામના વ્યક્તિ વિશે એક વાર્તા છે. શું આપનાર બનવાથી તેને મદદ મળી કે નુકસાન? શીખવા જેવા કેટલાક પાઠ શું છે?

ગ્રાન્ટ: ઉપરોક્ત બધાને હું હા કહીશ. પીટર ઓડેટ મારા પ્રિય લોકોમાંના એક છે જેમને હું પુસ્તક માટે સંશોધન કરતી વખતે મળ્યો હતો. તે એક નાણાકીય સલાહકાર છે, અને તે એવા પ્રકારનો વ્યક્તિ છે જે દરેકને મદદ કરવા માટે પોતાના માર્ગે આગળ વધે છે. વર્ષો સુધી, તે નોકરીના ઉમેદવારોનો ઇન્ટરવ્યુ લેતો હતો, અને તે ફક્ત એક જ નોકરી પર રાખી શકતો હતો અને બીજા બધાને ના પાડવી પડતી હતી. તે ઘણીવાર પોતાની આખી બપોર ફક્ત એવા લોકો માટે નોકરી શોધવાનો પ્રયાસ કરવામાં વિતાવી દેતો હતો જેમને તે પોતે નોકરી પર રાખી શકતો ન હતો, ખરેખર તે કરવા માટે તેનું વ્યક્તિગત નેટવર્ક ખોલી નાખતો હતો.

ઘણી વાર, બીજાઓને મદદ કરવાના આ વલણને કારણે તે મુશ્કેલીમાં મુકાઈ ગયો. એક ખાસ કિસ્સામાં, તેનો એક સાથીદાર હતો જેને મેં બ્રેડ તરીકે બોલાવ્યો હતો, જે મૂળભૂત રીતે વ્યવસાયમાંથી બહાર નીકળી રહ્યો હતો, અને તેને તેના ગ્રાહકોને ઝડપથી ખરીદવા માટે કોઈની જરૂર હતી. પીટરે કહ્યું, "ચોક્કસ, હું તે કરીશ." તેણે મૂળભૂત રીતે બ્રેડના ગ્રાહકોને સ્થળ પર જ લગભગ $10,000 ચૂકવ્યા, ફક્ત તેને મદદ કરવા માટે. પછી બે મહિના પછી, પીટરે તેના ગ્રાહકો ગુમાવવાનું શરૂ કર્યું.... તેને ખબર પડી કે તે જે ગ્રાહકો ગુમાવી રહ્યો હતો તે બધા બ્રેડના ભૂતપૂર્વ ગ્રાહકો હતા જે તેણે ખરીદ્યા હતા. તેણે થોડું હોમવર્ક કર્યું અને જાણ્યું કે બ્રેડ વ્યવસાયમાં પાછો આવી ગયો છે. તે મૂળભૂત રીતે તેના ગ્રાહકોને પાછા લઈ રહ્યો હતો અને પીટરને તેમના માટે એક પૈસો પણ ચૂકવતો ન હતો. તેના માટે પીટરને ઘણા પૈસા ખર્ચવા પડ્યા. તે પરિસ્થિતિમાં એક લેનાર દ્વારા તે ખરેખર બળી ગયો.

છતાં, જો તમે તેની સાથે વાત કરો તો પીટર તમને કહેશે કે તે તેની કારકિર્દીમાં ખૂબ જ સફળ રહ્યો છે. તે એક નાણાકીય સલાહકાર પેઢી ચલાવે છે જે વાર્ષિક આવકની દ્રષ્ટિએ સાત આંકડાથી વધુ છે. અને તે તમને કહેશે કે દાતા બનવાથી તે આગળ વધ્યો છે. આ રીતે તે વ્યવસાય જીતે છે. આ જ કારણ છે કે લોકો તેની પાસે જાય છે. ઘણીવાર દાતાઓ ટૂંકા ગાળામાં પોતાને જોખમમાં મૂકે છે. પરંતુ લાંબા ગાળે, તેઓ ખૂબ જ જોડાયેલ વિશ્વમાં સફળતા માટે ખરેખર મહત્વપૂર્ણ પ્રકારની સામાજિક મૂડીનું નિર્માણ કરે છે. તમે તેની કારકિર્દીમાં ઘણી બધી પરિસ્થિતિઓમાં આ રમત જોઈ શકો છો. મારા મનપસંદમાંનો એક હતો જ્યારે તે ખરેખર સ્ક્રેપ મેટલ વ્યવસાયમાં એક ક્લાયન્ટને મળવા માટે બહાર ગયો હતો, જે સૌથી નાનો ક્લાયન્ટ હતો, ખૂબ જ ઓછા પૈસાનો હતો. પીટરના સાથીઓએ ખરેખર કહ્યું, "ચિંતા કરશો નહીં. તે તમારા સમયનો બગાડ છે. ત્યાં એકલા બહાર જવું તમારા કલાકદીઠ ફીને યોગ્ય નથી." પીટરે કહ્યું, "તમે ફક્ત કોઈને અવગણી શકતા નથી કારણ કે તેઓ તમારા સમયને યોગ્ય નથી. હું ખરેખર ગમે તે રીતે મદદ કરવા માંગુ છું." ક્લાયન્ટ સ્ક્રેપ મેટલનો કામદાર નહીં, પણ એક નફાકારક સ્ક્રેપ મેટલ વ્યવસાયનો માલિક હોવાનું બહાર આવ્યું છે. પીટર કેટલો ઉદાર વ્યક્તિ છે તે જોયા પછી તે તેની ફીમાં 100 નો ગુણાકાર કરે છે.

પીટર પાસેથી આપણે આ એક વાત શીખીએ છીએ: આપનારાઓ, ટૂંકા ગાળામાં, ક્યારેક ગુમાવે છે. પીટર પોતાનું રક્ષણ કરવામાં અને તપાસ કરવામાં વધુ સારા થઈ ગયા છે. તે નક્કી કરે છે કે તે તેમને કેટલી મદદ કરશે, [તે પૂછે છે,] "શું આ વ્યક્તિ લેનાર છે, આપનાર છે કે મેચર છે?" પરંતુ દિવસના અંતે, તે એવા લોકોને પણ મદદ કરે છે જેમની પાસેથી તે ક્યારેય અપેક્ષા રાખતો નથી કે તેઓ તેને મદદ કરી શકશે. છતાં, ક્યારેક તેઓ કરે છે.

Knowledge@Wharton : આ ખૂબ જ રસપ્રદ છે. કોઈ એવી વ્યક્તિને મળવા જવાથી જેમને તેમની મદદની જરૂર હતી, તેમનો વ્યવસાય અનેકગણો વધી ગયો. આ ખૂબ જ પ્રેરણાદાયી વાર્તા છે. સફળ ગીવર્સ નેટવર્કિંગનો અભિગમ કેવી રીતે અપનાવે છે? તેમનો અભિગમ, કહો કે, લેનારાઓ કે મેચર્સથી કેવી રીતે અલગ છે?

ગ્રાન્ટ: લેનારાઓ પાસે ખરેખર ખૂબ જ વ્યાપક નેટવર્ક હોય છે. અંશતઃ, કારણ કે જ્યારે તેઓ એક પુલ બાળી નાખે છે, ત્યારે તેમને નેટવર્ક ચાલુ રાખવા માટે નવા લોકોનો ઉપયોગ કરવા માટે જવું પડે છે. મેચર્સ પાસે ખૂબ જ સાંકડા નેટવર્ક હોય છે. તેઓ સામાન્ય રીતે ફક્ત એવા લોકો સાથે જ વાતચીત કરશે જેમણે ભૂતકાળમાં તેમને મદદ કરી છે અથવા જેમની તેઓ ભવિષ્યમાં તેમને મદદ કરવાની અપેક્ષા રાખે છે. તેઓ તેમની તકોના બ્રહ્માંડને મર્યાદિત કરે છે. આપનારાઓ મેચર્સ કરતાં ઘણા વ્યાપક નેટવર્ક બનાવે છે, પરંતુ લેનારાઓ કરતાં ખૂબ જ અલગ રીતે. આપનારાઓ સામાન્ય રીતે શું કરશે જ્યારે તેઓ કોઈ નવા વ્યક્તિને મળે છે ત્યારે તે શોધવાનો પ્રયાસ કરે છે કે, "હું આ વ્યક્તિના જીવનમાં મૂલ્ય કેવી રીતે ઉમેરી શકું, અને હું શું યોગદાન આપી શકું જે આ વ્યક્તિને લાભ આપી શકે?" તેનો સામાન્ય રીતે અર્થ એ છે કે તેઓ જે સંબંધો બનાવે છે તેમાં ઘણી સારી ઇચ્છાશક્તિ ઉત્પન્ન થાય છે જે ઘણીવાર સુષુપ્ત રહે છે જ્યાં સુધી તેમને ખરેખર તેની જરૂર ન પડે.

Knowledge@Wharton : આપનારના કપડાંમાં નકલી કે લેનારને તમે કેવી રીતે ઓળખશો?

ગ્રાન્ટ : આહ, આ પુસ્તક લખતી વખતે મેં જે સંશોધનનો અભ્યાસ કર્યો તેમાંનો એક મારો પ્રિય વિષય હતો. લેનારને શોધવાની બે શક્તિશાળી રીતો છે. ચાલો ખૂણાની ઓફિસથી શરૂઆત કરીએ. ચેટર્જી અને હેમ્બ્રિક દ્વારા એક અસાધારણ અભ્યાસ કરવામાં આવ્યો છે જેમાં 100 થી વધુ કમ્પ્યુટર કંપનીઓ પર નજર નાખવામાં આવી હતી અને ખરેખર દરેકના વાર્ષિક અહેવાલો ડાઉનલોડ કરવામાં આવ્યા હતા. તેઓએ શોધવાનો પ્રયાસ કર્યો હતો કે શું તમે લેનાર સીઈઓને ક્યારેય મળ્યા વિના ઓળખી શકો છો. તેમણે વોલ સ્ટ્રીટના વિશ્લેષકો પાસેથી દરેક સીઈઓ કેટલા લેનાર છે તેનું મૂલ્યાંકન કરાવ્યું. આ વિશ્લેષકો જે સીઈઓને જાણતા હતા અને તેમની સાથે વાતચીત કરતા હતા તેઓએ તેઓ કેટલી હદ સુધી હકદાર અને નાર્સિસિસ્ટિક અને સ્વાર્થી હતા તેનું મૂલ્યાંકન કર્યું.

આ રેટિંગ સાથે ખરેખર સંકળાયેલું પહેલું પરિબળ સીઈઓ અને આગામી સૌથી વધુ પગાર મેળવનારા એક્ઝિક્યુટિવ વચ્ચેના વળતરમાં તફાવત હતો. સામાન્ય રીતે, કમ્પ્યુટર ઉદ્યોગના સીઈઓ તે કંપનીમાં આગામી સૌથી વધુ પગાર મેળવનારા એક્ઝિક્યુટિવ કરતાં લગભગ બે થી અઢી ગણું વાર્ષિક વળતર મેળવે છે. સામાન્ય રીતે લેનાર સીઈઓ પાસે તે કંપનીમાં આગામી સૌથી વધુ પગાર મેળવનારા એક્ઝિક્યુટિવ કરતાં લગભગ સાત ગણું વધુ વાર્ષિક વળતર હતું. તેઓએ વળતરની દ્રષ્ટિએ શાબ્દિક રીતે વધુ [લે્યું].

બીજો સંકેત તેમના ભાષણ તરફ જોવાનો હતો. કંપની વિશે વાત કરતી વખતે, લેનારાઓ "અમે" અને "અમે" ની વિરુદ્ધ "હું" અને "હું" જેવા પ્રથમ-પુરુષ એકવચન સર્વનામનો ઉપયોગ કરતા હતા. ત્રીજું, અને મારું પ્રિય, લેનારાઓને શાબ્દિક રીતે લાગ્યું કે બધું મારા વિશે છે: હું આ કંપનીમાં સૌથી મહત્વપૂર્ણ અને કેન્દ્રિય વ્યક્તિ છું. જ્યારે તમે કંપનીના વાર્ષિક અહેવાલોમાં તેમના ફોટા જોયા, ત્યારે તેમના ફોટા ખરેખર મોટા હતા. તેઓ એકલા ચિત્રિત થવાની શક્યતા વધુ હતી.

એ સંકેતો ફક્ત ખૂણાની ઓફિસમાં જ દેખાતા નથી, ખરું ને? કીથ કેમ્પબેલ અને તેમના સાથીદારો દ્વારા એક નવું સંશોધન સૂચવ્યું છે કે તમે ફેસબુક પર પણ આ સંકેતો શોધી શકો છો. લેનાર શોધવાની સૌથી સરળ રીતોમાંની એક એ છે કે ડચ ભાષામાં "ચુંબન કરવું, લાત મારવી" જેવા પેટર્ન શોધવા. લેનારાઓ જ્યારે કોઈ ઉચ્ચ અથવા વધુ પ્રભાવશાળી વ્યક્તિ સાથે વ્યવહાર કરતા હોય ત્યારે છાપ વ્યવસ્થાપન અને કૃતજ્ઞતામાં ખૂબ કાળજી રાખે છે. પરંતુ દરેક ક્રિયાપ્રતિક્રિયામાં આગળનો ભાગ જાળવી રાખવો મુશ્કેલ છે. ઘણીવાર સાથીદારો અને ગૌણ અધિકારીઓ પાસે આ વ્યક્તિના સાચા હેતુઓ કેવા છે તે જોવાની વધુ સીધી બારી હોય છે.

Knowledge@Wharton : તમે હમણાં જે કહ્યું તે મને ઘણા વર્ષો પહેલા વાંચેલી એક વાર્તાની યાદ અપાવે છે. જ્યારે મહાત્મા ગાંધી એક મેગેઝિનનું સંપાદન કરતા હતા, ત્યારે તેમને બધા પ્રકારના પત્રો મળતા હતા. એક પત્ર એક યુવતીનો હતો જેની સગાઈ થવાની હતી. તે પહેલી વાર તેના ભાવિ મંગેતરને મળવા જઈ રહી હતી. તે જાણવા માંગતી હતી કે તે આ વ્યક્તિનો કેવી રીતે ન્યાય કરી શકે. મહાત્મા ગાંધીએ જે મેગેઝિનનું સંપાદન કર્યું હતું તેના કોલમમાં તેણીને જે સલાહ આપી હતી તે હતી, "તે તમારી સાથે કેવું વર્તે છે તે ન જુઓ. જુઓ કે તે તેના નોકરોથી કેવું વર્તે છે." મને લાગે છે કે તે ખૂબ જ અર્થપૂર્ણ છે કારણ કે જેને તે પ્રભાવિત કરવાનો પ્રયાસ કરી રહ્યો હતો તેની સાથે, દેખીતી રીતે તે ખૂબ જ સારો વર્તન કરશે. પરંતુ ચારિત્ર્યની સાચી નિશાની એ છે કે તમે સંવેદનશીલ લોકો સાથે કેવું વર્તન કરો છો.

ગ્રાન્ટ: આ ખરેખર ગહન અવલોકન છે. સેમ્યુઅલ જોહ્ન્સનનું એક પ્રખ્યાત વાક્ય છે, કે વ્યક્તિનું સાચું માપ એ છે કે તે એવી વ્યક્તિ સાથે કેવું વર્તન કરે છે જે તેનું કોઈ ભલું કરી શકતું નથી.

Knowledge@Wharton : બરાબર. હવે, તમે એ પણ નિર્દેશ કર્યો છે કે આપનારા અને લેનારાઓ સહયોગ અને ક્રેડિટ વહેંચણીના અભિગમમાં ઘણા અલગ છે. શું તમે કોઈ ઉદાહરણ આપી શકો છો કે આ કેવી રીતે કાર્ય કરે છે?

ગ્રાન્ટ: આ એક સૌથી રસપ્રદ ગતિશીલતા છે જે તમે જોઈ શકો છો. પુસ્તક માટે સંશોધન કરતી વખતે, હું અહીં કેટલાક ઐતિહાસિક ઉદાહરણોનો ઉપયોગ કરું છું જે મને રસપ્રદ લાગ્યા. એક હતા ફ્રેન્ક લોયડ રાઈટ, જેમણે એક સમયે શોધ્યું કે, એક આર્કિટેક્ટ તરીકે, તેમના ડ્રાફ્ટ્સમેનને તેમના કરતા વધુ કમિશન અને વધુ કામ મળી રહ્યું હતું કારણ કે ગ્રાહકો અને ગ્રાહકો તેમની સાથે કામ કરવાનું સરળ અને પ્રતિભાશાળી માનતા હતા. તે આનાથી નારાજ થયા અને તેમને લાગ્યું કે તેઓ તેમના આધીન રહેવું જોઈએ. તેમણે ખરેખર એક નીતિ નક્કી કરી કે તેમને સ્વતંત્ર કમિશન સ્વીકારવાની મંજૂરી ન હોય. જો તેમના સ્ટુડિયોમાં કામ કરતી વખતે તેઓ કોઈ કામ કરે, ભલે તેમણે ક્યારેય તેને સ્પર્શ ન કર્યો હોય, તો પણ તેમના નામ પર પહેલા સહી કરવી પડતી. તે સ્પષ્ટ છે કે તેમને ખૂબ જ પ્રતિભાશાળી ડ્રાફ્ટ્સ લોકોનો ખૂબ ખર્ચ કરવો પડ્યો. જો તમે તેમના વારસા પર નજર નાખો, તો તેમણે ભાગ્યે જ ઘણા ઓછા મહાન આર્કિટેક્ટ્સને માર્ગદર્શન આપ્યું અને તેમને પ્રોત્સાહન આપ્યું જેમણે સમાન દરજ્જો મેળવ્યો હતો.

ઇતિહાસમાં ખરેખર અલગ પડે તેવું બીજું એક ઉદાહરણ જોનાસ સાલ્ક છે જેમને પોલિયો રસી શોધવા અને વ્યાપારીકરણ કરવા બદલ હીરો તરીકે યાદ કરવામાં આવે છે. પરંતુ જો તમે સાલ્કના વર્તનને ખૂબ નજીકથી જુઓ છો, તો તમને એક વાત દેખાશે કે તેણે ક્યારેય તેની પ્રયોગશાળાના કોઈપણ વ્યક્તિને શ્રેય આપ્યો નહીં જેમણે તેને રસી શોધવામાં મદદ કરી અને ખરેખર ટીમને ફ્રેક્ચર અને ટુકડા કરી દીધી. સાલ્કે ક્યારેય એવી શોધ કરી નથી જે ફરીથી લગભગ એટલી જ પ્રભાવશાળી હોય. સહયોગમાં લેનારની જેમ દેખાવાની આ એક કિંમત છે: ક્રેડિટને પાત્ર હોઈ શકે તેવા અન્ય લોકોને અપમાનિત કરવું. સહયોગમાં આપનારાઓ જે કરે છે તે એ છે કે ક્રેડિટ શૂન્ય રકમ નથી. જો હું તમને તમારા યોગદાન માટે ક્રેડિટ આપું છું, તો તે જરૂરી નથી કે મારા યોગદાનમાંથી છીનવાઈ જાય. તે સમય જતાં ટીમમાં લોકોને બોર્ડમાં રાખવાનું ખૂબ સરળ બનાવે છે. સામાન્ય રીતે, જો તમે નેતા અથવા મેનેજર છો, તો લોકો તમને અનુસરશે જો તમે કોઈ અલગ સંસ્થા અથવા અલગ નોકરીમાં ફેરવો છો. તે ખરેખર શક્તિશાળી છે, પરંતુ ઘણીવાર કરવું મુશ્કેલ છે.

Knowledge@Wharton : તમે સાલ્કે તેમની ટીમને શા માટે શ્રેય ન આપ્યો તેનું ખૂબ જ રસપ્રદ કારણ આપ્યું છે. કામમાં ચોક્કસ પક્ષપાત હતો. શું તમે તે સમજાવી શકો છો?

ગ્રાન્ટ: આ સામાજિક અને જ્ઞાનાત્મક મનોવિજ્ઞાનમાંથી આવે છે. તાત્કાલિક વિચાર એ છે કે, "સારું, જો સાલ્ક લેનાર હોત, તો તે પોતાનો શ્રેષ્ઠ પ્રયાસ કરવા માટે પ્રેરિત હોત. તે પોતાની સિદ્ધિઓનો પ્રચાર કરતો અને તેની આસપાસના લોકોની સિદ્ધિઓને ખરેખર નકારી કાઢતો." છતાં, રોસ અને તેના સાથીઓએ સતત બતાવ્યું છે કે આ પ્રકારના પૂર્વગ્રહો આપણી જાતને સૌથી ખુશામતભર્યા પ્રકાશમાં રંગવાની ઇચ્છાઓ વિશે ઓછા અને વાસ્તવમાં માહિતી વિશે વધુ છે. આપણા પોતાના યોગદાન અને અન્ય લોકોના યોગદાન વિશે આપણે જે જાણીએ છીએ તેમાં તફાવત છે.

સાલ્કના કિસ્સામાં, તેમને યાદ આવ્યું કે તેમણે ક્ષણે ક્ષણે લોહી, પરસેવો, આંસુ વહેવડાવ્યા હતા, જ્યારે તેઓ પોલિયો રસી બનાવવા માટે કામ કરી રહ્યા હતા જેણે હજારો અને કદાચ લાખો લોકોના જીવ બચાવ્યા હતા. તેઓ ખરેખર તેમના સાથીદારોના યોગદાનને યાદ રાખી શક્યા નહીં કારણ કે તેઓ ઘણો સમય ત્યાં નહોતા. તેમણે ખરેખર તેમનો અનુભવ કર્યો ન હતો. આ ખરેખર અસ્તિત્વમાં રહેલી વિસંગતતા છે. યુજેન કારુસો અને તેમના સાથીઓએ કેટલાક ખૂબ જ શક્તિશાળી સંશોધન કર્યા છે જે દર્શાવે છે કે જ્યારે લોકોને ફક્ત તેમની ટીમના સભ્યો અને તેમના પોતાના યોગદાનની યાદી બનાવવાનું કહેવામાં આવે છે, ત્યારે તેઓ શાબ્દિક રીતે તેમના પોતાના યોગદાનને યાદ રાખવામાં વધુ સક્ષમ હોય છે. સહયોગમાં ક્રેડિટ પૂર્વગ્રહને ઉત્તેજિત કરતા તે એક મોટું પરિબળ છે.

Knowledge@Wharton : રસપ્રદ. કોઈપણ મેનેજર, અથવા શિક્ષક માટે પણ સૌથી મોટા પડકારોમાંનો એક, કહેવાતા "ખરાબ સ્થિતિમાં રહેલા હીરા" ને ઓળખવાનો છે: એવા લોકો કે જેમની પાસે આગળ વધતાં મહાન કાર્યો કરવાની ક્ષમતા હોય છે. શું તમે અમને થોડું કહી શકો છો કે તમારા પુસ્તકમાં વર્ણવેલ એક મહાન શિક્ષક આ કેવી રીતે કરે છે?

ગ્રાન્ટ: ચોક્કસ. યુનિવર્સિટી ઓફ નોર્થ કેરોલિના અને ડ્યુકમાં સીજે સ્કેન્ડર નામના એક એકાઉન્ટિંગ પ્રોફેસર છે. આ માણસે પોતાની કારકિર્દીમાં 35,000 થી વધુ વિદ્યાર્થીઓને ભણાવ્યા છે. તેમણે ગ્રહ પરના દરેક શિક્ષણ પુરસ્કાર જીત્યા છે. તેમના વિદ્યાર્થીઓમાં શ્રેષ્ઠતા લાવવા માટે તેમની પાસે એક અદ્ભુત પ્રતિભા છે. તેમના રાજ્ય અને રાષ્ટ્રીય સ્તરે, ઘણા વિદ્યાર્થીઓએ તેમની એકાઉન્ટિંગ સિદ્ધિઓ માટે ગોલ્ડ મેડલ જીત્યા છે. ત્રણ ડઝનથી વધુ વિદ્યાર્થીઓ તેમને એકાઉન્ટિંગના પ્રોફેસર બનવા માટે અનુસર્યા છે. જ્યારે તમે તેમના અભિગમને જુઓ છો, ત્યારે પ્રશ્ન એ થાય છે કે, "તે તે કેવી રીતે કરે છે?" ઘણા લોકો ધારે છે કે તેમની પાસે પ્રતિભા પર સારી નજર છે અને તે તરત જ જથ્થાત્મક વિદ્વાનોને શોધી શકે છે અને પછી મૂળભૂત રીતે તેમની સાથે કામ કરી શકે છે.

સીજે કહે છે, ના, આ બિલકુલ વિપરીત છે. તે દરેક વિદ્યાર્થીને જે તેના વર્ગખંડમાં પ્રવેશ કરે છે તેને મુશ્કેલ સમયમાં એક હીરા જેવો જુએ છે, જે પોલીશ થવાની રાહ જુએ છે. પછી તે તેના વર્ગોને શક્ય તેટલા રસપ્રદ બનાવવાનો પ્રયાસ કરે છે જેથી તે વિદ્યાર્થીઓમાં શ્રેષ્ઠતા બહાર આવે. હવે, અલબત્ત, તે દરેક વિદ્યાર્થી સાથે કામ કરતું નથી. પરંતુ સમય જતાં તે જે શોધે છે તે એ છે કે તેની સામગ્રીને રસપ્રદ બનાવીને, તે કેટલાક લોકોને વધુ પ્રેરિત અને વધુ મહેનતુ બનવા તરફ દોરી જાય છે. આ દરેક જગ્યાએ કોચ, નેતાઓ અને મેનેજરો માટે સાચું છે. જો તમે બેન્જામિન બ્લૂમ અને તેના સાથીદારો દ્વારા કરવામાં આવેલા સંશોધન પર નજર નાખો કે કોઈને વિશ્વ-સ્તરીય ટેનિસ ખેલાડી અથવા વિશ્વ-સ્તરીય સંગીતકાર, અથવા તો ગણિતશાસ્ત્રી અથવા મહાન પ્રશંસા પ્રાપ્ત વૈજ્ઞાનિક શું બનાવે છે, તો ખૂબ જ ભાગ્યે જ તે વિશ્વ-સ્તરીય ઉમેદવારો તેમની કારકિર્દીની શરૂઆતમાં શ્રેષ્ઠ હતા. જ્યારે તમે તેમની સાથે શરૂઆત કરી ત્યારે તેઓ ખૂબ સરેરાશ દેખાતા હતા. પરંતુ તેમની વચ્ચે જે સમાનતા હતી તે હતી એક કોચ, એક શિક્ષક અને એક મેનેજર જે તેમનામાં વિશ્વાસ કરતા હતા અને તેમની આકાંક્ષાઓને ખૂબ ઊંચી રાખતા હતા. તેનાથી ઘણીવાર એક સ્વ-પરિપૂર્ણ ભવિષ્યવાણી સર્જાતી હતી, જે તેમને વધુ ઇરાદાપૂર્વકની પ્રેક્ટિસમાં જોડાવા અને કુશળતા પ્રાપ્ત કરવા માટે મહત્વપૂર્ણ એવા 10,000 કલાકો આપવા માટે પ્રેરણા આપતી હતી.

Knowledge@Wharton: તમારા પુસ્તકનો બીજો એક ખૂબ જ રસપ્રદ ભાગ તમે જેને શક્તિહીન સંદેશાવ્યવહાર કહો છો તેની સાથે સંબંધિત છે. તે શું છે? તેનો અર્થ શું છે, અને તે અન્ય લોકોને સમજાવવા અને પ્રભાવિત કરવામાં કેવી રીતે ઉપયોગી છે?

ગ્રાન્ટ: હું તમને આનું મારું પોતાનું અંગત ઉદાહરણ આપીશ. જ્યારે હું 25 વર્ષનો હતો અને મેં પહેલી વાર શિક્ષણ આપવાનું શરૂ કર્યું, ત્યારે મને યુએસ એરફોર્સમાં વરિષ્ઠ નેતાઓ માટે નેતૃત્વ અને પ્રેરણા અભ્યાસક્રમ શીખવવાનું કહેવામાં આવ્યું. હું તેમની ઉંમરથી લગભગ અડધી હતી. મેં હમણાં જ મારી ડોક્ટરેટ પૂર્ણ કરી હતી, અને મારી પાસે પ્રમાણમાં ઓછો અનુભવ હતો. મને લાગ્યું કે મારે મારી વિશ્વસનીયતા સ્થાપિત કરવા માટે શક્ય તેટલા આત્મવિશ્વાસપૂર્ણ સ્વરમાં બોલવાનું છે. હું અંદર આવ્યો, અને મેં મારા બધા પ્રમાણપત્રો તપાસ્યા અને મારી તાલીમ શું છે તેનું વર્ણન કર્યું. પછી, અમે સત્રમાંથી પસાર થયા. પછી, મને કોર્સ પ્રતિસાદ મળ્યો. ઓછામાં ઓછું કહીએ તો તે ખૂબ જ નિરાશાજનક હતું. મારા મગજમાં ખરેખર સળગી ગયેલી ટિપ્પણીઓમાંની એક એ હતી કે પ્રેક્ષકોમાં પોડિયમ કરતાં વધુ જ્ઞાન હતું. ત્યાં અન્ય લોકો હતા જેમણે ટિપ્પણીઓ કરી હતી, "ભગવાન, પ્રોફેસરો દર વર્ષે નાના થાય છે," અને "આ વ્યક્તિ ખરેખર આપણને નેતૃત્વ કરવાનું કેવી રીતે શીખવી શકે? તે ક્યારેય નેતા રહ્યો નથી."

મેં પાછળ બેસીને તેના વિશે વિચાર્યું અને મને સમજાયું કે કદાચ આત્મવિશ્વાસપૂર્ણ, પ્રભાવશાળી, શક્તિશાળી અભિગમ પ્રભાવિત કરવાનો શ્રેષ્ઠ માર્ગ નથી. મેં થોડો અલગ અભિગમ અપનાવવાનું નક્કી કર્યું. [જ્યારે] હું એરફોર્સના તે જ પ્રેક્ષકો માટે ભણાવવાના આગલા વર્ગમાં ગયો, ત્યારે મેં કહ્યું, "ઠીક છે. મારું નામ એડમ ગ્રાન્ટ છે. મને ખબર છે કે તમે બધા હમણાં શું વિચારી રહ્યા છો. 12 વર્ષના પ્રોફેસર પાસેથી હું શું શીખી શકું?" પછી મેં ફક્ત રાહ જોઈ. થોડીક સેકન્ડો પછી, બધા હસવા લાગ્યા. એરફોર્સના એક કર્નલએ કહ્યું, "ના, ના, ના, તે તો ઘણું દૂર છે. મને ખાતરી છે કે તમે ઓછામાં ઓછા 13 વર્ષના છો." તે સમગ્ર સત્ર દરમિયાન એક મજાક બની ગઈ. મને લાગે છે કે તે અનુભવમાંથી મેં જે શીખ્યા તે એ હતું કે ક્યારેક વાતચીતમાં નમ્રતા અને નબળાઈ, જેને તમે શક્તિહીન વાતચીત તરીકે વિચારી શકો છો, તે ખરેખર તમારા પ્રેક્ષકો સાથે જોડાવાનો એક મજબૂત માર્ગ છે.

આના પર ઘણું સંશોધન થયું છે. એલિયટ એરન્સન દ્વારા પ્રેટફોલ ઇફેક્ટ પર એક ક્લાસિક અભ્યાસ છે, જ્યાં ક્વિઝ બાઉલ સ્પર્ધકોને રેકોર્ડ કરવામાં આવે છે અને તમને તેમની વાત સાંભળવા મળે છે. તમે એક નિષ્ણાતને સાંભળો છો, અને જ્યારે નિષ્ણાત પોતાના પર કોફી ફેલાવે છે, ત્યારે તમને ખરેખર તે વધુ ગમે છે. તે તેને માનવીય બનાવે છે, તે તમને તેની સાથે એક અધિકૃત જોડાણ આપે છે. તે શક્તિહીન સંચારની શક્તિનો ખૂબ જ મોટો ભાગ છે.

Knowledge@Wharton : બર્નઆઉટ ટાળવા અને ડોરમેટ બનવાથી બચવા માટે દાતાઓ શું કરી શકે છે? એવું લાગે છે કે જે લોકો પોતાને દાતા તરીકે જુએ છે તેમના માટે આ બે ખૂબ મોટા જોખમો છે.

ગ્રાન્ટ : હા, મને લાગે છે કે તે સાચું છે. એક રીતે, મેચર બનવું એ એક સુરક્ષિત વ્યૂહરચના છે. એ જાણીને કે આપનારાઓ તળિયે હોય છે અને ઉપરનો ભાગ એટલે કે તેની સાથે કેટલાક જોખમો સંકળાયેલા હોય છે. પરંતુ મને લાગે છે કે તે જોખમો ખરેખર સાવચેતીભર્યા વ્યૂહરચનાથી ઘટાડી શકાય છે. તેમાંથી ઘણું બધું સીમાઓ નક્કી કરવા પર આવે છે. ઘણા આપનારાઓ મદદરૂપ થવા અથવા ઉદાર બનવાને દરેક વ્યક્તિ અને દરેક વિનંતી માટે હંમેશા ઉપલબ્ધ રહેવા સાથે મૂંઝવણમાં મૂકે છે. બીજા પણ આપનારાઓ છે જે ઉદાર બનવાને સહાનુભૂતિ દર્શાવવા અને તમે જે કંઈ કરી રહ્યા છો તે બધું છોડી દેવા સાથે મૂંઝવણમાં મૂકે છે. ઘણા બધા આપનારાઓ પણ છે - આ એવી વસ્તુ છે જે મેં મારા સંશોધનમાં વારંવાર જોઈ છે - જેમને લાગે છે કે પોતાના હિતોની હિમાયત કરવી અસ્વસ્થતા અથવા અયોગ્ય છે. મને લાગે છે કે આપણે એવા લોકો સાથે કામ કરવાની જરૂર છે જે સ્પેક્ટ્રમના દાનના છેડામાં આવે છે જેથી તેઓ સ્પષ્ટ સીમાઓ નક્કી કરી શકે અને નક્કી કરી શકે કે, "ઠીક છે, હું મોટાભાગના લોકોને મોટાભાગે કેવી રીતે મદદ કરીશ?"

પુસ્તકની પૃષ્ઠભૂમિ સંશોધન કરતી વખતે મને જે સૌથી વધુ ગમ્યું તે છે પાંચ મિનિટની મદદ. દરેક સમયે ફક્ત બધાને મદદ કરવાને બદલે, [પૂછો], "શું હું આ વ્યક્તિને કંઈક અનોખું મૂલ્ય આપી શકું છું જેમાં મને પાંચ મિનિટ કે તેથી ઓછો સમય લાગશે?" તે મૂળભૂત રીતે બીજાઓને ઉચ્ચ લાભ શોધવા વિશે છે, પરંતુ પોતાને માટે ઓછી કિંમતે....

Knowledge@Wharton : સામાન્ય રીતે લોકો માને છે કે સ્વાર્થી બનવાનો વિકલ્પ - એક લક્ષણ જે સામાન્ય રીતે સ્વીકારનારાઓમાં હોય છે - તે નિઃસ્વાર્થ રહેવું છે. પરંતુ તમે બીજો શબ્દ લઈને આવ્યા છો, જેને "અધરિશ" કહેવાય છે. શું તમે આ તફાવત સમજાવી શકો છો?

ગ્રાન્ટ: જ્યારે મેં પહેલી વાર આપવા અને લેવાનો અભ્યાસ શરૂ કર્યો, ત્યારે મેં વિચાર્યું કે મૂળભૂત રીતે સ્વાર્થ વિરુદ્ધ નિઃસ્વાર્થતા એક જ સ્પેક્ટ્રમ પર હતા. અહીં લેનારાઓ હતા, જે ખૂબ જ સ્વાર્થી હતા. તમારી પાસે આપનારાઓ હતા, જે ખૂબ જ નિઃસ્વાર્થ હતા. જો તમે આના પરના ડેટા પર નજર નાખો, તો ખરેખર એવું બહાર આવે છે કે તમે તેને બે દ્વારા બે વધુ અસરકારક રીતે દોરી શકો છો અને કહી શકો છો કે તમારા પોતાના હિતોની ચિંતા અને અન્ય લોકોના હિતોની ચિંતા ખરેખર સ્વતંત્ર પ્રેરણા છે. તમે એક પર અથવા બંને પર નીચા અને ઉચ્ચ સ્કોર કરી શકો છો. લેનારાઓ સંપૂર્ણપણે સ્વાર્થી હોય છે. આપનારાઓનો એક જૂથ છે, જે સંપૂર્ણપણે નિઃસ્વાર્થ હોય છે, જે સતત બીજા લોકોના હિતોને પોતાના કરતાં આગળ રાખે છે.

પરંતુ, દાતાઓનો એક બીજો જૂથ છે જેને હું "અન્ય" કહું છું. તેઓ બીજાઓને ફાયદો કરાવવાની ચિંતા કરે છે, પરંતુ તેઓ પોતાના હિતોને પણ રીઅરવ્યુ મિરરમાં રાખે છે. તેઓ બીજાઓને મદદ કરવાના એવા રસ્તા શોધશે જે કાં તો પોતાના માટે ઓછા ખર્ચે હોય અથવા તો પોતાના માટે ઊંચા ફાયદાકારક હોય, એટલે કે, "જીત-જીત", જીત-હારની વિરુદ્ધ. અહીં વિડંબના છે. નિઃસ્વાર્થ દાતાઓ સૈદ્ધાંતિક રીતે વધુ પરોપકારી હોઈ શકે છે, કારણ કે તેઓ સતત બીજા લોકોના હિતોને પોતાના કરતાં આગળ રાખે છે. પરંતુ મારા ડેટા અને ઘણા અન્ય લોકો દ્વારા કરવામાં આવેલા સંશોધન દર્શાવે છે કે તેઓ ખરેખર ઓછા ઉદાર છે કારણ કે તેમની ઉર્જા ખતમ થઈ જાય છે, તેમનો સમય ખતમ થઈ જાય છે અને તેઓ તેમના સંસાધનો ગુમાવે છે, કારણ કે તેઓ મૂળભૂત રીતે પોતાની પૂરતી કાળજી લેતા નથી. "અન્ય" દાતાઓ એવા રસ્તાઓ શોધીને તેમના દાનને ટકાવી રાખવા સક્ષમ છે કે જેનાથી દાન આપવાથી તેમને ઓછું નુકસાન થાય અથવા તેમને વધુ ફાયદો થાય.

Knowledge@Wharton : તમે અગાઉ બર્નઆઉટ અને ડોરમેટ બનવાની જે નબળાઈઓ ઓળખી હતી તે ખરેખર એવી બાબતો છે જે નિઃસ્વાર્થ દાન આપનારાઓને અન્ય કરતા વધુ અસર કરે છે.

ગ્રાન્ટ: એ સાચું છે. નિઃસ્વાર્થ દાન આપનારાઓને "અન્ય" દાન આપનારાઓ કરતાં બર્નઆઉટ અને શોષણનું જોખમ ઘણું વધારે હોય છે.

Knowledge@Wharton : એક છેલ્લો પ્રશ્ન, એડમ. જે લોકો આ સિદ્ધાંતોને પોતાના જીવનમાં લાગુ કરવા માંગે છે તેમને તમારું પુસ્તક વાંચવા સિવાય તમે કઈ વ્યવહારુ સલાહ આપી શકો છો?

ગ્રાન્ટ : પુસ્તકમાં જુદા જુદા પ્રકરણોમાં ઘણી બધી સલાહો છવાયેલી છે. પરંતુ જ્યારે હું એક પગલું પાછળ હટું છું, ત્યારે મને લાગે છે કે પહેલો પ્રશ્ન એ છે કે, તમારી પોતાની શૈલી શું છે? જો તમે Give and Take વેબસાઇટ, Giveandtake.com પર જાઓ છો, તો ત્યાં એક સ્વ-મૂલ્યાંકન છે જે તમે લઈ શકો છો. ત્યાં એક 360 મૂલ્યાંકન પણ છે, બંને મફતમાં ઉપલબ્ધ છે, જ્યાં તમે અન્ય લોકો તમને રેટ કરવા માટે કહી શકો છો. તે ખરેખર પહેલું પગલું છે: એક અરીસો પકડીને સમજવું કે, "ઠીક છે, મારું ડિફોલ્ટ શું છે? જ્યારે હું કોઈ મોટા કરારની વાટાઘાટો કરી રહ્યો હોઉં છું ત્યારે હું વધુ લેનારની જેમ વર્તી શકું છું. જ્યારે હું માર્ગદર્શનની ભૂમિકામાં હોઉં છું ત્યારે હું વધુ આપનારની જેમ વર્તી શકું છું. જ્યારે બીજી સંસ્થાનો કોઈ સાથીદાર મને કોઈ વિશિષ્ટ જ્ઞાન માટે સંપર્ક કરે છે ત્યારે હું કદાચ મેચર છું. પરંતુ, હું મોટાભાગે મોટાભાગના લોકો સાથે કેવી રીતે વર્તું છું?" આ પહેલું પગલું છે.

બીજું પગલું એ છે કે, દાતા તરીકે કામ કરવામાં સફળતા અને અર્થ બંને માટે કેટલીક આશ્ચર્યજનક તકો છે. હું પૂછીશ, "કયા પ્રકારના દાન તમને સૌથી વધુ ઉર્જાવાન અથવા તમારી કુશળતા સાથે સુસંગત લાગે છે?" કેટલાક લોકો માટે, તે પરિચય કરાવવાનો છે. અન્ય લોકો માટે, તે ક્રેડિટ શેર કરવાનો છે. અન્ય લોકો માટે, તે માર્ગદર્શક તરીકે આગળ વધવાનો છે. તમારી પોતાની દાતા શૈલી શોધવી ખરેખર શક્તિશાળી છે. તેની સાથે સંકળાયેલ વાસ્તવિક અર્થ અને હેતુ એ છે કે ભલે દાતાઓ હંમેશા લેનારાઓ અથવા મેચર્સ કરતાં વધુ સારું ન કરે, તેઓ એવી રીતે સફળ થવાનું સંચાલન કરે છે જે અન્ય લોકોને વધુ સારા બનાવે છે અને તેમને ઘટાડવાને બદલે તેમને ઉંચા કરે છે. તે કરવાના રસ્તાઓ શોધવા એ કદાચ વ્યક્તિઓ અને સંસ્થાઓ બંને માટે લાંબા ગાળે સફળતાનો સૌથી ટકાઉ માર્ગ છે.

Knowledge@Wharton: એડમ, Knowledge@Wharton સાથે વાત કરવા બદલ ખૂબ ખૂબ આભાર.

ગ્રાન્ટ : મને આનંદ થયો. આભાર.