Geber vs. Nehmer: Die überraschende Wahrheit darüber, Wer Weiterkommt

Ein Kollege bittet Sie um Feedback zu einem Bericht. Ein LinkedIn-Kontakt möchte einem Ihrer wichtigsten Ansprechpartner vorgestellt werden. Ein frischgebackener Absolvent wünscht sich ein Informationsgespräch. Neue Forschungsergebnisse von Wharton-Managementprofessor Adam Grant zeigen, dass Ihre Reaktion auf diese Anfragen entscheidend dafür sein kann, wo Sie auf der Karriereleiter landen. Grant sprach kürzlich mit Knowledge@Wharton über seine Erkenntnisse, die in seinem neuen Buch „Geben und Nehmen: Ein revolutionärer Ansatz zum Erfolg“ verarbeitet werden. In diesem Interview beschreibt er die Unterschiede zwischen Gebern, Nehmern und Gleichmachern; erkundet, wer vorankommt – und wer zurückfällt, und verrät, wie wir unseren eigenen Stil erkennen und für größeren Erfolg anpassen können.

Es folgt eine bearbeitete Abschrift des Gesprächs.

Knowledge@Wharton : Adam, vielen Dank, dass Sie heute bei uns sind. In Ihrem Buch „Geben und Nehmen“ schreiben Sie, dass Menschen unterschiedliche Präferenzen für Gegenseitigkeit haben. Sie teilen Menschen in Geber, Nehmer und Gleichmacher ein. Könnten Sie zunächst diesen Unterschied erklären?

Adam Grant : Man könnte dies an zwei Extremen verankern: den Nehmern und den Gebern. Die Nehmer sind Menschen, die, wenn sie mit einer anderen Person interagieren, versuchen, so viel wie möglich von dieser Person zu bekommen und so wenig wie möglich zurückzugeben, weil sie denken, dass dies der kürzeste und direkteste Weg ist, ihre eigenen Ziele zu erreichen.

Am anderen Ende des Spektrums gibt es diese seltsame Gruppe von Menschen, die ich „Geber“ nenne. Es geht nicht unbedingt darum, Geld zu spenden oder sich ehrenamtlich zu engagieren, sondern anderen zu helfen, indem sie sie vorstellen, Ratschläge geben, Mentoring anbieten oder Wissen teilen – ohne jegliche Gegenleistung. Diese Geber bevorzugen es, selbst etwas beizutragen. Nur wenige von uns sind reine Nehmer oder reine Geber. Die meisten bewegen sich irgendwo dazwischen. Das bringt uns zur dritten Gruppe, den Gleichmachern. Gleichmacher versuchen, ein ausgewogenes Verhältnis von Geben und Nehmen zu wahren. Wenn ich dir helfe, erwarte ich, dass du mir auch hilfst. Sie führen Buch über den Austausch, damit alles fair und gerecht abläuft.

Knowledge@Wharton : Es erscheint logisch, dass Studien zeigen, dass in Bereichen wie Ingenieurwesen und Medizin Geber am unteren Ende der Skala landen. Denn wer sich darauf konzentriert, anderen mehr zu geben als zurückzunehmen, landet wahrscheinlich ganz unten. Aber wer landet am oberen Ende der Skala und warum?

Grant: Das war eine der faszinierendsten Fragen, die mich zu Beginn meiner Recherchen für das Buch interessierte. Betrachtet man ein breites Spektrum an Branchen und sogar Ländern, stellt man fest, dass diese drei Stile überall vorkommen. Tatsächlich sind die Geber am unteren Ende überrepräsentiert. Indem sie andere Menschen an die erste Stelle setzen, setzen sie sich oft dem Risiko aus, auszubrennen oder von Nehmern ausgenutzt zu werden. Viele Leute sehen das und sagen: „Nun, es ist schwer für einen Nehmer, dauerhaft an die Spitze zu gelangen, weil Nehmer oft Brücken einbrechen. Also müssen es die Gleichmacher sein, die großzügiger sind als die Nehmer, aber auch ihre eigenen Interessen wahren.“ Als ich mir die Daten ansah, war ich wirklich überrascht, dass diese Antworten falsch waren. Es sind tatsächlich wieder die Geber. Geber sind sowohl an der Spitze als auch am unteren Ende der meisten Erfolgskennzahlen überrepräsentiert.

Ich habe festgestellt, dass im Vertrieb die produktivsten Verkäufer diejenigen sind, die die Interessen ihrer Kunden in den Vordergrund stellen. Das liegt zum großen Teil an dem Vertrauen und dem guten Willen, den sie aufgebaut haben, aber auch an dem Ruf, den sie sich erarbeiten. Ich würde das so interpretieren: Der Erfolg von Gebern und der Niedergang von Nehmern hängen auch von den Gleichmachern ab. Ein Gleichmacher glaubt fest an eine gerechte Welt. Ein Nehmer hingegen verletzt diesen Glauben an eine gerechte Welt. Gleichmacher können es nicht ertragen, wenn Nehmer andere ausnutzen und dadurch vorankommen. Die Daten dazu deuten darauf hin, dass Gleichmacher oft versuchen, sie zu bestrafen, oft durch Klatsch und die Verbreitung von Informationen, die den Ruf schädigen.

So wie es Matcher hassen, wenn Nehmer ungestraft davonkommen, hassen sie es auch, wenn Menschen großzügig handeln und dafür nicht belohnt werden. Matcher geben sich oft besonders viel Mühe, Geber zu fördern, zu unterstützen und sicherzustellen, dass sie für ihre Großzügigkeit auch tatsächlich belohnt werden. Das ist eine der stärksten Ursachen für den Aufstieg der Geber.

Knowledge@Wharton: Besonders faszinierend an Ihrem Buch finde ich die Kombination aus gründlicher Recherche und fesselnden Geschichten von Gebern und Nehmern. Unter den vielen Geschichten, die Sie erzählen, ist auch die von Peter Audet. Hat ihm seine Geberrolle eher geholfen oder geschadet? Welche Lehren kann man daraus ziehen?

Grant: Ich würde all das mit Ja beantworten. Peter Audet ist einer meiner Lieblingsmenschen, den ich während der Recherche für das Buch kennengelernt habe. Er ist Finanzberater und jemand, der sich alle Mühe gibt, jedem zu helfen, den er trifft. Jahrelang führte er Vorstellungsgespräche mit Bewerbern, konnte aber immer nur einen einstellen und musste alle anderen absagen. Oft opferte er den ganzen Nachmittag, um Jobs für die anderen zu finden, die er selbst nicht einstellen konnte, und nutzte dafür sein persönliches Netzwerk.

Diese Hilfsbereitschaft brachte ihn oft in Schwierigkeiten. Einmal hatte er einen Kollegen, den ich im Buch Brad nenne. Er stieg aus dem Geschäft aus und brauchte dringend jemanden, der ihm seine Kunden abkaufte. Peter sagte: „Klar, ich mache das.“ Er zahlte sofort rund 10.000 Dollar für Brads Kunden, nur um ihm zu helfen. Ein paar Monate später begann Peter, seine Kunden zu verlieren. Er stellte fest, dass alle diese Kunden ehemalige Kunden von Brad waren, die er aufgekauft hatte. Er recherchierte ein wenig und fand heraus, dass Brad wieder im Geschäft war. Er nahm ihm seine Kunden zurück, ohne Peter einen Cent dafür zu zahlen. Das kostete Peter eine Menge Geld. In dieser Situation hat ihn ein Nehmer wirklich übers Ohr gehauen.

Doch Peter wird Ihnen im Gespräch mit ihm von seinem enormen Erfolg in seiner Karriere berichten. Er leitet eine Finanzberatungsfirma mit einem Jahresumsatz von weit über siebenstellig. Und er wird Ihnen sagen, dass er durch seine Geberbereitschaft so weit gekommen ist. So gewinnt er Aufträge. Deshalb kommen die Leute zu ihm. Oftmals setzen sich Geber kurzfristig Risiken aus. Langfristig bauen sie jedoch das soziale Kapital auf, das für den Erfolg in einer stark vernetzten Welt so wichtig ist. Das zeigt sich in vielen verschiedenen Situationen seiner Karriere. Eine meiner Lieblingssituationen war, als er tatsächlich zu einem Kunden aus dem Schrotthandel fuhr, einem ganz kleinen Kunden, der nur sehr wenig wert war. Peters Kollegen sagten: „Lass es bleiben. Es ist Zeitverschwendung. Allein die Fahrt dorthin ist deinen Stundensatz nicht wert.“ Peter sagte: „Man kann jemanden nicht einfach ignorieren, nur weil er deine Zeit nicht wert ist. Ich möchte wirklich helfen, wo ich kann.“ Der Kunde entpuppt sich nicht als Schrotthändler, sondern als Inhaber eines lukrativen Schrotthandels. Er verhundertfacht sein Honorar, als er sieht, was für ein großzügiger Kerl Peter ist.

Das ist eines der Dinge, die wir von Peter lernen: Wer gibt, verliert kurzfristig manchmal. Peter ist besser darin geworden, sich zu schützen und zu prüfen. Bevor er entscheidet, wie viel er ihnen hilft, fragt er: „Ist diese Person ein Nehmer, ein Geber oder ein Gleichmacher?“ Aber am Ende hilft er auch Menschen, von denen er nie erwartet hätte, dass sie ihm auch helfen. Und doch tun sie es manchmal.

Knowledge@Wharton : Das ist sehr interessant. Indem er jemanden besuchte, der seine Hilfe brauchte, vervielfachte sich sein Umsatz. Das ist eine sehr inspirierende Geschichte. Wie gehen erfolgreiche Geber an das Networking heran? Wie unterscheidet sich ihr Ansatz von dem von Nehmern oder Gleichmachern?

Grant: Nehmer verfügen in der Regel über unglaublich breite Netzwerke. Das liegt zum Teil daran, dass sie, sobald sie eine Brücke hinter sich abgebrochen haben, neue Leute suchen müssen, um das Netzwerk aufrechtzuerhalten. Vermittler haben in der Regel deutlich engere Netzwerke. Sie tauschen sich typischerweise nur mit Menschen aus, die ihnen in der Vergangenheit geholfen haben oder von denen sie erwarten, dass sie ihnen in Zukunft helfen können. Dadurch schränken sie ihre Möglichkeiten ein. Geber bauen tendenziell deutlich breitere Netzwerke auf als Vermittler, aber auf ganz andere Weise als Nehmer. Geber versuchen typischerweise, wenn sie jemanden kennenlernen, herauszufinden: „Wie kann ich das Leben dieser Person bereichern und was könnte ich möglicherweise beitragen, das ihr nützen könnte?“ Das bedeutet in der Regel, dass sie in den Beziehungen, die sie aufbauen, viel Wohlwollen schaffen, das oft brachliegt, bis sie es tatsächlich brauchen.

Knowledge@Wharton : Wie erkennen Sie einen Betrüger oder einen Nehmer im Gebergewand?

Grant : Ah, das war eine meiner Lieblingsforschungen, die ich beim Schreiben des Buches untersucht habe. Es gibt ein paar wirksame Methoden, einen Nehmer zu erkennen. Beginnen wir mit dem Chefbüro. Es gibt eine phänomenale Studie von Chatterjee und Hambrick, die über 100 Computerfirmen untersuchten und tatsächlich die Jahresberichte von jedem herunterluden. Sie versuchten herauszufinden, ob man die Nehmer-CEOs identifizieren kann, ohne sie je persönlich getroffen zu haben. Sie ließen Wall-Street-Analysten bewerten, wie sehr jeder CEO ein Nehmer ist. Diese Analysten, die die CEOs kannten und mit ihnen interagierten, bewerteten, inwieweit sie anspruchsvoll, narzisstisch und eigennützig waren.

Der erste Faktor, der stark mit diesen Bewertungen korrelierte, war die Gehaltslücke zwischen dem CEO und dem nächsthöheren Manager. Typischerweise verdient ein CEO in der Computerbranche etwa das Zwei- bis Zweieinhalbfache des Jahresgehalts des nächsthöheren Managers. Der typische Nehmer-CEO erhielt etwa das Siebenfache des Jahresgehalts des nächsthöheren Managers. Sie erhielten also buchstäblich mehr Gehalt.

Der zweite Hinweis war ihre Sprache. Die Teilnehmer neigten dazu, Pronomen der ersten Person Singular wie „ich“ und „mich“ zu verwenden, anstatt „uns“ und „wir“, wenn sie über das Unternehmen sprachen. Der dritte und meiner Meinung nach beste Hinweis war, dass die Teilnehmer buchstäblich das Gefühl hatten, es drehe sich alles um sie: Ich bin die wichtigste und zentralste Person in diesem Unternehmen. Wenn man sich ihre Fotos in den Geschäftsberichten des Unternehmens ansah, waren sie tatsächlich größer. Sie waren eher allein abgebildet.

Diese Signale tauchen nicht nur im Chefbüro auf, oder? Neue Forschungsergebnisse von Keith Campbell und seinen Kollegen legen nahe, dass man diese Hinweise sogar auf Facebook erkennen kann. Eine der einfachsten Möglichkeiten, einen Nehmer zu erkennen, ist die Suche nach einem Muster, das aus dem Niederländischen übersetzt so viel wie „nach oben schleimen, nach unten treten“ bedeutet. Nehmer sind bei der Eindrucksbildung und Anbiederung gegenüber Vorgesetzten oder Einflussreicheren meist sehr vorsichtig. Es ist jedoch schwierig, in jeder Interaktion die Fassade aufrechtzuerhalten. Oft sind es Kollegen und Untergebene, die einen direkteren Einblick in die wahren Motive dieser Person haben.

Knowledge@Wharton : Was Sie gerade gesagt haben, erinnert mich an eine Geschichte, die ich vor vielen Jahren gelesen habe. Als Mahatma Gandhi eine Zeitschrift herausgab, erhielt er unzählige Briefe. Einer davon stammte von einer jungen Frau, die kurz vor ihrer Verlobung stand. Sie sollte ihren zukünftigen Verlobten zum ersten Mal treffen. Sie wollte wissen, wie sie diese Person einschätzen sollte. Mahatma Gandhis Ratschlag in den Kolumnen seiner Zeitschrift lautete: „Schau nicht darauf, wie er dich behandelt. Schau darauf, wie er seine Diener behandelt.“ Ich finde das sehr bezeichnend, denn gegenüber jemandem, den er beeindrucken wollte, war er natürlich sehr brav. Aber ein wahres Zeichen von Charakter ist der Umgang mit verletzlichen Menschen.

Grant: Das ist eine wirklich tiefgründige Beobachtung. Es gibt ein berühmtes Zitat von Samuel Johnson: „Der wahre Maßstab eines Menschen ist, wie er jemanden behandelt, der ihm nichts Gutes tun kann.“

Knowledge@Wharton : Genau. Sie weisen auch darauf hin, dass Geber und Nehmer die Zusammenarbeit und die Aufteilung von Anerkennung stark unterschiedlich angehen. Können Sie Beispiele dafür nennen?

Grant: Das ist eine der interessantesten Dynamiken, die man sich ansehen kann. Bei der Recherche für das Buch habe ich einige historische Beispiele herangezogen, die ich faszinierend fand. Eines davon ist Frank Lloyd Wright, der als Architekt irgendwann feststellte, dass seine Zeichner im Grunde mehr Aufträge und Arbeit bekamen als er, weil Kunden und Klienten sie für umgänglicher und genauso talentiert hielten. Er empfand dies als Anstoß und war der Meinung, sie sollten ihm untergeordnet sein. Er erließ sogar die Richtlinie, dass sie keine unabhängigen Aufträge annehmen durften. Wenn sie während der Arbeit in seinem Atelier arbeiteten, musste er zuerst unterschreiben, selbst wenn er es nie anfasste. Das kostete ihn offensichtlich viele sehr, sehr talentierte Zeichner. Betrachtet man sein Vermächtnis, so stellt man fest, dass er weit weniger große Architekten betreute und förderte als die meisten anderen, die ein ähnliches Ansehen erlangten.

Ein weiteres herausragendes Beispiel aus der Geschichte ist Jonas Salk, der als Held für die Entdeckung und Vermarktung eines Polio-Impfstoffs in Erinnerung geblieben ist. Bei genauerer Betrachtung seines Verhaltens fällt jedoch auf, dass er die Menschen in seinem Labor, die ihm bei der Entdeckung des Impfstoffs geholfen hatten, nie würdigte und damit das Team spaltete. Salk machte nie wieder eine Entdeckung, die auch nur annähernd so einflussreich war. Das ist einer der Nachteile, wenn man in einer Zusammenarbeit als Nehmer auftritt: Man ignoriert andere, die Anerkennung verdienen könnten. Geber neigen in einer Zusammenarbeit dazu, davon auszugehen, dass Anerkennung nicht gleichbedeutend ist. Wenn ich jemandem Anerkennung für seine Beiträge zolle, schmälert das nicht unbedingt meinen Beitrag. Das macht es viel einfacher, Mitarbeiter langfristig im Team zu halten. Es bedeutet in der Regel, dass Führungskräfte oder Manager einem folgen, wenn man die Organisation oder den Job wechselt. Das ist sehr wirkungsvoll, aber oft schwieriger umzusetzen.

Knowledge@Wharton : Sie haben einen sehr interessanten Grund dafür genannt, warum Salk seinem Team keine Anerkennung gezollt hat. Es gab eine gewisse Voreingenommenheit. Können Sie das erklären?

Grant: Das ist ein Ergebnis der Sozial- und Kognitionspsychologie. Der erste Gedanke ist: „Wäre Salk ein Nehmer, würde er sich von seiner besten Seite zeigen. Er würde seine Leistungen preisen und die seiner Mitmenschen ignorieren.“ Doch Ross und Kollegen haben immer wieder gezeigt, dass diese Art von Vorurteilen weniger mit unserem Wunsch zusammenhängen, uns selbst ins beste Licht zu rücken, als vielmehr mit Informationen. Es besteht eine Diskrepanz zwischen dem, was wir über unsere eigenen Leistungen wissen, und dem anderer.

Salk erinnerte sich an das Blut, den Schweiß und die Tränen, die er in jedem Moment vergossen hatte, als er an der Entwicklung des Polio-Impfstoffs arbeitete, der Tausende, wenn nicht Millionen, Leben rettete. An die Beiträge seiner Kollegen konnte er sich buchstäblich nicht erinnern, da er oft nicht anwesend war. Er erlebte sie nicht wirklich. Genau darin besteht die Diskrepanz. Eugene Caruso und seine Kollegen haben eine sehr aussagekräftige Studie durchgeführt, die zeigt, dass sich Menschen, wenn man sie lediglich bittet, die Beiträge ihrer Teammitglieder und ihre eigenen aufzulisten, buchstäblich besser an ihre eigenen Beiträge erinnern. Das ist einer der Hauptfaktoren, die zu Anerkennungsverzerrungen bei der Zusammenarbeit führen.

Knowledge@Wharton : Interessant. Eine der größten Herausforderungen für jeden Manager, aber auch für jeden Lehrer, besteht darin, die sogenannten „Rohdiamanten“ zu erkennen: Menschen, die das Potenzial haben, in Zukunft Großes zu leisten. Können Sie uns etwas darüber erzählen, wie ein legendärer Lehrer, der in Ihrem Buch beschrieben wird, dies schafft?

Grant: Absolut. An der University of North Carolina und der Duke University gibt es einen Professor für Rechnungswesen namens CJ Skender. Er hat in seiner Karriere über 35.000 Studenten unterrichtet und alle Lehrpreise der Welt gewonnen. Er hat die bemerkenswerte Gabe, das Beste aus seinen Studenten herauszuholen. Viele seiner Studenten haben für ihre Leistungen im Rechnungswesen Goldmedaillen gewonnen, sowohl in seinem Bundesstaat als auch landesweit. Mehr als drei Dutzend Studenten sind ihm gefolgt und haben eine Professur für Rechnungswesen erlangt. Wenn man sich seine Herangehensweise ansieht, stellt sich die Frage: „Wie macht er das?“ Viele gehen davon aus, dass er ein gutes Auge für Talente hat und die quantitativen Talente sofort erkennt und dann mit ihnen arbeitet.

CJ sagt: Nein, genau das Gegenteil ist der Fall. Er sieht jeden Schüler, der seinen Unterricht betritt, als Rohdiamanten, der nur darauf wartet, geschliffen zu werden. Deshalb versucht er, den Unterricht so interessant wie möglich zu gestalten, um das Beste aus den Schülern herauszuholen. Natürlich klappt das nicht bei jedem Schüler. Aber er stellt fest, dass er mit der Zeit manche Schüler motivierter und fleißiger macht, wenn er seinen Stoff interessant gestaltet. Das gilt für Trainer, Führungskräfte und Manager überall auf der Welt. Betrachtet man die Forschung von Benjamin Bloom und seinen Kollegen darüber, was jemanden zu einem Weltklasse-Tennisspieler oder Weltklasse-Musiker oder sogar zu einem Mathematiker oder Wissenschaftler von großem Ansehen macht, so waren diese Weltklasse-Kandidaten zu Beginn ihrer Karriere nur sehr selten überragend. Sie wirkten anfangs eher durchschnittlich. Was sie jedoch gemeinsam hatten, war ein Trainer, ein Lehrer und ein Manager, die an sie glaubten und ihre Ziele sehr hoch steckten. Dies führte häufig zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung, da es sie dazu inspirierte, gezielter zu üben und die 10.000 Stunden zu investieren, die, wie wir alle wissen, für das Erreichen von Fachwissen entscheidend sind.

Knowledge@Wharton: Ein weiterer wirklich faszinierender Teil Ihres Buches beschäftigt sich mit dem, was Sie „machtlose Kommunikation“ nennen. Was ist das? Was bedeutet das und wie kann es helfen, andere zu überzeugen und zu beeinflussen?

Grant: Ich gebe Ihnen ein persönliches Beispiel. Mit 25 Jahren, gerade erst mit dem Unterrichten begonnen, wurde ich gebeten, einen Führungs- und Motivationskurs für Führungskräfte der US Air Force zu halten. Ich war etwa halb so alt wie sie. Ich hatte gerade meine Promotion abgeschlossen und hatte relativ wenig Erfahrung. Ich hatte das Gefühl, ich müsse so selbstbewusst wie möglich sprechen, um meine Glaubwürdigkeit zu beweisen. Ich ging also zu Ihnen, ging alle meine Zeugnisse durch und beschrieb meine Ausbildung. Dann ging ich die Sitzung durch. Anschließend bekam ich das Feedback zum Kurs. Es war, gelinde gesagt, ziemlich deprimierend. Einer der Kommentare, der sich mir tief ins Gedächtnis eingebrannt hat, war, dass im Publikum mehr Wissen vorhanden war als auf dem Podium. Andere sagten: „Meine Güte, die Professoren werden jedes Jahr jünger!“ oder „Wie soll uns dieser Typ wirklich beibringen, wie man führt? Der war noch nie ein Anführer.“

Ich dachte darüber nach und erkannte, dass der selbstbewusste, dominante und kraftvolle Ansatz vielleicht nicht der beste Weg war, Einfluss zu nehmen. Ich beschloss, mit einem etwas anderen Ansatz zu beginnen. Als ich die nächste Vorlesung betrat, die ich vor demselben Publikum bei der Air Force halten musste, sagte ich: „Okay. Mein Name ist Adam Grant. Ich weiß, was Sie jetzt alle denken. Was kann ich schon von einem zwölfjährigen Professor lernen?“ Dann wartete ich einfach ab. Nach ein paar Sekunden fingen alle an zu lachen. Einer der Air-Force-Oberste sagte: „Nein, nein, nein, das ist völlig falsch. Sie sind bestimmt mindestens 13.“ Das wurde zum Running Gag während der gesamten Vorlesung. Ich denke, was ich aus dieser Erfahrung gelernt habe, war, dass Demut und Verletzlichkeit in der Kommunikation – was man vielleicht für machtlose Kommunikation hält – manchmal tatsächlich ein stärkerer Weg sind, eine Verbindung zum Publikum aufzubauen.

Es gibt viel Forschung dazu. Es gibt eine klassische Studie von Elliot Aronson zum Pratfall-Effekt. Dabei werden Quiz-Bowl-Teilnehmer aufgezeichnet und man kann ihnen zuhören. Man hört einem Experten zu, und wenn er sich mit Kaffee vollschüttet, sympathisiert man ihn sogar noch mehr. Das macht ihn menschlicher und schafft eine authentische Verbindung zu ihm. Das ist ein großer Teil der Macht machtloser Kommunikation.

Knowledge@Wharton : Was können Geber tun, um Burnout zu vermeiden und nicht zum Fußabtreter zu werden? Das sind offenbar zwei ziemlich große Risiken für Menschen, die sich selbst als Geber sehen.

Grant : Ja, ich denke, das stimmt. In gewisser Weise ist es sicherer, ein Matcher zu sein. Zu wissen, dass Geber am Ende sowohl unten als auch oben landen, birgt einige Risiken. Ich denke aber, dass diese Risiken durch sorgfältige Strategien tatsächlich gemildert werden können. Es läuft viel darauf hinaus, Grenzen zu setzen. Viele Geber verwechseln Hilfsbereitschaft oder Großzügigkeit damit, immer für jeden Menschen und jede Bitte da zu sein. Andere wiederum verwechseln Großzügigkeit mit Einfühlungsvermögen und dem Aufgeben aller Dinge, um anderen zu helfen. Es gibt auch viele Geber – das habe ich in meinen Recherchen immer wieder festgestellt –, die es als unangenehm oder unangemessen empfinden, ihre eigenen Interessen zu vertreten. Ich denke, wir müssen mit Menschen zusammenarbeiten, die eher am Ende des Spektrums stehen, um ihnen zu helfen, klare Grenzen zu setzen und zu entscheiden: „Okay, wie kann ich den meisten Menschen die meiste Zeit helfen?“

Eines meiner Lieblingskonzepte, auf das ich bei der Hintergrundrecherche für das Buch gestoßen bin, ist der sogenannte Fünf-Minuten-Gefallen. Anstatt immer allen zu helfen, fragt man sich: „Kann ich dieser anderen Person etwas von besonderem Wert anbieten, das mich fünf Minuten oder weniger kostet?“ Im Grunde geht es darum, einen hohen Nutzen für andere zu finden, aber geringe Kosten für einen selbst.

Knowledge@Wharton : Normalerweise glauben die Leute, die Alternative zum Egoismus – einer Eigenschaft, die Nehmer meist haben – sei Selbstlosigkeit. Aber Sie haben einen anderen Begriff geprägt: „andersartig“. Können Sie den Unterschied erklären?

Grant: Als ich anfing, Geben und Nehmen zu studieren, dachte ich, Eigeninteresse und Selbstlosigkeit lägen im Grunde auf derselben Skala. Es gab Nehmer, die sehr egoistisch waren. Es gab Geber, die sehr selbstlos waren. Betrachtet man die Daten dazu, stellt sich heraus, dass man die Beziehung zweifach aufteilen und sagen kann: Die Sorge um die eigenen Interessen und die Sorge um die Interessen anderer sind voneinander unabhängige Motivationen. Man kann bei einer oder beiden niedrig oder hoch abschneiden. Die Nehmer neigen dazu, rein egoistisch zu sein. Es gibt eine Gruppe von Gebern, die rein selbstlos sind und die Interessen anderer ständig über ihre eigenen stellen.

Es gibt aber noch eine andere Gruppe von Gebern, die ich „andersdenkend“ nenne. Sie sind zwar daran interessiert, anderen zu helfen, behalten aber gleichzeitig ihre eigenen Interessen im Hinterkopf. Sie suchen nach Wegen, anderen zu helfen, die entweder für sie selbst wenig kosten oder ihnen sogar großen Nutzen bringen – also eine Win-Win-Situation statt einer Win-Lose-Situation. Das ist die Ironie. Die selbstlosen Geber mögen im Prinzip altruistischer sein, weil sie ständig die Interessen anderer über ihre eigenen stellen. Doch meine Daten und die Forschung vieler anderer zeigen, dass sie tatsächlich weniger großzügig sind, weil ihnen die Energie, die Zeit und die Ressourcen ausgehen, weil sie im Grunde nicht genug für sich selbst sorgen. Die „andersdenkenden“ Geber können ihr Geben aufrechterhalten, indem sie nach Wegen suchen, wie ihnen das Geben weniger schadet oder mehr nützt.

Knowledge@Wharton : Die Schwachstellen, die Sie zuvor im Zusammenhang mit Burnout und dem Verhalten als Fußabtreter angesprochen haben, betreffen selbstlose Geber tatsächlich stärker als andere.

Grant: Das stimmt. Selbstlose Geber laufen viel häufiger Gefahr, auszubrennen und ausgebeutet zu werden, als die „andersartigen“ Geber.

Knowledge@Wharton : Eine letzte Frage, Adam. Welche praktischen Ratschläge könnten Sie, abgesehen von der Lektüre Ihres Buches, Menschen geben, die diese Prinzipien in ihrem eigenen Leben anwenden möchten?

Grant : Das Buch enthält in den verschiedenen Kapiteln zahlreiche Ratschläge. Aber wenn ich einen Schritt zurücktrete, stellt sich zunächst die Frage: Was ist Ihr eigener Stil? Auf der Give and Take-Website Giveandtake.com können Sie eine Selbsteinschätzung durchführen. Außerdem gibt es eine 360-Grad-Beurteilung – beides kostenlos –, bei der Sie sich von anderen bewerten lassen können. Das ist der erste Schritt: Sich selbst in den Spiegel zu halten und herauszufinden: „Okay, wie sehe ich meine Grundeinstellung aus? Bei Verhandlungen über einen großen Auftrag verhalte ich mich eher wie ein Nehmer. Als Mentor verhalte ich mich eher wie ein Geber. Wenn mich ein Kollege aus einem anderen Unternehmen wegen Fachwissen anspricht, bin ich wahrscheinlich ein Matcher. Aber wie behandle ich die meisten Menschen in der Regel?“ Das ist der erste Schritt.

Der zweite Schritt: Es gibt überraschende Möglichkeiten – sowohl für Erfolg als auch für Sinn –, wenn man wie ein Geber agiert. Ich würde fragen: „Welche Arten des Gebens geben Ihnen am meisten Energie oder entsprechen am besten Ihren Fähigkeiten?“ Für manche ist es, andere vorzustellen. Für andere ist es, Anerkennung zu teilen. Wieder andere übernehmen die Rolle des Mentors. Den eigenen Geberstil zu finden, ist wirklich wirkungsvoll. Der wahre Sinn und Zweck davon liegt darin, dass Geber, auch wenn sie nicht immer besser abschneiden als Nehmer oder Gleichmacher, erfolgreich sind und andere fördern, anstatt sie zu unterdrücken. Die Suche nach Möglichkeiten hierfür ist wahrscheinlich der nachhaltigste Weg zum langfristigen Erfolg – ​​sowohl für Einzelpersonen als auch für Organisationen.

Knowledge@Wharton: Adam, vielen Dank, dass Sie mit Knowledge@Wharton gesprochen haben.

Grant : Gern geschehen. Danke.