Verenler Ve Alanlar: Kimin Öne Geçtiğine Dair Şaşırtıcı Gerçek

Bir meslektaşınız sizden bir rapor hakkında geri bildirim istiyor. Bir LinkedIn bağlantısı, önemli kişilerinizden biriyle tanışmanızı istiyor. Yeni mezun biri bilgilendirici bir görüşme istiyor. Wharton yönetim profesörü Adam Grant'in yeni araştırması, bu taleplere nasıl yanıt verdiğinizin, profesyonel başarı merdiveninde nerede yer alacağınızın belirleyici bir göstergesi olabileceğini ortaya koyuyor. Grant yakın zamanda Knowledge@Wharton ile bulguları hakkında konuştu ve bu bulgular Give and Take: A Revolutionary Approach to Success adlı yeni kitabında incelendi. Bu röportajda, verenler, alanlar ve dengeleyiciler arasındaki farkları açıklıyor; kimin öne geçtiğini ve kimin geride kaldığını inceliyor ve kendi tarzımızı nasıl belirleyip daha büyük başarı için nasıl uyarlayabileceğimizi ortaya koyuyor.

Konuşmanın düzenlenmiş metni aşağıdadır.

Knowledge@Wharton : Adam, bugün bize katıldığın için çok teşekkür ederim. Give and Take adlı kitabında insanların karşılıklılık tercihlerinde farklılık olduğunu yazıyorsun. İnsanları vericiler, alıcılar ve eşleştiriciler olarak ayırıyorsun. Farkı açıklayarak başlayabilir misin?

Adam Grant : Bunu iki uç noktaya bağlayabilirsiniz: Alanlar ve verenler. Alanlar, başka bir kişiyle etkileşime girdiklerinde, o kişiden mümkün olduğunca fazlasını almaya ve karşılığında mümkün olduğunca az katkıda bulunmaya çalışan, bunun kendi hedeflerine ulaşmanın en kısa ve en doğrudan yolu olduğunu düşünen kişilerdir.

Spektrumun diğer ucunda, "vericiler" dediğim garip bir insan türü var. Bu, illa ki para bağışlamak veya gönüllü olmak anlamına gelmiyor, ancak herhangi bir koşul olmaksızın bir tanıtım yaparak, tavsiye vererek, akıl hocalığı yaparak veya bilgi paylaşarak başkalarına yardım etmeye çalışmak anlamına geliyor. Bu vericiler aslında bir etkileşimin katkıda bulunan tarafında olmayı tercih ediyor. Çok azımız tamamen alıcı veya tamamen vericiyiz. Çoğumuz ikisinin arasında bir yerdeyiz. Bu bizi üçüncü grup insana getiriyor, yani eşleştiricilere. Eşleştirici, verme ve alma arasında eşit bir denge sağlamaya çalışan kişidir. Eğer sana yardım edersem, karşılığında bana yardım etmeni beklerim. [Onlar] alışverişlerin hesabını tutarlar, böylece her şey adil ve gerçekten adil olur.

Knowledge@Wharton : Söylediklerinize dayanarak, araştırmaların mühendislik ve tıp gibi alanlarda verenlerin en altta yer aldığını göstermesi yeterince mantıklı görünüyor. Çünkü eğer başkalarına geri almaktan daha fazla vermeye odaklanıyorsanız, o zaman en altta yer almanız oldukça olasıdır. Peki, yığının en üstünde kim yer alıyor ve neden?

Grant: Kitap için araştırma yapmaya başladığımda ilgimi çeken en büyüleyici sorulardan biriydi. Çok çeşitli sektörlere ve hatta ülkelere baktığınızda, bu üç tarzın her yerde mevcut olduğunu görürsünüz. Gerçekten de, verenler en altta aşırı temsil ediliyor. Başkalarını ön planda tutarak, kendilerini genellikle tükenme veya alan tarafından sömürülme riskine atıyorlar. Birçok kişi buna bakıyor ve "Bir alan için sürekli olarak zirveye çıkmak zor, çünkü alan kişiler genellikle köprüleri yakıyor. Yani, alan kişilerden daha cömert olan ancak aynı zamanda kendi çıkarlarını da koruyan eşleştiriciler olmalı." diyor. Verilere baktığımda, bu cevapların yanlış olduğunu görünce gerçekten şaşırdım. Aslında yine verenler. Verenler, çoğu başarı ölçütünün en üstünde ve en altında aşırı temsil ediliyor.

Satışlarda en üretken satış elemanlarının aslında müşterilerinin çıkarlarını ilk sıraya koyanlar olduğunu gördüm. Bunun çoğu, oluşturdukları güven ve iyi niyetten, ama aynı zamanda yarattıkları itibardan da gelir. Bunu ortaya koymanın yollarından biri, verenlerin başarısının ve alanların düşüşünün de eşleştiriciler tarafından yönlendirildiğini söylemektir. Eşleştirici, gerçekten adil bir dünyaya inanan kişidir. Elbette, bir alıcı, adil bir dünyaya olan bu inancı ihlal eder. Eşleştiriciler, alanların diğer insanlardan yararlanarak öne geçmesini kaldıramazlar. Bununla ilgili veriler, eşleştiricilerin genellikle dedikodu yaparak ve olumsuz itibar bilgileri yayarak onları cezalandırmaya çalıştığını göstermektedir.

Eşleştiriciler, alanların sömürüden sıyrılmasını görmekten nefret ettikleri gibi, insanların gerçekten cömert davranıp bunun için ödüllendirilmemesini de nefret ederler. Eşleştiriciler, cömertliklerinin gerçekten ödüllendirildiğinden emin olmak için, genellikle bağışçıları tanıtmak, onlara yardım etmek ve desteklemek için ellerinden geleni yaparlar. Bağışçıların yükselişinin ardındaki en güçlü dinamiklerden biri budur.

Knowledge@Wharton: Kitabınızda en ilgi çekici bulduğum şeylerden biri, hem verenlerin hem de alanların gerçekten ilgi çekici hikayeleriyle çok titiz bir araştırmanın birleşimi. Anlattığınız çeşitli hikayeler arasında Peter Audet adında bir kişiyle ilgili bir hikaye var. Veren olmak ona yardımcı oldu mu yoksa zarar mı verdi? Öğrenilecek derslerden bazıları nelerdir?

Grant: Yukarıdakilerin hepsine evet derdim. Peter Audet, kitap için araştırma yaparken tanıştığım en sevdiğim insanlardan biri. Kendisi bir mali danışman ve tanıştığı herkese yardım etmek için elinden geleni yapan bir adam. Yıllarca iş adaylarıyla görüşürdü ve sadece birini işe alabilir ve diğerlerini geri çevirmek zorunda kalırdı. Genellikle tüm öğleden sonrasını kendisi işe alamadığı diğer insanlar için iş bulmaya çalışarak geçirirdi ve bunu yapmak için kişisel ağını gerçekten açardı.

Çoğu zaman, başkalarına yardım etmeye yönelik bu yönelimi başını derde soktu. Özellikle bir durumda, kitapta Brad olarak adlandırdığım bir meslektaşı vardı, esasen işten çıkıyordu ve müşterilerini hemen satın alacak birine ihtiyacı vardı. Peter, "Elbette yaparım." dedi. Brad'e yardım etmek için, esasen Brad'in müşterileri için hemen 10.000 dolar ödedi. Sonra birkaç ay sonra Peter müşterilerini kaybetmeye başladı... Kaybettiği tüm o müşterilerin Brad'in satın aldığı eski müşterileri olduğunu keşfetti. Biraz araştırma yaptı ve Brad'in işe geri döndüğünü öğrendi. Temelde müşterilerini geri alıyor ve Peter'a onlar için bir kuruş bile ödemiyordu. Peter'a bir ton paraya mal oldu. O durumda bir alıcı tarafından gerçekten yakıldı.

Yine de Peter, onunla konuşursanız, kariyerinde muazzam bir başarıya ulaştığını söyleyecektir. Yıllık gelir açısından yedi haneli rakamların çok üzerinde olan bir mali danışmanlık firması işletiyor. Ve size bağışçı olmanın onun ilerlemesinin yolu olduğunu söyleyecektir. İş kazanmanın yolu budur. İnsanların ona gelmesinin sebebi budur. Bağışçılar genellikle kısa vadede kendilerini riske atarlar. Ancak uzun vadede, çok bağlantılı bir dünyada başarı için gerçekten önemli olan türden bir sosyal sermaye inşa ederler. Bunu kariyerindeki birçok farklı durumda görebilirsiniz. En sevdiklerimden biri, hurda metal işinde çalışan bir müşteriyi ziyaret etmek için yola çıktığı zamandı; bu müşteri çok küçüktü ve çok az parası vardı. Peter'ın meslektaşları aslında, "Uğraşmayın. Zaman kaybı. Oraya gitmek tek başına saatlik ücretinize değmez." dediler. Peter, "Zamanınıza değmediği için birini görmezden gelemezsiniz. Gerçekten elimden gelen her şekilde yardım etmek istiyorum." dedi. Müşterinin bir hurda metal işçisi olmadığı, kazançlı bir hurda metal işinin sahibi olduğu ortaya çıkar. Peter'ın ne kadar cömert bir adam olduğunu gördüğünde ücretlerini 100 ile çarpar.

Peter'dan öğrendiğimiz şeylerden biri de bu: Vericiler, kısa vadede, bazen kaybederler. Peter kendini koruma ve eleme konusunda daha iyi hale geldi. Onlara ne kadar yardım edeceğine karar vermeden önce, [şunu soruyor], "Bu kişi bir alıcı, bir verici mi yoksa bir eşleştirici mi?" Ama günün sonunda, kendisine geri yardım edebileceklerini asla beklemediği insanlara da yardım ediyor. Yine de, bazen yardım ediyorlar.

Knowledge@Wharton : Bu çok ilginç. Yardımına ihtiyacı olan birini görmeye gitmek işini kat kat artırdı. Bu çok ilham verici bir hikaye. Başarılı bağışçılar ağ kurmaya nasıl yaklaşıyor? Yaklaşımları örneğin alıcılardan veya eşleştiricilerden nasıl farklı?

Grant: Alıcılar aslında inanılmaz derecede geniş ağlara sahip olma eğilimindedir. Kısmen, bir köprüyü yaktıklarında, ağı devam ettirmek için gidip faydalanacakları yeni insanlar bulmak zorunda oldukları için. Eşleştiriciler çok daha dar ağlara sahip olma eğilimindedir. Genellikle yalnızca geçmişte kendilerine yardım etmiş veya gelecekte kendilerine yardım edebileceğini bekledikleri kişilerle alışveriş yaparlar. Sonunda fırsat evrenlerini kısıtlarlar. Vericiler eşleştiricilerden çok daha geniş ağlar kurma eğilimindedir, ancak alıcılardan çok farklı bir şekilde. Vericiler genellikle yeni biriyle tanıştıklarında "Bu kişinin hayatına nasıl değer katabilirim ve bu kişiye fayda sağlayabilecek ne katkıda bulunabilirim?" sorusunu çözmeye çalışırlar. Bu genellikle, kurdukları ilişkilerde, aslında ihtiyaç duyana kadar genellikle uykuda kalan çok fazla iyi niyet yaratmaları anlamına gelir.

Knowledge@Wharton : Sahtekarı veya veren kılığına girmiş bir alıcıyı nasıl tanırsınız?

Grant : Ah, bu kitabı yazarken incelediğim en sevdiğim araştırmalardan biriydi. Bir alıcıyı tespit etmenin birkaç güçlü yolu vardır. Köşe ofisle başlayalım. Chatterjee ve Hambrick'in 100'den fazla bilgisayar şirketini inceleyen ve her birinin yıllık raporlarını indiren olağanüstü bir çalışması var. Alıcı CEO'ları onlarla hiç tanışmadan tespit edip edemeyeceğinizi anlamaya çalıştılar. Wall Street analistlerinden her CEO'nun ne kadar alıcı olduğunu derecelendirmelerini istediler. CEO'ları tanıyan ve onlarla etkileşimde bulunan bu analistler, onların ne kadar hak sahibi, narsisist ve bencil olduklarını derecelendirdiler.

Bu derecelendirmelerle gerçekten yüksek oranda ilişkili olan ilk faktör, CEO ile bir sonraki en yüksek maaşlı yönetici arasındaki tazminat farkıydı. Tipik olarak, bir bilgisayar endüstrisi CEO'su, o şirketteki bir sonraki en yüksek maaşlı yöneticiden yaklaşık iki ila iki buçuk kat daha fazla yıllık tazminat alır. Tipik alıcı CEO, o şirketteki bir sonraki en yüksek maaşlı yöneticiden yaklaşık yedi kat daha fazla yıllık tazminata sahipti. Tazminat açısından kelimenin tam anlamıyla daha fazlasını [aldılar].

İkinci ipucu konuşmalarına bakmaktı. Alıcılar şirket hakkında konuşurken "biz" ve "biz" yerine "ben" ve "benim" gibi birinci tekil şahıs zamirleri kullanma eğilimindeydi. Üçüncüsü ve benim en sevdiğim, alıcıların kelimenin tam anlamıyla her şeyin benimle ilgili olduğunu hissetmeleriydi: Ben bu şirketteki en önemli ve merkezi figürüm. Şirketin yıllık raporlarındaki fotoğraflarına baktığınızda aslında daha büyük fotoğrafları vardı. Tek başlarına resmedilme olasılıkları daha yüksekti.

Bu sinyaller sadece köşe ofiste ortaya çıkmaz, değil mi? Keith Campbell ve meslektaşlarının Facebook'ta bile bu ipuçlarını fark edebileceğinizi öne süren yeni bir araştırması var. Bir alıcıyı arayabileceğiniz en kolay yollardan biri, temelde "öpücük, tekmeleme" anlamına gelen Felemenkçe'den çevrilen bir örüntü aramaktır. Alıcılar, üstün veya daha etkili biriyle uğraşırken izlenim yönetimi ve yağcılık konusunda çok dikkatli olma eğilimindedir. Ancak her etkileşimde bu görünümü korumak zordur. Bu kişinin gerçek amaçlarının ne olduğuna dair daha doğrudan bir pencereye sahip olanlar genellikle akranları ve astlarıdır.

Knowledge@Wharton : Az önce söylediğin şey bana yıllar önce okuduğum bir hikayeyi hatırlattı. Mahatma Gandhi bir dergiyi yönetirken her türden mektup alırmış. Mektuplardan biri nişanlanmak üzere olan genç bir kadındanmış. Nişanlısıyla ilk kez tanışacakmış. Bu kişiyi nasıl yargılayabileceğini bilmek istiyormuş. Mahatma Gandhi'nin editörlüğünü yaptığı derginin köşe yazılarında ona verdiği tavsiye şuymuş: "Sana nasıl davrandığına bakma. Hizmetçilerine nasıl davrandığına bak." Bence bu çok ama çok açıklayıcı çünkü etkilemeye çalıştığı biriyle birlikteyken çok iyi davranırmış. Ancak karakterin gerçek bir göstergesi, savunmasız insanlara nasıl davrandığındır.

Grant: Bu gerçekten derin bir gözlem. Samuel Johnson'a atfedilen ünlü bir söz var, bir kişinin gerçek ölçüsü, kendisine hiçbir faydası olmayan birine nasıl davrandığıdır.

Knowledge@Wharton : Kesinlikle. Şimdi, verenler ve alanların işbirliği ve kredi paylaşımına yaklaşım biçimlerinin oldukça farklı olduğunu da belirtiyorsunuz. Bunun nasıl işlediğine dair herhangi bir örnek verebilir misiniz?

Grant: Bu, bakabileceğiniz en ilginç dinamiklerden biri. Kitap için araştırma yaparken, burada büyüleyici bulduğum bazı tarihsel örnekler kullanıyorum. Bunlardan biri, bir mimar olarak, müşterilerin ve danışanların onlarla çalışmanın daha kolay olduğunu ve her bakımdan yetenekli olduklarını fark eden Frank Lloyd Wright'tı. Bundan rahatsız oldu ve onların kendisine tabi olmaları gerektiğini düşündü. Hatta, bağımsız komisyonları kabul etmelerine izin verilmediğine dair bir politika koydu. Stüdyosunda çalışırken herhangi bir iş yaparlarsa, kendisi hiç dokunmasa bile, önce isminin imzalanması gerekiyordu. Bu, ona çok, çok yetenekli çizimcilere mal oldu. Mirasına bakarsanız, benzer statüye ulaşan çoğu mimardan çok daha az sayıda büyük mimara nadiren akıl hocalığı yaptı ve onları destekledi.

Tarihten gerçekten göze çarpan bir diğer örnek ise çocuk felci aşısını keşfedip ticarileştirdiği için bir kahraman olarak hatırlanan Jonas Salk'tır. Ancak Salk'ın davranışına yakından bakarsanız, göreceğiniz şeylerden biri de aşıyı keşfetmesine yardımcı olan ve ekibin parçalanmasına ve dağılmasına neden olan laboratuvarındaki insanlardan hiçbirine kredi vermemesidir. Salk bir daha asla bu kadar etkili olabilecek bir keşifte bulunmadı. Bu, bir işbirliğinde alıcı gibi görünmenin maliyetlerinden biridir: krediyi hak edebilecek diğer insanları küçümsemek. Verenlerin işbirliğinde yapma eğiliminde olduğu şey, kredinin sıfır toplamlı olmadığını varsaymaktır. Katkılarınız için size kredi verirsem, bu mutlaka benim katkımı azaltmaz. Bu, zamanla insanları bir ekipte tutmayı çok daha kolaylaştırır. Bu, genellikle, bir lider veya yöneticiyseniz, farklı bir organizasyona veya farklı bir işe geçtiğinizde insanların sizi takip edeceği anlamına gelir. Bu gerçekten güçlüdür, ancak genellikle yapılması daha zordur.

Knowledge@Wharton : Salk'ın ekibine kredi vermemesinin çok ilginç bir nedenini ortaya koydunuz. İş yerinde belli bir önyargı vardı. Bunu açıklayabilir misiniz?

Grant: Bu, sosyal ve bilişsel psikolojiden kaynaklanıyor. İlk düşünce şu: "Eğer Salk bir alıcı olsaydı, elinden gelenin en iyisini yapmaya motive olurdu. Başarılarını duyurur ve etrafındaki insanların başarılarını gerçekten küçümserdi." Yine de Ross ve meslektaşları, bu tür önyargıların kendimizi en pohpohlayıcı ışıkta gösterme arzumuzdan çok, aslında daha çok bilgiyle ilgili olduğunu tutarlı bir şekilde gösterdiler. Kendi katkılarımız ve başkalarının katkıları hakkında bildiklerimiz arasında bir tutarsızlık var.

Salk'ın durumunda, binlerce ve muhtemelen milyonlarca hayat kurtaran çocuk felci aşısını yaratmak için çalışırken döktüğü kanı, teri ve gözyaşlarını an be an hatırlıyordu. Çoğu zaman orada olmadığı için meslektaşlarının katkılarını tam anlamıyla hatırlayamıyordu. Aslında onları deneyimlemiyordu. Gerçekten var olan tutarsızlık budur. Eugene Caruso ve meslektaşları, insanlardan sadece ekip üyelerinin ve kendi katkılarını listelemeleri istendiğinde, kendi katkılarını tam anlamıyla daha iyi hatırlayabildiklerini gösteren gerçekten etkili bir araştırma yaptılar. Bu, iş birliğinde kredi önyargılarını yönlendiren büyük faktörlerden biridir.

Knowledge@Wharton : İlginç. Herhangi bir yönetici veya hatta bir öğretmen için en büyük zorluklardan biri, sözde "pürüzlü elmasları" belirlemektir: ileriye doğru giderken harika şeyler yapma potansiyeline sahip kişiler. Kitabınızda anlatılan efsanevi bir öğretmenin bunu nasıl yaptığını biraz anlatabilir misiniz?

Grant: Kesinlikle. Kuzey Carolina ve Duke Üniversitesi'nde CJ Skender adında bir muhasebe profesörü var. Adam kariyeri boyunca 35.000'den fazla öğrenciye ders verdi. Gezegendeki her öğretim ödülünü kazandı. Öğrencilerindeki en iyiyi ortaya çıkarma konusunda olağanüstü bir yeteneğe sahip. Muhasebe başarıları nedeniyle hem kendi eyaletinde hem de ulusal çapta birçok öğrencisine altın madalya kazandırdı. Üç düzineden fazla öğrencisi onu takip ederek muhasebe profesörü oldu. Yaklaşımına baktığınızda, soru şu oluyor: "Bunu nasıl yapıyor?" Birçok kişi onun yetenek konusunda harika bir gözü olduğunu ve niceliksel dâhileri hemen fark edip onlarla çalışabildiğini varsayıyor.

CJ, hayır, tam tersi diyor. Sınıfına giren her öğrenciyi, parlatılmayı bekleyen pırlanta gibi görüyor. Sonra da bu öğrencilerdeki en iyiyi ortaya çıkarmak için derslerini olabildiğince ilginç hale getirmeye çalışıyor. Elbette bu her öğrencide işe yaramıyor. Ancak zamanla materyalini ilginç hale getirerek bazı insanların daha motive ve daha çalışkan olmasını sağladığını görüyor. Bu, her yerdeki koçlar, liderler ve yöneticiler için geçerli. Benjamin Bloom ve meslektaşlarının, birini dünya standartlarında bir tenis oyuncusu veya dünya standartlarında bir müzisyen veya hatta büyük beğeni toplayan bir matematikçi veya bilim insanı yapan şeyle ilgili araştırmalarına bakarsanız, bu dünya standartlarındaki adayların kariyerlerinin başlarında çok nadiren üstün olduklarını görürsünüz. Onlarla başladığınızda oldukça ortalama görünüyorlardı. Ancak ortak noktaları, onlara inanan ve özlemlerini çok yükseğe koyan bir koç, öğretmen ve yönetici olmalarıydı. Bu durum, çoğu zaman onları daha bilinçli bir şekilde pratik yapmaya ve hepimizin uzmanlığa ulaşmak için kritik öneme sahip olduğunu bildiğimiz 10.000 saati harcamaya teşvik ederek kendi kendini gerçekleştiren bir kehanet yarattı.

Knowledge@Wharton: Kitabınızın gerçekten ilgi çekici bir diğer kısmı da güçsüz iletişim dediğiniz şeyle ilgili. Bu ne anlama geliyor? Başkalarını ikna etmede ve etkilemede nasıl faydalı?

Grant: Size bununla ilgili kişisel bir örnek vereyim. 25 yaşındayken ve ilk kez öğretmenliğe başladığımda, ABD Hava Kuvvetleri'ndeki kıdemli liderler için bir liderlik ve motivasyon dersi vermem istendi. Yaşım onların yaklaşık yarısı kadardı. Doktoramı yeni bitirmiştim ve nispeten az deneyimim vardı. Gerçekten güvenilirliğimi kanıtlamak için yapmam gerekenin mümkün olan en kendinden emin tonda konuşmak olduğunu hissettim. İçeri girdim, tüm belgelerimi inceledim ve eğitimimin ne olduğunu anlattım. Sonra, oturumu tamamladık. Daha sonra, dersle ilgili geri bildirim aldım. En hafif tabirle oldukça moral bozucuydu. Beynime kazınan yorumlardan biri, izleyicilerin kürsüdekilerden daha fazla bilgiye sahip olmasıydı. "Aman Tanrım, profesörler her geçen yıl daha da gençleşiyor" ve "Bu adam bize gerçekten liderlik etmeyi nasıl öğretebilir? O hiç lider olmadı." gibi yorumlar yapan başka kişiler de vardı.

Geri çekilip bunu düşündüm ve belki de kendine güvenen, baskın, güçlü yaklaşımın etkilemek için en iyi yol olmadığını fark ettim. Biraz farklı bir yaklaşımla başlamaya karar verdim. Hava Kuvvetleri'ndeki aynı kitleye ders vermem gereken bir sonraki sınıfa girdiğimde, "Tamam. Benim adım Adam Grant. Şu anda hepinizin ne düşündüğünü biliyorum. 12 yaşında bir profesörden ne öğrenebilirim ki?" dedim. Sonra sadece bekledim. Birkaç saniye sonra herkes gülmeye başladı. Hava Kuvvetleri albaylarından biri, "Hayır, hayır, hayır, bu çok yanlış. Eminim en az 13 yaşındasındır." dedi. Bu, oturum boyunca devam eden bir şakaya dönüştü. Sanırım o deneyimden öğrendiğim şey, bazen iletişimde alçakgönüllülük ve kırılganlığın, güçsüz iletişim olarak düşünebileceğiniz şeyin, aslında kitlenizle bağlantı kurmanın daha güçlü bir yolu olduğuydu.

Bu konuda çok sayıda araştırma var. Elliot Aronson'ın pratfall etkisi üzerine klasik bir çalışması var, burada yarışmacılar kaydediliyor ve siz onları dinliyorsunuz. Bir uzmanı dinliyorsunuz ve uzman üstüne kahve döktüğünde, aslında ondan daha çok hoşlanıyorsunuz. Bu onu insanlaştırıyor, onunla gerçek bir bağ kurmanızı sağlıyor. Bu, güçsüz iletişimin gücünün büyük bir kısmı.

Knowledge@Wharton : Vericiler tükenmişlikten kaçınmak ve paspas olmaktan kaçınmak için ne yapabilir? Görünüşe göre kendilerini verici olarak gören insanlar için bunlar oldukça büyük iki risk.

Grant : Evet, bence bu doğru. Bir bakıma, eşleştirici olmak daha güvenli bir stratejidir. Verenlerin en altta ve en üstte yer aldığını bilmek, bununla ilişkili bazı riskler olduğu anlamına gelir. Ancak bence bu riskler aslında dikkatli stratejilerle azaltılabilir. Çoğu, sınırlar koymaya dayanır. Birçok veren, yardımsever veya cömert olmayı, her zaman her kişiye ve her talebe hazır olmakla karıştırır. Cömert olmayı, empati kurmak ve başkalarına yardım etmek için yaptığınız her şeyi bırakmakla karıştıran başka verenler de vardır. Ayrıca, kendi çıkarları için savunuculuk yapmanın rahatsız edici veya uygunsuz olduğunu hisseden birçok veren de vardır -- bunu araştırmalarımda defalarca gördüm. Bence, spektrumun verme ucuna düşen kişilerle çalışarak, net sınırlar koymalarına ve "Tamam, çoğu insana çoğu zaman nasıl yardım edeceğim?" sorusunu belirlemelerine yardımcı olmalıyız.

Kitabın arka plan araştırmasını yaparken karşılaştığım en sevdiğim kavramlardan biri beş dakikalık iyilik olarak adlandırılan şeydir. Herkese her zaman yardım etmek yerine, [sorun], "Bu diğer kişiye beş dakika veya daha az zamanımı alacak benzersiz bir değer sunabilir miyim?" Temel olarak, başkaları için yüksek fayda, ancak kendimiz için düşük maliyet bulmakla ilgilidir....

Knowledge@Wharton : İnsanlar normalde bencil olmanın alternatifinin -- alıcıların genellikle sahip olduğu bir özellik -- özverili olmak olduğuna inanırlar. Ama siz "öteki" adı verilen başka bir terim buldunuz. Aradaki farkı açıklayabilir misiniz?

Grant: Vermek ve almak konusunu ilk çalışmaya başladığımda, temelde kişisel çıkar ile özverinin aynı spektrumda olduğunu düşünüyordum. Burada çok bencil olan alıcılar vardı. Çok özverili olan vericiler vardı. Aslında, bu konudaki verilere bakarsanız, bunu ikişer ikişer çizerek kendi çıkarlarınız için endişelenmenin ve diğer insanların çıkarları için endişelenmenin aslında bağımsız motivasyonlar olduğunu söyleyebilirsiniz. Birinde düşük veya yüksek puan alabilir veya her ikisinde de. Alıcılar tamamen bencil olma eğilimindedir. Tamamen özverili olan ve sürekli olarak diğer insanların çıkarlarını kendi çıkarlarının önüne koyan bir verici grubu vardır.

Ancak, "öteki" adını verdiğim başka bir verici grubu daha var. Başkalarının yararına olmakla ilgileniyorlar ancak kendi çıkarlarını da arka planda tutuyorlar. Başkalarına yardım etmenin kendileri için düşük maliyetli veya hatta kendileri için yüksek yararlı yollarını arayacaklar, yani "kazan-kazan", kazan-kaybet yerine. İşte ironi bu. Özverili vericiler, prensipte daha fedakar olabilirler çünkü sürekli olarak başkalarının çıkarlarını kendi çıkarlarının önüne koyuyorlar. Ancak benim verilerim ve diğer birçok kişinin yaptığı araştırmalar, aslında daha az cömert olduklarını gösteriyor çünkü enerjileri tükeniyor, zamanları tükeniyor ve kaynaklarını kaybediyorlar çünkü temelde kendilerine yeterince bakmıyorlar. "Öteki" vericiler, vermenin kendilerine daha az zarar verebileceği veya daha fazla fayda sağlayabileceği yollar arayarak vermelerini sürdürebiliyorlar.

Knowledge@Wharton : Daha önce tespit ettiğiniz tükenmişlik ve başkalarına eziyet etme gibi zaaflar aslında özverili insanları diğerlerinden daha fazla etkileyen şeyler.

Grant: Doğru. Özverili vericiler, "diğer" vericilere göre çok daha fazla tükenme ve sömürülme riski altındadır.

Knowledge@Wharton : Son bir soru, Adam. Kitabınızı okumanın dışında, bu prensipleri kendi hayatlarına uygulamaya başlamak isteyen insanlara hangi pratik tavsiyelerde bulunabilirsiniz?

Grant : Kitabın farklı bölümlerinde serpiştirilmiş bir sürü tavsiye var. Ama bir adım geri çekildiğimde, ilk sorunun, kendi tarzınızın ne olduğu olduğunu düşünüyorum. Give and Take web sitesine, Giveandtake.com'a giderseniz, orada yapabileceğiniz bir öz değerlendirme var. Ayrıca, ikisi de ücretsiz olan ve diğer insanların sizi derecelendirmesini sağlayabileceğiniz 360 derecelik bir değerlendirme de var. Bu gerçekten ilk adım: Bir ayna tutmak ve şunu anlamak, "Tamam, benim varsayılanım nedir? Büyük bir sözleşme için pazarlık yaparken daha çok alıcı gibi davranabilirim. Bir mentorluk rolündeyken daha çok verici gibi davranabilirim. Başka bir organizasyondan bir meslektaşım bana bazı özel bilgiler için yaklaştığında muhtemelen bir eşleştiriciyim. Ama çoğu zaman çoğu insana nasıl davranıyorum?" Bu ilk adım.

İkinci adım, verici gibi davranmanın hem başarı hem de anlam açısından bazı şaşırtıcı fırsatları olmasıdır. "En enerji verici veya becerilerinizle en tutarlı bulduğunuz verme türleri nelerdir?" diye sorardım. Bazı insanlar için bu, tanıştırma yapmaktır. Diğerleri için kredi paylaşmaktır. Diğerleri için ise bir akıl hocası olarak öne çıkmaktır. Kendi verici stilinizi bulmak gerçekten güçlüdür. Bununla ilişkili gerçek anlam ve amaç, vericiler her zaman alıcılardan veya eşleştiricilerden daha iyi olmasa bile, başkalarını daha iyi hale getiren ve onları aşağı çekmek yerine yükselten yollarla başarılı olmayı başarmalarıdır. Bunu yapmanın yollarını aramak, hem bireyler hem de kuruluşlar için uzun vadede muhtemelen en sürdürülebilir başarı yoludur.

Knowledge@Wharton: Adam, Knowledge@Wharton ile konuştuğun için çok teşekkür ederim.

Grant : Memnuniyet duydum. Teşekkür ederim.