ผู้ให้และผู้รับ: ความจริงที่น่าประหลาดใจเกี่ยวกับผู้ที่ได้เปรียบกว่า

เพื่อนร่วมงานขอให้คุณให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับรายงาน การเชื่อมต่อ LinkedIn ขอให้คุณแนะนำตัวกับผู้ติดต่อหลักของคุณคนหนึ่ง บัณฑิตที่เพิ่งสำเร็จการศึกษาต้องการสัมภาษณ์เพื่อรับข้อมูล การวิจัยใหม่ของศาสตราจารย์ Adam Grant จาก Wharton เปิดเผยว่าการตอบสนองต่อคำขอเหล่านี้ของคุณอาจเป็นตัวบ่งชี้ที่ชี้ขาดว่าคุณจะก้าวไปสู่จุดใดบนบันไดแห่งความสำเร็จในอาชีพการงาน Grant ได้พูดคุยกับ Knowledge@Wharton เกี่ยวกับผลการค้นพบของเขา ซึ่งได้มีการสำรวจในหนังสือเล่มใหม่ของเขาที่มีชื่อว่า Give and Take: A Revolutionary Approach to Success ในการสัมภาษณ์ครั้งนี้ เขาได้อธิบายความแตกต่างระหว่างผู้ให้ ผู้รับ และผู้จับคู่ สำรวจว่าใครได้เปรียบและใครตกต่ำ และเปิดเผยว่าเราจะระบุรูปแบบของเราเองและปรับใช้อย่างไรเพื่อให้ประสบความสำเร็จมากขึ้น

ต่อไปนี้เป็นบันทึกการสนทนาที่แก้ไขแล้ว

Knowledge@Wharton : อดัม ขอบคุณมากที่มาร่วมงานกับเราในวันนี้ คุณเขียนไว้ในหนังสือ Give and Take ว่าผู้คนมีความต้องการตอบแทนกันแตกต่างกัน คุณแบ่งผู้คนออกเป็นผู้ให้ ผู้รับ และผู้จับคู่ คุณช่วยอธิบายความแตกต่างนี้ให้ฟังได้ไหม

Adam Grant : คุณสามารถยึดโยงเรื่องนี้ได้สองขั้ว: ผู้รับและผู้ให้ ผู้รับคือคนที่เมื่อเข้าไปมีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น พวกเขาพยายามจะรับสิ่งตอบแทนจากผู้อื่นให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ และตอบแทนให้น้อยที่สุดเท่าที่จะทำได้ โดยคิดว่านั่นเป็นเส้นทางที่สั้นและตรงที่สุดในการบรรลุเป้าหมายของตนเอง

ในอีกด้านหนึ่งของกลุ่มคนเหล่านี้ เราเป็นกลุ่มคนที่แปลกประหลาดซึ่งฉันเรียกว่า "ผู้ให้" ซึ่งไม่ได้เกี่ยวกับการบริจาคเงินหรือการทำงานอาสาสมัคร แต่เป็นการมองหาวิธีช่วยเหลือผู้อื่นโดยแนะนำ ให้คำแนะนำ เป็นที่ปรึกษา หรือแบ่งปันความรู้ โดยไม่มีเงื่อนไขใดๆ ผู้ให้เหล่านี้มักชอบที่จะเป็นผู้มีส่วนสนับสนุนในปฏิสัมพันธ์ มีเพียงไม่กี่คนในกลุ่มของเราที่เป็นผู้รับหรือผู้ให้เท่านั้น ส่วนใหญ่แล้วเราจะอยู่ตรงกลางระหว่างสองกลุ่มนี้ ซึ่งนำไปสู่กลุ่มคนที่สาม ผู้จับคู่คือผู้ที่พยายามรักษาสมดุลระหว่างการให้และการรับ หากฉันช่วยคุณ ฉันคาดหวังว่าคุณจะช่วยเหลือฉันตอบแทนด้วย พวกเขาจะทำคะแนนการแลกเปลี่ยนกันเพื่อให้ทุกอย่างยุติธรรมและเป็นธรรม

Knowledge@Wharton : จากสิ่งที่คุณพูด ดูเหมือนจะสมเหตุสมผลพอสมควรที่การวิจัยแสดงให้เห็นว่าในสาขาต่างๆ เช่น วิศวกรรมศาสตร์และการแพทย์ ผู้ให้มักจะลงเอยที่ก้นบึ้งของจิตใจ เพราะเห็นได้ชัดว่าหากคุณมุ่งมั่นที่จะให้มากกว่ารับกลับคืน คุณก็มีแนวโน้มที่จะลงเอยที่ก้นบึ้งของจิตใจ แต่ใครกันล่ะที่ลงเอยที่จุดสูงสุด และทำไม?

Grant: นั่นเป็นหนึ่งในคำถามที่น่าสนใจที่สุดที่ผมสนใจเมื่อเริ่มค้นคว้าข้อมูลสำหรับหนังสือเล่มนี้ เมื่อมองไปยังอุตสาหกรรมต่างๆ มากมายและแม้แต่ประเทศต่างๆ คุณจะพบว่าทั้งสามรูปแบบนี้มีอยู่ทุกที่ แท้จริงแล้ว ผู้ให้มักถูกนำเสนอเกินจริงในระดับล่าง เมื่อให้คนอื่นมาก่อน พวกเขามักจะเสี่ยงต่อการหมดไฟหรือถูกผู้รับเอาเปรียบ หลายคนมองดูสิ่งนี้แล้วพูดว่า "ผู้รับจะไต่อันดับขึ้นสู่จุดสูงสุดได้ยาก เพราะบ่อยครั้งที่ผู้รับทำลายสะพาน ดังนั้น ผู้จับคู่จึงต้องเป็นผู้ใจกว้างกว่าผู้รับ แต่ก็ปกป้องผลประโยชน์ของตนเองด้วย" เมื่อผมดูข้อมูล ผมแปลกใจมากที่พบว่าคำตอบเหล่านั้นผิด จริงๆ แล้วผู้ให้ก็เช่นกัน ผู้ให้มักถูกนำเสนอเกินจริงในระดับบนและล่างของตัวชี้วัดความสำเร็จส่วนใหญ่

ฉันพบว่าในการขาย พนักงานขายที่มีประสิทธิผลมากที่สุดคือคนที่ให้ความสำคัญกับผลประโยชน์ของลูกค้าเป็นอันดับแรก ซึ่งส่วนใหญ่มาจากความไว้วางใจและความปรารถนาดีที่พวกเขาสร้างขึ้น รวมถึงชื่อเสียงที่พวกเขาสร้างขึ้นด้วย วิธีหนึ่งที่ฉันจะพูดในเรื่องนี้ก็คือความสำเร็จของผู้ให้และความล้มเหลวของผู้รับนั้นขับเคลื่อนโดยผู้จับคู่ ผู้จับคู่คือคนที่เชื่อในโลกที่ยุติธรรมอย่างแท้จริง แน่นอนว่าผู้รับละเมิดความเชื่อนั้นในโลกที่ยุติธรรม ผู้จับคู่ไม่สามารถทนเห็นผู้รับได้เปรียบจากการเอาเปรียบผู้อื่น ข้อมูลในเรื่องนี้บ่งชี้ว่าผู้จับคู่มักจะไปรอบๆ เพื่อพยายามลงโทษพวกเขา โดยมักจะด้วยการนินทาและเผยแพร่ข้อมูลด้านชื่อเสียงในแง่ลบ

ผู้จับคู่ไม่ชอบเห็นผู้รับถูกเอาเปรียบ พวกเขาไม่ชอบเห็นคนอื่นแสดงความมีน้ำใจแต่ไม่ได้รับผลตอบแทนใดๆ ผู้จับคู่มักจะพยายามส่งเสริมและช่วยเหลือและสนับสนุนผู้ให้ เพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาจะได้รับผลตอบแทนจากความมีน้ำใจของพวกเขาจริงๆ นั่นคือหนึ่งในปัจจัยสำคัญที่สุดเบื้องหลังการเติบโตของผู้ให้

Knowledge@Wharton: สิ่งหนึ่งที่ฉันพบว่าน่าสนใจที่สุดเกี่ยวกับหนังสือของคุณคือการผสมผสานระหว่างการค้นคว้าอย่างเข้มข้นกับเรื่องราวที่น่าสนใจของทั้งผู้ให้และผู้รับ ในบรรดาเรื่องราวต่างๆ ที่คุณเล่า มีเรื่องหนึ่งเกี่ยวกับคนๆ หนึ่งชื่อปีเตอร์ โอเด็ต การเป็นผู้ให้ช่วยเขาหรือทำร้ายเขากันแน่ บทเรียนใดบ้างที่เราได้เรียนรู้

แกรนท์: ผมอยากจะบอกว่าใช่กับทุกข้อที่กล่าวมา ปีเตอร์ โอเด็ตเป็นหนึ่งในคนโปรดของผมที่ผมได้พบเมื่อผมกำลังค้นคว้าข้อมูลสำหรับหนังสือเล่มนี้ เขาเป็นที่ปรึกษาทางการเงิน และเขาเป็นคนประเภทที่เต็มใจช่วยเหลือทุกคนที่เขาพบ เป็นเวลาหลายปีที่เขาจะสัมภาษณ์ผู้สมัครงาน และเขาจะจ้างได้เพียงคนเดียวเท่านั้น และต้องปฏิเสธคนอื่นๆ เสมอ เขามักจะสละเวลาช่วงบ่ายทั้งหมดไปกับการพยายามหางานให้กับคนอื่นๆ ที่เขาไม่สามารถจ้างได้ด้วยตัวเอง ซึ่งเป็นการเปิดเครือข่ายส่วนตัวของเขาให้ทำเช่นนั้น

หลายครั้งที่การมุ่งเน้นที่จะช่วยเหลือผู้อื่นทำให้เขาประสบปัญหา ในกรณีหนึ่งโดยเฉพาะ เขามีเพื่อนร่วมงานคนหนึ่งที่ฉันโทรหาแบรดในสมุดบัญชี ซึ่งโดยพื้นฐานแล้วเขากำลังจะออกจากธุรกิจ และเขาต้องการใครสักคนมาซื้อลูกค้าของเขาอย่างรวดเร็ว ปีเตอร์บอกว่า "แน่นอน ฉันจะทำ" โดยพื้นฐานแล้ว เขาจ่ายเงินประมาณ 10,000 ดอลลาร์สำหรับลูกค้าของแบรดทันที เพียงเพื่อช่วยเหลือเขา จากนั้นสองสามเดือนต่อมา ปีเตอร์ก็เริ่มสูญเสียลูกค้าของเขาไป... เขาค้นพบว่าลูกค้าทั้งหมดที่เขากำลังสูญเสียไปคือลูกค้าเก่าของแบรดที่เขาซื้อไป เขาทำการบ้านเล็กน้อยและพบว่าแบรดกลับมาทำธุรกิจอีกครั้ง โดยพื้นฐานแล้วเขากำลังรับลูกค้าของเขากลับคืนมาและไม่จ่ายเงินให้ปีเตอร์แม้แต่สตางค์แดงเดียว มันทำให้ปีเตอร์เสียเงินเป็นจำนวนมาก เขาถูกหลอกโดยผู้รับในสถานการณ์นั้นจริงๆ

อย่างไรก็ตาม ปีเตอร์จะบอกคุณว่าหากคุณคุยกับเขา เขาประสบความสำเร็จอย่างมากในอาชีพการงานของเขา เขาบริหารบริษัทที่ปรึกษาทางการเงินที่มีรายได้ต่อปีมากกว่าเจ็ดหลัก และเขาจะบอกคุณว่าการเป็นผู้ให้คือวิธีที่เขาก้าวหน้า เป็นวิธีที่เขาชนะใจลูกค้า นั่นเป็นเหตุผลที่ผู้คนมาหาเขา ผู้ให้มักเสี่ยงในระยะสั้น แต่ในระยะยาว พวกเขาจะกลายเป็นทุนทางสังคมที่สำคัญมากสำหรับความสำเร็จในโลกที่เชื่อมโยงกันอย่างมาก คุณจะเห็นสิ่งนี้เกิดขึ้นในสถานการณ์ต่างๆ มากมายในอาชีพการงานของเขา หนึ่งในสถานการณ์ที่ฉันชอบที่สุดคือตอนที่เขาขับรถไปเยี่ยมลูกค้าในธุรกิจเศษโลหะ ซึ่งเป็นลูกค้ารายเล็กที่สุดและมีค่าตัวน้อยมาก เพื่อนร่วมงานของปีเตอร์พูดว่า "อย่าเสียเวลาเลย เสียเวลาเปล่า การขับรถออกไปที่นั่นอย่างเดียวไม่คุ้มกับค่าจ้างรายชั่วโมงของคุณ" ปีเตอร์พูดว่า "คุณไม่สามารถเพิกเฉยต่อใครเพียงเพราะพวกเขาไม่คุ้มกับเวลาของคุณ ฉันอยากช่วยทุกวิถีทางที่ทำได้" ลูกค้าไม่ใช่คนงานขายเศษโลหะ แต่เป็นเจ้าของธุรกิจขายเศษโลหะที่ทำกำไรมหาศาล เขาคูณค่าธรรมเนียมของตัวเองด้วย 100 เท่าเมื่อเห็นว่าปีเตอร์เป็นคนใจกว้างแค่ไหน

นั่นคือสิ่งหนึ่งที่เราเรียนรู้จากปีเตอร์ ผู้ให้มักจะสูญเสียในระยะสั้น ปีเตอร์เก่งขึ้นในการปกป้องตัวเองและคัดกรอง ก่อนที่เขาจะตัดสินใจว่าจะช่วยพวกเขาได้มากแค่ไหน [เขาถามว่า] "คนๆ นี้เป็นผู้รับ ผู้ให้ หรือผู้จับคู่" แต่ในท้ายที่สุด เขากลับช่วยเหลือผู้คนที่เขาไม่เคยคาดคิดว่าจะช่วยเขาได้ แต่บางครั้งพวกเขาก็ทำได้

Knowledge@Wharton : น่าสนใจมาก การออกไปพบคนที่ต้องการความช่วยเหลือทำให้ธุรกิจของเขาเติบโตเป็นทวีคูณ นั่นเป็นเรื่องราวที่สร้างแรงบันดาลใจได้มาก ผู้ให้ที่ประสบความสำเร็จมีแนวทางในการสร้างเครือข่ายอย่างไร แนวทางของพวกเขาแตกต่างจากผู้รับหรือผู้จับคู่กันอย่างไร

Grant: ผู้รับมักจะมีเครือข่ายที่กว้างขวางมาก ส่วนหนึ่งเป็นเพราะเมื่อพวกเขาทำลายสะพานแห่งใดแห่งหนึ่ง พวกเขาจะต้องออกไปหาคนใหม่เพื่อใช้ประโยชน์เพื่อให้เครือข่ายดำเนินต่อไป ผู้จับคู่มักจะมีเครือข่ายที่แคบกว่ามาก พวกเขาจะแลกเปลี่ยนเฉพาะกับคนที่เคยช่วยเหลือพวกเขาในอดีตหรือคนที่พวกเขาคาดว่าจะสามารถช่วยพวกเขาได้ในอนาคตเท่านั้น สุดท้ายแล้วพวกเขาจะจำกัดขอบเขตของโอกาสที่ตนมีอยู่ ผู้ให้มักจะสร้างเครือข่ายที่กว้างขวางกว่าผู้จับคู่ แต่ด้วยวิธีที่แตกต่างจากผู้รับมาก สิ่งที่ผู้ให้มักจะทำเมื่อพวกเขาพบกับคนใหม่คือพยายามคิดว่า "ฉันจะเพิ่มคุณค่าให้กับชีวิตของคนๆ นี้ได้อย่างไร และฉันจะสามารถมีส่วนสนับสนุนอะไรที่อาจเป็นประโยชน์ต่อคนๆ นี้ได้บ้าง" ซึ่งโดยทั่วไปแล้วหมายความว่าพวกเขาจะสร้างความประทับใจให้กับความสัมพันธ์ที่พวกเขาสร้างขึ้นมากมาย ซึ่งมักจะซ่อนอยู่จนกว่าพวกเขาจะต้องการมันจริงๆ

Knowledge@Wharton : คุณจะสังเกตคนปลอมหรือผู้รับที่แต่งกายเหมือนผู้ให้ได้อย่างไร?

Grant : อ๋อ นั่นเป็นหนึ่งในงานวิจัยชิ้นโปรดที่ผมใช้ค้นคว้าในการเขียนหนังสือเล่มนี้ มีวิธีที่มีประสิทธิภาพสองสามวิธีในการระบุผู้รับผลประโยชน์ เริ่มจากห้องทำงานมุมก่อน มีการศึกษาวิจัยอันน่าทึ่งโดย Chatterjee และ Hambrick ซึ่งศึกษาบริษัทคอมพิวเตอร์กว่า 100 แห่งและดาวน์โหลดรายงานประจำปีของแต่ละบริษัท พวกเขาพยายามหาคำตอบว่าสามารถระบุซีอีโอที่เป็นผู้รับผลประโยชน์ได้หรือไม่โดยที่ไม่เคยพบกับพวกเขาเลย พวกเขาให้บรรดานักวิเคราะห์วอลล์สตรีทประเมินว่าซีอีโอแต่ละคนเป็นผู้รับผลประโยชน์มากน้อยเพียงใด นักวิเคราะห์เหล่านี้ที่รู้จักซีอีโอและโต้ตอบกับพวกเขาประเมินว่าพวกเขามีสิทธิ์มากน้อยเพียงใด เห็นแก่ตัว และเห็นแก่ประโยชน์ส่วนตนในระดับใด

ปัจจัยแรกที่สัมพันธ์กันอย่างมากกับการจัดอันดับเหล่านี้คือช่องว่างของค่าตอบแทนระหว่าง CEO กับผู้บริหารระดับสูงคนถัดไป โดยทั่วไปแล้ว CEO ในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์จะได้รับค่าตอบแทนประจำปีมากกว่าผู้บริหารระดับสูงคนถัดไปในบริษัทประมาณ 2 ถึง 2.5 เท่า CEO ทั่วไปจะได้รับค่าตอบแทนประจำปีมากกว่าผู้บริหารระดับสูงคนถัดไปในบริษัทประมาณ 7 เท่า พวกเขาได้รับค่าตอบแทนมากกว่าอย่างแท้จริง

สิ่งสำคัญประการที่สองคือการดูคำพูดของพวกเขา ผู้รับมักจะใช้สรรพนามบุคคลที่หนึ่ง เช่น "ฉัน" และ "ฉัน" แทนที่จะใช้ "เรา" และ "พวกเรา" เมื่อพูดถึงบริษัท สิ่งสำคัญประการที่สาม ซึ่งเป็นสิ่งที่ฉันชอบมากที่สุด คือ ผู้รับรู้สึกว่าทุกอย่างเกี่ยวกับฉันหมด ฉันเป็นบุคคลที่สำคัญที่สุดและเป็นศูนย์กลางในบริษัทแห่งนี้ เมื่อคุณดูรูปถ่ายของพวกเขาในรายงานประจำปีของบริษัท พวกเขาจะเห็นว่ารูปถ่ายของพวกเขามีขนาดใหญ่กว่า และมักจะถูกถ่ายรูปคนเดียว

สัญญาณเหล่านั้นไม่ได้ปรากฏขึ้นแค่ในมุมห้องทำงานเท่านั้นใช่ไหม? มีงานวิจัยชิ้นใหม่โดย Keith Campbell และเพื่อนร่วมงานของเขาซึ่งแนะนำว่าคุณสามารถสังเกตเห็นสัญญาณเหล่านี้ได้บน Facebook วิธีที่ง่ายที่สุดวิธีหนึ่งในการมองหาผู้รับคือการมองหารูปแบบที่แปลมาจากภาษาดัตช์ว่า "ประจบประแจง ประจบประแจง" ผู้รับมักจะระมัดระวังมากในการจัดการความประทับใจและการประจบประแจงเมื่อต้องติดต่อกับใครสักคนที่มีอำนาจเหนือกว่าหรือมีอิทธิพลมากกว่า แต่การรักษาภาพลักษณ์นั้นไว้ในทุกๆ การโต้ตอบนั้นเป็นเรื่องยาก มักจะเป็นเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชาที่สามารถมองเห็นแรงจูงใจที่แท้จริงของบุคคลนี้ได้โดยตรงมากกว่า

Knowledge@Wharton : สิ่งที่คุณเพิ่งพูดไปทำให้ฉันนึกถึงเรื่องราวที่ฉันอ่านเมื่อหลายปีก่อน เมื่อมหาตมะ คานธี เป็นบรรณาธิการนิตยสาร เขาได้รับจดหมายสารพัดฉบับ จดหมายฉบับหนึ่งมาจากหญิงสาวคนหนึ่งที่กำลังจะหมั้นหมาย เธอกำลังจะพบกับคู่หมั้นในอนาคตเป็นครั้งแรก เธออยากรู้ว่าจะตัดสินคนคนนี้ได้อย่างไร คำแนะนำที่มหาตมะ คานธีให้เธอในคอลัมน์ของนิตยสารที่เขาแก้ไขคือ "อย่ามองที่วิธีที่เขาปฏิบัติต่อคุณ แต่ให้มองที่วิธีที่เขาปฏิบัติต่อคนรับใช้ของเขา" ฉันคิดว่านั่นบอกอะไรได้มาก เพราะเห็นได้ชัดว่าเขาประพฤติตัวดีมากเมื่ออยู่กับคนที่เขาพยายามประทับใจ แต่สัญญาณที่แท้จริงของนิสัยคือวิธีที่คุณปฏิบัติต่อคนที่เปราะบาง

แกรนท์: นั่นเป็นข้อสังเกตที่ลึกซึ้งมาก มีคำพูดที่มีชื่อเสียงที่เชื่อกันว่าเป็นของซามูเอล จอห์นสัน ซึ่งกล่าวว่าการวัดผลที่แท้จริงของคนๆ หนึ่งคือการที่เขาปฏิบัติต่อคนที่ไม่มีประโยชน์ต่อเขาหรือเธอ

Knowledge@Wharton : ถูกต้องครับ ตอนนี้คุณยังชี้ให้เห็นด้วยว่าผู้ให้และผู้รับมีความแตกต่างกันมากในวิธีที่พวกเขาเข้าหาการทำงานร่วมกันและการแบ่งปันเครดิต คุณสามารถยกตัวอย่างว่าสิ่งนี้ทำงานอย่างไรได้หรือไม่

Grant: นี่เป็นหนึ่งในพลวัตที่น่าสนใจที่สุดที่คุณสามารถดูได้ ในการทำวิจัยสำหรับหนังสือ ฉันใช้ตัวอย่างทางประวัติศาสตร์บางส่วนที่นี่ซึ่งฉันพบว่าน่าสนใจ หนึ่งในนั้นคือ Frank Lloyd Wright ซึ่งครั้งหนึ่งได้ค้นพบในฐานะสถาปนิกว่าช่างเขียนแบบของเขาได้รับงานและงานมากกว่าเขา เนื่องจากลูกค้าและไคลเอนต์พบว่าพวกเขาทำงานด้วยง่ายกว่าและมีความสามารถเท่าเทียมกัน เขาไม่พอใจในเรื่องนี้และรู้สึกว่าพวกเขาควรอยู่ใต้อำนาจเขา จริงๆ แล้ว เขาตั้งนโยบายว่าพวกเขาไม่ได้รับอนุญาตให้รับงานอิสระ หากพวกเขาทำงานใดๆ ในขณะที่ทำงานในสตูดิโอของเขา แม้ว่าเขาจะไม่เคยแตะต้องงานนั้น ก็ต้องเซ็นชื่อเขาก่อน ซึ่งเห็นได้ชัดว่านั่นทำให้เขาต้องเสียคนเขียนแบบที่มีความสามารถสูงมากไปจำนวนมาก หากคุณลองดูผลงานของเขา เขาแทบจะไม่เคยให้คำแนะนำและสนับสนุนสถาปนิกผู้ยิ่งใหญ่น้อยกว่าสถาปนิกส่วนใหญ่ที่ประสบความสำเร็จในระดับเดียวกันมากนัก

ตัวอย่างอื่นที่โดดเด่นในประวัติศาสตร์คือ Jonas Salk ผู้เป็นที่จดจำในฐานะฮีโร่ผู้ค้นพบและนำวัคซีนป้องกันโรคโปลิโอออกสู่ตลาด แต่ถ้าคุณดูพฤติกรรมของ Salk อย่างใกล้ชิด สิ่งหนึ่งที่คุณจะเห็นคือเขาไม่เคยให้เครดิตกับใครในห้องแล็บของเขาเลย ซึ่งช่วยให้เขาค้นพบวัคซีนและทำให้ทีมแตกแยกกัน Salk ไม่เคยค้นพบสิ่งที่มีอิทธิพลมากเท่านี้มาก่อน นี่คือหนึ่งในต้นทุนของการดูเหมือนเป็นผู้รับในการทำงานร่วมกัน: การดูถูกคนอื่นที่อาจสมควรได้รับเครดิต สิ่งที่ผู้ให้มักจะทำในการทำงานร่วมกันคือคิดว่าเครดิตไม่ใช่ศูนย์ หากฉันให้เครดิตคุณสำหรับการมีส่วนร่วมของคุณ นั่นไม่ได้หมายความว่าการมีส่วนสนับสนุนของฉันลดลง นั่นทำให้การรักษาคนในทีมไว้ได้ง่ายขึ้นมากเมื่อเวลาผ่านไป ซึ่งหมายความว่าโดยทั่วไปแล้ว หากคุณเป็นผู้นำหรือผู้จัดการ ผู้คนจะติดตามคุณหากคุณย้ายไปองค์กรอื่นหรือทำงานอื่น นั่นเป็นสิ่งที่มีพลังมาก แต่บ่อยครั้งที่ทำได้ยากกว่า

Knowledge@Wharton : คุณได้ให้เหตุผลที่น่าสนใจมากว่าทำไม Salk ถึงไม่ให้เครดิตกับทีมของเขา เพราะมีอคติบางอย่างที่ทำงานอยู่ คุณอธิบายได้ไหม?

แกรนท์: เรื่องนี้มาจากจิตวิทยาสังคมและความรู้ความเข้าใจ ความคิดที่เกิดขึ้นทันทีคือ "ถ้าซอลค์เป็นผู้รับ เขาคงมีแรงบันดาลใจที่จะก้าวไปข้างหน้า เขาคงประกาศความสำเร็จของตัวเองและไม่สนใจความสำเร็จของคนอื่น" อย่างไรก็ตาม รอสส์และเพื่อนร่วมงานแสดงให้เห็นอย่างสม่ำเสมอว่าอคติประเภทนี้ไม่ได้เกี่ยวกับความปรารถนาของเราที่จะวาดภาพตัวเองในแง่มุมที่ดีที่สุด แต่เกี่ยวกับข้อมูลมากกว่า มีความแตกต่างระหว่างสิ่งที่เรารู้เกี่ยวกับผลงานของตัวเองและผลงานของผู้อื่น

ในกรณีของซอล์ค เขาจำเลือด เหงื่อ และน้ำตาที่เขาทุ่มเทลงไปในแต่ละช่วงเวลา เมื่อเขาทำงานเพื่อสร้างวัคซีนป้องกันโรคโปลิโอที่ช่วยชีวิตคนได้หลายพันคนหรืออาจถึงหลายล้านคน เขาแทบจำไม่ได้เลยว่าเพื่อนร่วมงานของเขามีส่วนสนับสนุนอะไรบ้างเพราะเขาไม่ค่อยอยู่ที่นั่น เขาไม่เคยได้สัมผัสกับมันเลย นี่คือความแตกต่างที่มีอยู่จริง ยูจีน คารูโซและเพื่อนร่วมงานของเขาได้ทำการวิจัยอันทรงพลังซึ่งแสดงให้เห็นว่าเมื่อขอให้ผู้คนระบุการมีส่วนสนับสนุนของสมาชิกในทีมและของตนเอง พวกเขาจะจำการมีส่วนสนับสนุนของตัวเองได้ดีขึ้นอย่างแท้จริง นั่นคือปัจจัยสำคัญประการหนึ่งที่ทำให้เกิดอคติทางเครดิตในการทำงานร่วมกัน

Knowledge@Wharton : น่าสนใจ ความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดประการหนึ่งสำหรับผู้จัดการหรือแม้แต่ครูก็คือการระบุ "เพชรในตม" บุคคลที่มีศักยภาพในการสร้างสิ่งที่ยิ่งใหญ่ในอนาคต คุณเล่าให้เราฟังหน่อยได้ไหมว่าครูในตำนานที่บรรยายไว้ในหนังสือของคุณทำสิ่งนี้ได้อย่างไร

Grant: แน่นอน มีศาสตราจารย์ด้านการบัญชีอยู่ที่มหาวิทยาลัย North Carolina และ Duke ชื่อ CJ Skender ชายผู้นี้สอนนักเรียนมาแล้วกว่า 35,000 คนตลอดอาชีพการงานของเขา เขาได้รับรางวัลการสอนมาแล้วทุกรางวัลในโลก เขาเป็นคนมีความสามารถพิเศษในการดึงเอาสิ่งที่ดีที่สุดออกมาจากนักเรียนของเขา นักเรียนหลายคนของเขาได้รับรางวัลเหรียญทองทั้งในรัฐของเขาและระดับประเทศจากความสำเร็จด้านการบัญชี เขามีนักเรียนมากกว่าสามสิบคนที่ติดตามเขามาเป็นศาสตราจารย์ด้านการบัญชี เมื่อคุณดูแนวทางของเขา คำถามคือ "เขาทำได้อย่างไร" หลายคนคิดว่าเขามีสายตาที่ยอดเยี่ยมในการจับจ้องหาผู้มีความสามารถ และเขาสามารถระบุผู้มีความสามารถด้านปริมาณได้ทันที จากนั้นจึงทำงานร่วมกับพวกเขา

ซีเจกล่าวว่าไม่ใช่ มันตรงกันข้ามโดยสิ้นเชิง เขาเห็นนักเรียนทุกคนที่เดินเข้ามาในห้องเรียนของเขาเป็นเหมือนเพชรในตมที่รอการเจียระไน จากนั้นเขาพยายามทำให้ชั้นเรียนของเขามีความน่าสนใจมากที่สุดเท่าที่จะทำได้เพื่อดึงเอาสิ่งที่ดีที่สุดออกมาจากตัวนักเรียนเหล่านั้น แน่นอนว่าตอนนี้มันไม่ได้ผลกับนักเรียนทุกคน แต่สิ่งที่เขาพบเมื่อเวลาผ่านไปก็คือการทำให้เนื้อหาน่าสนใจขึ้น ทำให้เขาสามารถโน้มน้าวให้บางคนมีแรงบันดาลใจและทำงานหนักมากขึ้นได้ สิ่งนี้เป็นจริงสำหรับโค้ช ผู้นำ และผู้จัดการทุกที่ หากคุณลองดูการวิจัยของเบนจามิน บลูมและเพื่อนร่วมงานของเขาเกี่ยวกับสิ่งที่ทำให้ใครสักคนกลายเป็นนักเทนนิสระดับโลก นักดนตรีระดับโลก หรือแม้แต่นักคณิตศาสตร์หรือนักวิทยาศาสตร์ที่มีชื่อเสียง ผู้สมัครระดับโลกเหล่านั้นแทบจะไม่เคยมีความโดดเด่นในช่วงเริ่มต้นอาชีพของพวกเขาเลย พวกเขาดูธรรมดามากเมื่อคุณเริ่มต้นกับพวกเขา แต่สิ่งที่พวกเขามีเหมือนกันคือโค้ช ครู และผู้จัดการที่เชื่อมั่นในตัวพวกเขาและตั้งความปรารถนาของพวกเขาไว้สูงมาก ซึ่งมักจะสร้างคำทำนายที่เป็นจริงด้วยตัวเอง โดยสร้างแรงบันดาลใจให้พวกเขามีส่วนร่วมในการปฏิบัติที่จงใจมากขึ้นและใช้เวลา 10,000 ชั่วโมงที่เราต่างรู้ดีว่ามีความสำคัญต่อการบรรลุความเชี่ยวชาญ

Knowledge@Wharton: ส่วนที่น่าสนใจอีกส่วนหนึ่งของหนังสือของคุณเกี่ยวข้องกับสิ่งที่คุณเรียกว่าการสื่อสารแบบไร้พลัง นั่นคืออะไร หมายความว่าอย่างไร และมีประโยชน์อย่างไรในการโน้มน้าวใจและมีอิทธิพลต่อผู้อื่น

แกรนท์: ฉันจะยกตัวอย่างส่วนตัวของฉันเอง เมื่อฉันอายุ 25 ปีและเริ่มสอนหนังสือเป็นครั้งแรก ฉันได้รับการขอให้สอนหลักสูตรความเป็นผู้นำและแรงจูงใจสำหรับผู้นำระดับสูงในกองทัพอากาศสหรัฐ ฉันอายุน้อยกว่าพวกเขาประมาณครึ่งหนึ่ง ฉันเพิ่งเรียนจบปริญญาเอกและมีประสบการณ์ค่อนข้างน้อย ฉันรู้สึกว่าสิ่งที่ฉันต้องทำคือพูดในน้ำเสียงที่มั่นใจที่สุดเท่าที่จะทำได้เพื่อสร้างความน่าเชื่อถือ ฉันเข้ามาและอธิบายคุณสมบัติทั้งหมดของฉันและอธิบายว่าการฝึกอบรมของฉันคืออะไร จากนั้นเราก็เข้าสู่เซสชัน หลังจากนั้น ฉันได้รับคำติชมเกี่ยวกับหลักสูตร มันค่อนข้างน่าหดหู่เลยทีเดียว หนึ่งในความคิดเห็นที่ติดอยู่ในหัวของฉันจริงๆ ก็คือ ความรู้ในกลุ่มผู้ฟังมีมากกว่าบนโพเดียม มีคนอื่นๆ ที่แสดงความคิดเห็นว่า "โห อาจารย์อายุน้อยลงทุกปีเลย" และ "ผู้ชายคนนี้สอนให้เราเป็นผู้นำได้ยังไงเนี่ย เขาไม่เคยเป็นผู้นำเลย"

ฉันนั่งคิดเรื่องนี้และตระหนักว่าบางทีแนวทางที่มั่นใจ มีอำนาจ และมีพลัง อาจไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุดในการโน้มน้าวใจ ฉันจึงตัดสินใจเปิดใจด้วยแนวทางที่แตกต่างออกไปเล็กน้อย [เมื่อ] ฉันเดินเข้าไปในชั้นเรียนถัดไปที่ต้องสอนให้กับผู้ฟังกลุ่มเดียวกันในกองทัพอากาศ ฉันบอกว่า "โอเค ฉันชื่ออดัม แกรนท์ ฉันรู้ว่าพวกคุณทุกคนกำลังคิดอะไรอยู่ตอนนี้ ฉันจะเรียนรู้อะไรได้บ้างจากศาสตราจารย์ที่อายุ 12 ปี" จากนั้นฉันก็รอสักครู่ หลังจากนั้นไม่กี่วินาที ทุกคนก็เริ่มหัวเราะ พันเอกคนหนึ่งในกองทัพอากาศพูดว่า "ไม่ ไม่ ไม่ ไกลมาก ฉันแน่ใจว่าคุณอายุอย่างน้อย 13" ซึ่งกลายเป็นเรื่องตลกไปตลอดทั้งเซสชัน ฉันเดาว่าสิ่งที่ฉันเรียนรู้จากประสบการณ์นั้นคือบางครั้งความอ่อนน้อมถ่อมตนและความเปราะบางในการสื่อสาร ซึ่งคุณอาจคิดว่าเป็นการสื่อสารที่ไม่มีพลัง จริงๆ แล้วเป็นวิธีที่แข็งแกร่งกว่าในการเชื่อมต่อกับผู้ฟังของคุณ

มีการศึกษาวิจัยมากมายเกี่ยวกับเรื่องนี้ มีการศึกษาวิจัยคลาสสิกโดย Elliot Aronson เกี่ยวกับเอฟเฟกต์การล้มแบบตลกๆ โดยที่ผู้แข่งขันทายคำถามจะถูกบันทึกไว้และคุณสามารถฟังพวกเขาได้ คุณจะได้ยินผู้เชี่ยวชาญ และเมื่อผู้เชี่ยวชาญหกกาแฟใส่ตัวเอง คุณจะรู้สึกชอบเขามากขึ้น นั่นทำให้เขาดูเป็นมนุษย์มากขึ้น ทำให้คุณรู้สึกเชื่อมโยงกับเขาอย่างแท้จริง นั่นคือพลังของการสื่อสารแบบไร้พลัง

Knowledge@Wharton : ผู้ให้สามารถทำอะไรได้บ้างเพื่อหลีกเลี่ยงความเหนื่อยล้าและหลีกเลี่ยงการกลายเป็นคนยอมแพ้ง่ายๆ ดูเหมือนว่าสิ่งเหล่านี้จะเป็นความเสี่ยงสองประการที่ค่อนข้างใหญ่สำหรับผู้ที่มองว่าตนเองเป็นผู้ให้

Grant : ใช่ ฉันคิดว่าถูกต้อง ในทางหนึ่ง การเป็นผู้จับคู่เป็นกลยุทธ์ที่ปลอดภัยกว่า การรู้ว่าผู้ให้มักจะอยู่อันดับล่างสุดและอันดับบนสุดหมายความว่ามีความเสี่ยงบางอย่างที่เกี่ยวข้องด้วย แต่ฉันคิดว่าความเสี่ยงเหล่านั้นสามารถบรรเทาได้ด้วยกลยุทธ์ที่รอบคอบ หลายๆ อย่างขึ้นอยู่กับการกำหนดขอบเขต ผู้ให้หลายคนสับสนระหว่างการให้ความช่วยเหลือหรือการมีน้ำใจกับการพร้อมให้ความช่วยเหลือทุกคนและทุกคำขอตลอดเวลา มีผู้ให้คนอื่นที่สับสนระหว่างการเป็นผู้มีน้ำใจกับการเห็นอกเห็นใจและละทิ้งทุกสิ่งที่ทำเพื่อช่วยเหลือผู้อื่น นอกจากนี้ยังมีผู้ให้จำนวนมาก (ซึ่งเป็นสิ่งที่ฉันพบซ้ำแล้วซ้ำเล่าในการค้นคว้าของฉัน) ที่รู้สึกว่าการสนับสนุนผลประโยชน์ของตัวเองนั้นไม่สบายใจหรือไม่เหมาะสม ฉันคิดว่าเราจำเป็นต้องทำงานร่วมกับคนที่อยู่ในกลุ่มผู้ให้ เพื่อช่วยให้พวกเขาตั้งขอบเขตที่ชัดเจนและกำหนดว่า "โอเค ฉันจะช่วยเหลือคนส่วนใหญ่ได้อย่างไรในส่วนใหญ่"

แนวคิดหนึ่งที่ฉันชอบที่สุดซึ่งพบเมื่อทำการค้นคว้าข้อมูลเบื้องต้นสำหรับหนังสือคือสิ่งที่เรียกว่าความช่วยเหลือห้านาที แทนที่จะช่วยเหลือทุกคนตลอดเวลา [ลองถามตัวเองว่า] "ฉันสามารถเสนอสิ่งที่มีคุณค่าพิเศษบางอย่างให้กับคนอื่นได้หรือไม่ โดยใช้เวลาเพียงห้านาทีหรือน้อยกว่านั้น" โดยพื้นฐานแล้ว แนวคิดนี้เกี่ยวกับการหาประโยชน์สูงๆ ให้กับผู้อื่น แต่ต้นทุนต่ำสำหรับตัวเราเอง....

Knowledge@Wharton : โดยปกติแล้ว ผู้คนมักเชื่อว่าทางเลือกอื่นนอกเหนือจากการเห็นแก่ตัว ซึ่งเป็นลักษณะนิสัยที่ผู้รับมักจะมีอยู่ คือการเสียสละ แต่คุณได้คิดคำอื่นขึ้นมา เรียกว่า "การเห็นแก่ผู้อื่น" คุณอธิบายความแตกต่างนี้ได้ไหม

Grant: ตอนที่ผมเริ่มศึกษาการให้และรับ ผมคิดว่าโดยพื้นฐานแล้ว ผลประโยชน์ส่วนตัวกับการเสียสละนั้นอยู่ในสเปกตรัมเดียวกัน ตรงนี้มีผู้รับที่เห็นแก่ตัวมาก ตรงนี้มีผู้รับที่ให้ซึ่งเสียสละมาก จริงๆ แล้ว ถ้าคุณดูข้อมูลในเรื่องนี้ คุณจะพบว่ามีแรงจูงใจอิสระที่แยกจากกันสองแบบได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และบอกว่าความห่วงใยผลประโยชน์ของตัวเองและความห่วงใยผลประโยชน์ของผู้อื่นเป็นแรงจูงใจอิสระ คุณสามารถทำคะแนนได้ต่ำและสูงในข้อใดข้อหนึ่งหรือทั้งสองข้อก็ได้ ผู้รับมักจะเห็นแก่ตัวอย่างแท้จริง มีผู้ให้กลุ่มหนึ่งที่เสียสละอย่างแท้จริง และมักจะเอาผลประโยชน์ของผู้อื่นมาก่อนผลประโยชน์ของตนเองอยู่เสมอ

แต่ยังมีกลุ่มผู้ให้อีกกลุ่มหนึ่งที่ฉันเรียกว่า "ผู้ให้แบบอื่น" พวกเขาเป็นห่วงเรื่องผลประโยชน์ของผู้อื่น แต่พวกเขาก็ยังละเลยผลประโยชน์ของตัวเอง พวกเขาจะมองหาวิธีที่จะช่วยเหลือผู้อื่นโดยเสียค่าใช้จ่ายเพียงเล็กน้อยหรืออาจเป็นประโยชน์ต่อตนเองด้วยซ้ำ กล่าวคือ "ทั้งสองฝ่ายได้ประโยชน์" แทนที่จะเป็นฝ่ายเสียประโยชน์ นี่คือความขัดแย้ง ผู้ให้ที่ไม่เห็นแก่ตัวอาจมีจิตใจเอื้ออาทรมากกว่า โดยหลักการแล้ว เพราะพวกเขาพยายามยกระดับผลประโยชน์ของผู้อื่นเหนือผลประโยชน์ของตนเองอยู่เสมอ แต่ข้อมูลของฉันและการวิจัยของคนอื่นๆ จำนวนมากแสดงให้เห็นว่าจริงๆ แล้วพวกเขาใจกว้างน้อยกว่าเพราะพวกเขาหมดพลัง หมดเวลา และสูญเสียทรัพยากรไป เพราะพวกเขาไม่ดูแลตัวเองมากพอ ผู้ให้แบบ "อื่น" สามารถรักษาการให้ของตนไว้ได้ด้วยการมองหาวิธีที่การให้จะทำร้ายพวกเขาน้อยลงหรือเป็นประโยชน์ต่อพวกเขามากขึ้น

Knowledge@Wharton : จุดอ่อนที่คุณระบุไว้ก่อนหน้านี้เกี่ยวกับภาวะหมดไฟและการเป็นคนไม่ยอมคน จริงๆ แล้วเป็นสิ่งที่ส่งผลต่อผู้ให้ที่เสียสละมากกว่าผู้อื่น

แกรนท์: ถูกต้องแล้ว ผู้ให้ที่เสียสละมีความเสี่ยงที่จะหมดไฟและถูกเอาเปรียบมากกว่าผู้ให้ที่ "เห็นแก่ผู้อื่น" มาก

Knowledge@Wharton : คำถามสุดท้าย อดัม นอกจากการอ่านหนังสือของคุณแล้ว คุณมีคำแนะนำที่เป็นประโยชน์อะไรให้กับผู้ที่ต้องการนำหลักการเหล่านี้ไปใช้ในชีวิตของตนเองบ้าง

Grant : มีคำแนะนำมากมายที่แทรกอยู่ในบทต่างๆ ของหนังสือ แต่เมื่อผมลองย้อนกลับไปอ่านดู คำถามแรกก็คือ คุณมีสไตล์ของตัวเองอย่างไร หากคุณเข้าไปที่เว็บไซต์ Give and Take ที่ Giveandtake.com จะมีแบบประเมินตนเองให้คุณทำ และยังมีแบบประเมิน 360 องศาที่ให้บริการฟรี ซึ่งคุณสามารถขอให้คนอื่นให้คะแนนคุณได้ นั่นเป็นขั้นตอนแรกจริงๆ: ถือกระจกขึ้นมาแล้วคิดว่า "ฉันเป็นคนแบบไหนกันนะ ฉันอาจจะทำตัวเหมือนผู้รับมากกว่าเมื่อต้องเจรจาสัญญาใหญ่ ฉันอาจจะทำตัวเหมือนผู้ให้มากกว่าเมื่อต้องทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา ฉันอาจจะทำตัวเหมือนผู้จับคู่เมื่อเพื่อนร่วมงานจากองค์กรอื่นติดต่อมาหาฉันเพื่อขอความรู้เฉพาะทาง แต่ฉันจะปฏิบัติกับคนส่วนใหญ่อย่างไรในหลายๆ ครั้ง" นี่คือขั้นตอนแรก

ขั้นตอนที่สองคือ มีโอกาสที่น่าประหลาดใจบางอย่าง ทั้งสำหรับความสำเร็จและความหมายในการปฏิบัติตนเหมือนผู้ให้ ฉันอยากถามว่า "การให้ประเภทใดที่คุณพบว่ามีพลังมากที่สุดหรือสอดคล้องกับทักษะของคุณมากที่สุด" สำหรับบางคน มันคือการแนะนำ สำหรับคนอื่น ๆ มันคือการแบ่งปันเครดิต สำหรับคนอื่น ๆ มันคือการพัฒนาตนเองในฐานะที่ปรึกษา การค้นพบรูปแบบการให้ของคุณเองนั้นทรงพลังมาก ความหมายและจุดประสงค์ที่แท้จริงที่เกี่ยวข้องกับสิ่งนั้นก็คือ แม้ว่าผู้ให้จะไม่ได้ทำได้ดีกว่าผู้รับหรือผู้จับคู่เสมอไป แต่พวกเขาก็สามารถประสบความสำเร็จได้ด้วยวิธีที่ทำให้คนอื่นดีขึ้นและยกระดับคนอื่น ๆ แทนที่จะลดคุณค่าของพวกเขาลง การมองหาวิธีที่จะทำเช่นนั้นอาจเป็นเส้นทางที่ยั่งยืนที่สุดสู่ความสำเร็จในระยะยาว ทั้งสำหรับบุคคลและองค์กร

Knowledge@Wharton: อดัม ขอบคุณมากที่มาพูดคุยกับ Knowledge@Wharton

แกรนท์ : ยินดีครับ ขอบคุณครับ