Даващи срещу вземащи: Изненадващата истина за това кой изпреварва

Колега ви моли за обратна връзка за доклад. LinkedIn връзка изисква представяне на един от вашите ключови контакти. Наскоро завършил би искал информационно интервю. Ново изследване на професора по мениджмънт от Wharton Адам Грант разкрива, че начинът, по който отговаряте на тези искания, може да бъде решаващ индикатор за това къде ще стигнете по стълбата на професионалния успех. Наскоро Грант говори с Knowledge@Wharton за откритията си, които са разгледани в новата му книга „Давай и вземай: Революционен подход към успеха“. В това интервю той очертава разликите между даващи, вземащи и съвпадащи; изследва кой изпреварва -- и кой изостава и разкрива как можем да идентифицираме собствения си стил и да го адаптираме за по-голям успех.

Следва редактиран препис на разговора.

Knowledge@Wharton : Адам, много ти благодаря, че се присъедини към нас днес. Пишете в книгата си „Давай и вземай“, че хората се различават по своите предпочитания за реципрочност. Вие разделяте хората на даващи, вземащи и съвпадащи. Бихте ли започнали с обяснение на разликата?

Адам Грант : Бихте могли да закотвите това в две крайности: вземащи и даващи. Взимащите са хора, които, когато влязат във взаимодействие с друг човек, се опитват да получат възможно най-много от този човек и да допринесат възможно най-малко в замяна, мислейки, че това е най-краткият и най-прекият път към постигане на собствените им цели.

В другия край на спектъра имаме тази странна порода хора, които аз наричам „даващи“. Не става дума непременно за даряване на пари или доброволчество, а за стремеж да помогнете на другите, като направите представяне, даване на съвет, предоставяне на наставничество или споделяне на знания, без никакви условия. Тези дарители всъщност предпочитат да бъдат в допринасящия край на взаимодействието. Много малко от нас са просто вземащи или чисто даващи. Повечето от нас витаят някъде по средата. Това ни води до третата група хора, които са съвпадащи. Съвпадащият е някой, който се опитва да поддържа равномерен баланс на вземане и даване. Ако ти помогна, очаквам да ми помогнеш в замяна. [Те] поддържат резултат от обмена, така че всичко да е честно и наистина справедливо.

Knowledge@Wharton : Изглежда достатъчно логично, въз основа на това, което казахте, че изследванията показват, че в области като инженерство и медицина дарителите се озовават на дъното на купчината. Защото очевидно, ако сте фокусирани върху това да дадете повече на другите, отколкото да вземете обратно, тогава е много вероятно да се окажете на дъното. Но кой се озовава на върха на купчината и защо?

Грант: Това беше един от най-очарователните въпроси, които ме заинтересуваха, когато започнах да правя проучване за книгата. Разглеждате широк спектър от индустрии и дори държави и установявате, че тези три стила съществуват навсякъде. Наистина дарителите са свръхпредставени в дъното. Поставяйки другите хора на първо място, те често се излагат на риск от прегаряне или експлоатиране от поемачи. Много хора гледат на това и казват: „Е, трудно е за този, който взима, да се издига постоянно до върха, защото често пъти, тези, които взимат, изгарят мостове. Така че, съвпадащите трябва да са по-щедри от онези, които взимат, но също така защитават собствените си интереси.“ Когато погледнах данните, бях наистина изненадан да видя, че тези отговори са грешни. Всъщност отново са дарителите. Даващите са свръхпредставени както в горната, така и в долната част на повечето показатели за успех.

Открих, че в продажбите най-продуктивните търговци всъщност са тези, които поставят интересите на своите клиенти на първо място. Голяма част от това идва от доверието и добрата воля, които са изградили, но също и от репутацията, която създават. Един от начините, по които бих разиграл това, е да кажа, че успехът на даващите и падането на вземащите също се движи от съвпадащите. Съвпадачът е някой, който наистина вярва в справедливия свят. Разбира се, този, който взема, нарушава тази вяра в справедливия свят. Съвпадащите не могат да понасят да виждат играчите да напредват, като се възползват от други хора. Данните за това предполагат, че съвпадащите често ще обикалят, опитвайки се да ги накажат, често чрез клюки и разпространяване на негативна информация за репутацията.

Точно както съвпадащите мразят да виждат, че грабващите се измъкват от експлоатация, те също мразят да виждат хората да действат наистина щедро и да не бъдат възнаградени за това. Съвпадащите често правят всичко възможно, за да популяризират, помагат и подкрепят дарителите, за да се уверят, че наистина ще бъдат възнаградени за своята щедрост. Това е една от най-мощните динамики зад възхода на дарителите.

Knowledge@Wharton: Едно от нещата, които намирам за най-завладяващи във вашата книга, е комбинацията от много стриктно изследване с някои наистина завладяващи истории както на даващи, така и на вземащи. Сред различните истории, които разказвате, има една за човек на име Питър Одет. Това, че дава, помогна ли му или го нарани? Какви са някои от уроците, които трябва да научите?

Грант: Бих казал „да“ на всичко по-горе. Peter Audet е един от любимите ми хора, които срещнах, когато правех проучване за книгата. Той е финансов съветник и е човекът, който дава всичко от себе си, за да помогне на всеки, когото срещне. В продължение на години той интервюираше кандидати за работа и щеше да може да наеме само един и трябваше да откаже на всички останали. Той често се отказваше от целия си следобед, просто опитвайки се да намери работа за другите хора, които не можеше да наеме сам, като наистина отвори личната си мрежа за това.

Много пъти тази ориентация към помагане на другите го е вкарвала в проблеми. В един конкретен случай той имаше колега, когото в крайна сметка нарекох Брад в книгата, който по същество се измъкваше от бизнеса и имаше нужда от някой, който бързо да купи клиентите му. Питър каза: "Разбира се, ще го направя." Той всъщност плати около 10 000 долара за клиентите на Брад на място, само за да му помогне. Няколко месеца по-късно Питър започна да губи своите клиенти... Той откри, че всички тези клиенти, които губеше, бяха бивши клиенти на Брад, които той беше купил. Направи малко домашно и разбра, че Брад се е върнал в бизнеса. Той всъщност приемаше клиентите си обратно и не плащаше на Питър нито стотинка за тях. Това струваше на Питър много пари. Той наистина се изгори от един поемач в тази ситуация.

И все пак Питър ще ви каже, ако говорите с него, че е постигнал огромен успех в кариерата си. Той управлява фирма за финансови консултации, която е доста над седемцифрена цифра по отношение на годишните приходи. И той ще ви каже, че като дарител е начинът, по който той е напреднал. Така той печели бизнес. Затова хората отиват при него. Често дарителите се излагат на риск в краткосрочен план. Но в дългосрочен план те в крайна сметка изграждат такъв социален капитал, който е наистина важен за успеха в един много свързан свят. Можете да видите тази игра в много, много различни ситуации в кариерата му. Един от любимите ми беше, когато той наистина отиде да посети клиент от бизнеса със скрап, който беше най-малкият от клиентите, струващ много, много малко пари. Колегите на Питър всъщност казаха: „Не си правете труда. Това е загуба на време. Само пътуването до там не си заслужава почасовата такса.“ Питър каза: „Не можеш просто да пренебрегнеш някого, защото не си струва времето ти. Наистина искам да помогна с каквото мога.“ Клиентът се оказва, че не е производител на скрап, а собственик на доходоносен бизнес за скрап. Той умножава хонорарите си по коефициент 100, след като вижда какъв щедър човек е Питър.

Това е едно от нещата, които научаваме от Питър: Даряващите в краткосрочен план понякога губят. Питър е станал по-добър в защитата и скрининга. Преди да определи колко ще им помогне, [той пита] „Този ​​човек взима ли, дава или съвпада?“ Но в края на деня той също помага на хора, които никога не би очаквал да могат да му помогнат. Но понякога го правят.

Knowledge@Wharton : Това е много интересно. Излизането да види някой, който се нуждаеше от неговата помощ, умножи многократно бизнеса му. Това е много вдъхновяваща история. Как успешните дарители подхождат към работата в мрежа? Как техният подход се различава от, да речем, вземащи или съпоставящи?

Грант: Получателите обикновено имат невероятно широки мрежи. Отчасти, защото когато изгорят един мост, те трябва да намерят нови хора, които да експлоатират, за да поддържат мрежата. Мачовете са склонни да имат много по-тесни мрежи. Обикновено те ще обменят само с хора, които са им помогнали в миналото или които очакват да могат да им помогнат в бъдеще. В крайна сметка те ограничават своята вселена от възможности. Даващите са склонни да изграждат много по-широки мрежи от съвпадащите, но по много различен начин от вземащите. Това, което дарителите обикновено ще направят, когато срещнат някой нов, е да се опитат да разберат: „Как мога да добавя стойност към живота на този човек и какво бих могъл да допринеса, което може да е от полза за този човек?“ Това обикновено означава, че те в крайна сметка създават много добра воля в отношенията, които изграждат, които често лежат латентни, докато наистина не им потрябват.

Knowledge@Wharton : Как разпознавате фалшификатор или вземащ в облеклото на дарителя?

Грант : А, това беше едно от любимите ми изследвания, които разгледах при писането на книгата. Има няколко мощни начина да забележите някой, който взема. Да започнем с ъгловия офис. Има едно феноменално проучване на Чатърджи и Хамбрик, което разглежда над 100 компютърни компании и всъщност изтегля годишните отчети на всяка от тях. Те се опитаха да разберат [дали] можете да идентифицирате изпълнителните директори на вземащите, без изобщо да ги срещате. Те накараха анализаторите на Wall Street да оценят колко печели всеки изпълнителен директор. Тези анализатори, които са познавали главните изпълнителни директори и са взаимодействали с тях, са оценили степента, до която те са имали право и са нарцистични и самообслужващи се.

Първият фактор, който наистина корелира силно с тези рейтинги, беше разликата във възнаграждението между изпълнителния директор и следващия най-добре платен изпълнителен директор. Обикновено главен изпълнителен директор на компютърната индустрия прави около два до два и половина пъти повече годишно възнаграждение от следващия най-добре платен изпълнителен директор в тази компания. Типичният главен изпълнителен директор получава около седем пъти повече годишно възнаграждение от следващия най-добре платен изпълнителен директор в тази компания. Те буквално [взеха] повече по отношение на компенсация.

Втората реплика беше гледането на тяхната реч. Приемащите са склонни да използват местоимения от първо лице в единствено число, като „аз“ и „аз“, за разлика от „нас“ и „ние“, когато говорят за компанията. Третият, и любимият ми, беше, че хората, които взимат, буквално чувстваха, че всичко е свързано с мен: аз съм най-важната и централна фигура в тази компания. Когато погледнете техните снимки в годишните отчети на компанията, те всъщност имат по-големи снимки. По-вероятно е да бъдат изобразени сами.

Тези сигнали не се появяват само в ъгловия офис, нали? Има ново изследване на Кийт Кембъл и колегите му, което предполага, че дори можете да забележите тези знаци във Facebook. Един от най-лесните начини, по които можете да потърсите такъв, е да потърсите модел, който се превежда от холандски като основно „целуване нагоре, ритане надолу“. Получателите са склонни да бъдат много внимателни при управлението на впечатлението и привличането, когато си имат работа с някой по-висш или по-влиятелен. Но е трудно да се поддържа фасадата във всяко взаимодействие. Често връстниците и подчинените имат по-пряк поглед към това какви са истинските мотиви на този човек.

Knowledge@Wharton : Това, което току-що казахте, ми напомня за една история, която прочетох преди много години. Когато Махатма Ганди редактираше списание, той получаваше всякакви писма. Едно писмо беше от млада жена, която беше на път да се сгоди. Тя щеше да се срещне с бъдещия си годеник за първи път. Искаше да знае как може да съди този човек. Съветът, който Махатма Ганди й е дал в колоните на списанието, което той редактира, е: „Не гледай как се отнася с теб. Погледни как се отнася със слугите си.“ Мисля, че това е много, много показателно, защото с някого, когото той се опитваше да впечатли, очевидно щеше да се държи много добре. Но истински признак за характер е как се отнасяте към хората, които са уязвими.

Грант: Това е наистина дълбоко наблюдение. Има известен цитат, приписван на Самюел Джонсън, че истинската мярка за един човек е как се отнася към някого, който не може да му направи нищо добро.

Knowledge@Wharton : Точно така. Сега вие също посочвате, че даващият и вземащият се различават доста по начина, по който подхождат към сътрудничеството и споделянето на кредит. Можете ли да дадете примери как става това?

Грант: Това е една от най-интересните динамики, които можете да видите. При изследването за книгата използвам тук някои исторически примери, които намирам за очарователни. Единият беше Франк Лойд Райт, който в един момент откри, като архитект, че неговите чертожници по същество получават повече поръчки и повече работа от него, защото клиентите и клиентите ги намираха за по-лесни за работа и също толкова талантливи. Той беше обиден от това и смяташе, че трябва да му се подчиняват. Той всъщност установи политика, че не им е позволено да приемат независими комисии. Ако по време на работа в ателието му са свършили някаква работа, дори и той да не се е докосвал до нея, името му трябва да бъде подписано първо. Това очевидно му струваше много, много талантливи хора за чернови. Ако погледнете наследството му, той рядко е наставлявал и защитавал много по-малко велики архитекти, отколкото повечето, които са постигнали подобен ръст.

Друг пример, който наистина се откроява от историята, е Джонас Солк, който е запомнен като герой за откриването и комерсиализиране на ваксина срещу детски паралич. Но ако се вгледате в поведението на Salk наистина внимателно, едно от нещата, които ще видите е, че той никога не е отдал дължимото на никого от хората в неговата лаборатория, които са му помогнали да открие ваксината и всъщност е накарал екипа да се разпадне и разпадне. Солк никога повече не прави откритие, което да е почти толкова влиятелно. Това е една от разходите да изглеждаш като участник в сътрудничество: да пренебрегваш други хора, които може да заслужават признание. Това, което дарителите са склонни да правят в сътрудничество, е да приемат, че кредитът не е нулева сума. Ако ви призная за вашия принос, това не отнема непременно моя принос. Това прави много по-лесно хората да останат в екип с течение на времето. Обикновено това означава, че ако сте лидер или мениджър, хората ще ви следват, ако преминете на ротационен принцип в друга организация или друга работа. Това е наистина силно, но често по-трудно за изпълнение.

Knowledge@Wharton : Вие предложихте много интересна причина защо Салк не е признал заслугата на екипа си. Имаше известно пристрастие в работата. Бихте ли обяснили това?

Грант: Това идва от социалната и когнитивната психология. Незабавното мислене е: „Е, ако Salk беше грабител, той щеше да бъде мотивиран да даде най-доброто от себе си. Той би разтръбил за своите постижения и наистина би отхвърлил тези на хората около него.“ И все пак Рос и колегите му показват последователно, че тези видове пристрастия са по-малко свързани с нашите желания да се представим в най-ласкателната светлина и всъщност повече с информация. Има несъответствие между това, което знаем за собствения си принос и този на другите.

В случая на Салк той си спомни кръвта, потта, сълзите, които е влагал момент след момент, когато е работил за създаването на онази ваксина срещу детски паралич, която е спасила хиляди, а може би и милиони животи. Той буквално не можеше да си спомни приноса на колегите си, защото го нямаше много време. Той всъщност не ги е преживял. Това наистина е несъответствието, което съществува. Юджийн Карузо и колегите му са направили някои наистина мощни изследвания, които показват, че когато хората бъдат помолени да изброят приноса на членовете на своя екип и своя собствен, те буквално са по-способни да запомнят собствения си принос. Това е един от големите фактори, които стимулират кредитните пристрастия в сътрудничеството.

Knowledge@Wharton : Интересно. Едно от най-големите предизвикателства за всеки мениджър или дори учител е идентифицирането на така наречените „необработени диаманти“: хора, които имат потенциала да правят страхотни неща, докато вървят напред. Можете ли да ни разкажете малко за това как легендарен учител, описан във вашата книга, прави това?

Грант: Абсолютно. Има един професор по счетоводство в Университета на Северна Каролина и Дюк на име Си Джей Скендер. Човекът е преподавал на над 35 000 студенти в кариерата си. Той спечели всички награди за преподаване на планетата. Той има забележителна дарба да извежда най-доброто от учениците си. Той е карал много, много студенти да печелят златни медали, както в неговия щат, така и на национално ниво, за техните счетоводни постижения. Последвали са го повече от три дузини студенти, за да станат професори по счетоводство. Когато погледнете неговия подход, въпросът е "Как го прави?" Много хора предполагат, че той има страхотно око за таланта и че той веднага може да забележи количествените специалисти и след това да работи основно с тях.

CJ казва, не, точно обратното. Той гледа на всеки ученик, който влиза в класната му стая, като на необработен диамант, чакащ да бъде излъскан. След това той се опитва да направи часовете си възможно най-интересни, за да извлече най-доброто от тези ученици. Сега, разбира се, не работи с всеки ученик. Но това, което открива с течение на времето, е, че като прави материала си интересен, той наистина насочва някои хора към това да станат по-мотивирани и по-трудолюбиви. Това важи за треньорите, лидерите и мениджърите навсякъде. Ако погледнете изследването на Бенджамин Блум и неговите колеги за това какво прави някого тенисист от световна класа или музикант от световна класа, или дори математик или учен с голямо признание, много рядко тези кандидати от световна класа са били по-добри в началото на кариерата си. Изглеждаха доста средно, когато започнахте с тях. Но общото между тях беше треньор, учител и мениджър, които вярваха в тях и поставяха стремежите им много високо. Това често създаваше самоизпълняващо се пророчество, като ги вдъхновяваше да се включат в по-съзнателна практика и да вложат 10 000 часа, които всички знаем, че са от решаващо значение за постигането на експертен опит.

Knowledge@Wharton: Друга наистина завладяваща част от вашата книга се занимава с това, което наричате безсилна комуникация. какво е това Какво означава това и как е полезно за убеждаване и влияние върху другите?

Грант: Ще ви дам мой личен пример за това. Когато бях на 25 и за първи път започнах да преподавам, ме помолиха да преподавам курс по лидерство и мотивация за висши ръководители във военновъздушните сили на САЩ. Бях на половината от тяхната възраст. Току-що бях завършил докторантурата си и имах сравнително малко опит. Имах чувството, че това, което трябваше да направя, беше да говоря с възможно най-уверения тон, за да утвърдя наистина доверието си. Влязох, прегледах всичките си документи и описах какво е обучението ми. След това преминахме през сесията. След това получих обратна връзка за курса. Беше меко казано доста депресиращо. Един от коментарите, които наистина ме забиха в мозъка, беше, че в публиката има повече знания, отколкото на подиума. Имаше и други хора, които направиха коментари като „Боже, професорите стават все по-млади всяка година“ и „Как може този човек наистина да ни научи да ръководим? Той никога не е бил лидер.“

Облегнах се и се замислих върху това и осъзнах, че може би увереният, доминиращ, мощен подход не е най-добрият начин за влияние. Реших да отворя с малко по-различен подход. [Когато] влязох в следващия клас, в който трябваше да преподавам, за същата публика във ВВС, казах: „Добре. Казвам се Адам Грант. Знам какво си мислите всички вие в момента. Какво мога да науча от професор, който е на 12 години?“ Тогава просто чаках. След няколко секунди всички започнаха да се смеят. Един от полковниците от военновъздушните сили каза: „Не, не, не, това е далече. Сигурен съм, че сте поне на 13.“ Това се превърна в шега по време на сесията. Предполагам, че това, което научих от този опит, беше, че понякога смирението и уязвимостта в комуникацията, това, което може да си помислите като безсилна комуникация, всъщност е по-силен начин да се свържете с вашата аудитория.

Има много изследвания по въпроса. Има едно класическо изследване на Елиът Арънсън за ефекта на падането, където се записват състезатели в викторина и вие можете да ги слушате. Чувате експерт и когато експертът се разлее с кафе, всъщност го харесвате повече. Това го хуманизира, дава ви автентична връзка с него. Това е голяма част от силата на безсилната комуникация.

Knowledge@Wharton : Какво могат да направят дарителите, за да избегнат прегарянето и да не се превърнат в изтривалки? Изглежда това са два доста големи риска за хората, които виждат себе си като дарители.

Грант : Да, мисля, че е правилно. В известен смисъл да си мачовец е по-безопасна стратегия. Знаейки, че дарителите завършват на дъното и на върха, означава, че има някои рискове, свързани с това. Но мисля, че тези рискове всъщност могат да бъдат смекчени с внимателни стратегии. Голяма част от това се свежда до поставяне на граници. Много дарители бъркат това да са полезни или щедри с това да са на разположение за всеки човек и всяка молба през цялото време. Има други дарители, които бъркат щедростта със съпричастност и изоставяне на всичко, което правите, за да помогнете на другите. Има и много дарители – това е нещо, което откривам отново и отново в моите изследвания – които се чувстват като неудобно или неуместно да защитават собствените си интереси. Мисля, че трябва да работим с хора, които попадат в даващия край на спектъра, за да им помогнем да поставят ясни граници и да определят: „Добре, как ще помагам на повечето хора през повечето време?“

Една от любимите ми концепции, на които се натъкнах, когато правех проучване на фона на книгата, е това, което се нарича петминутна услуга. Вместо просто да помагате на всички през цялото време, [попитайте]: „Мога ли да предложа нещо с уникална стойност на този друг човек, което ще ми отнеме пет минути или по-малко?“ Основно става въпрос за намиране на голяма полза за другите, но ниска цена за себе си....

Knowledge@Wharton : Обикновено хората вярват, че алтернативата на това да бъдеш егоист – черта, която обикновено притежават вземащите – е да бъдеш безкористен. Но вие измислихте друг термин, наречен "различен". Бихте ли обяснили разликата?

Грант: Когато за първи път започнах да изучавам даване и вземане, мислех, че основно личният интерес срещу безкористността са в един спектър. Имахте поемници тук, които бяха много егоистични. Имахте дарители, които бяха много безкористни. Всъщност се оказва, че ако погледнете данните за това, можете по-ефективно да ги нарисувате две по две и да кажете, че загрижеността за вашите собствени интереси и загрижеността за интересите на другите хора всъщност са независими мотивации. Можете да получите нисък и висок резултат на едното или и на двете. Вземащите са склонни да бъдат чисто егоистични. Има една група дарители, които са чисто безкористни, които постоянно поставят интересите на другите хора пред своите.

Но има тази друга група дарители, които аз наричам „други“. Те са загрижени да облагодетелстват другите, но също така пазят собствените си интереси в огледалото за обратно виждане. Те ще търсят начини да помогнат на другите, които са или евтини за самите тях, или дори голяма полза за тях, т.е. Ето я иронията. Безкористните дарители може да са по-алтруистични, по принцип, защото те постоянно издигат интересите на другите хора пред своите собствени. Но моите данни и изследванията на много други показват, че те всъщност са по-малко щедри, защото им свършва енергията, времето им свършва и губят ресурсите си, защото основно не се грижат достатъчно за себе си. „Другите“ даващи са в състояние да поддържат своето даване, като търсят начини, по които даването може да ги нарани по-малко или да им донесе повече полза.

Knowledge@Wharton : Уязвимостите, които идентифицирахте по-рано на прегарянето и това да бъдете изтривалка, всъщност са неща, които засягат безкористните дарители повече от другите.

Грант: Точно така. Безкористните дарители са изложени на много по-голям риск от прегаряне и експлоатация, отколкото „другите“ дарители.

Knowledge@Wharton : Един последен въпрос, Адам. Какви практически съвети, освен да прочетат вашата книга, бихте могли да предложите на хората, които искат да започнат да прилагат тези принципи в собствения си живот?

Грант : В книгата има много съвети в различни глави. Но когато направя крачка назад, мисля, че първият въпрос е какъв е вашият собствен стил? Ако отидете на уеб сайта Give and Take, Giveandtake.com, има самооценка, която можете да направите там. Има и 360 оценка, и двете достъпни безплатно, където можете да накарате други хора да ви оценят. Това наистина е първата стъпка: да вдигна огледало и да разбера: „Добре, какво е моето задължение по подразбиране? Може да се държа по-скоро като вземащ, когато преговарям за голям договор. Може да се държа повече като даващ, когато съм в менторска роля. Вероятно съм съвпадащ, когато колега от друга организация се обърне към мен за някои специализирани знания. Но как да се отнасям към повечето хора през повечето време?“ Това е първата стъпка.

Втората стъпка е, че има някои изненадващи възможности, както за успех, така и за смисъл, в работата като дарител. Бих попитал: "Кои са видовете даване, които намирате за най-енергизиращи или най-съвместими с вашите умения?" За някои хора това е представяне. За други това е споделяне на кредит. За други това е засилване на ролята на ментор. Намирането на собствен стил на дарител е наистина мощно. Истинското значение и цел, свързани с това, е, че дори ако даващите не винаги се справят по-добре от вземащите или съвпадащите, те успяват да успеят по начини, които правят другите по-добри и издигат други, вместо да ги съкращават. Търсенето на начини за това е може би най-устойчивият път към успех в дългосрочен план, както за отделните хора, така и за организациите.

Knowledge@Wharton: Адам, много ти благодаря, че говори с Knowledge@Wharton.

Грант : За мен е удоволствие. благодаря