Pemberi vs. Penerima: Kebenaran Mengejutkan Tentang Siapa Yang Mendapat Keuntungan

Seorang kolega meminta masukan Anda mengenai sebuah laporan. Koneksi LinkedIn meminta perkenalan dengan salah satu kontak utama Anda. Seorang lulusan baru ingin wawancara informasional. Penelitian baru dari profesor manajemen Wharton Adam Grant mengungkapkan bahwa cara Anda menanggapi permintaan ini dapat menjadi indikator yang menentukan di mana Anda akan berakhir di tangga kesuksesan profesional. Grant baru-baru ini berbicara dengan Knowledge@Wharton tentang temuannya, yang dibahas dalam buku barunya, Give and Take: A Revolutionary Approach to Success. Dalam wawancara ini, ia menggambarkan perbedaan antara pemberi, penerima, dan penyeimbang; membahas siapa yang unggul -- dan siapa yang tertinggal, dan mengungkapkan bagaimana kita dapat mengidentifikasi gaya kita sendiri dan mengadaptasinya untuk meraih kesuksesan yang lebih besar.

Berikut ini adalah transkrip percakapan yang telah diedit.

Knowledge@Wharton : Adam, terima kasih banyak telah bergabung dengan kami hari ini. Anda menulis dalam buku Anda, Give and Take, bahwa orang-orang memiliki preferensi yang berbeda terhadap timbal balik. Anda membagi orang menjadi pemberi, penerima, dan penyeimbang. Bisakah Anda mulai dengan menjelaskan perbedaannya?

Adam Grant : Anda dapat mengaitkannya pada dua ekstrem: penerima dan pemberi. Penerima adalah orang-orang yang, saat berinteraksi dengan orang lain, berusaha mendapatkan sebanyak mungkin dari orang tersebut dan memberikan kontribusi sesedikit mungkin sebagai balasannya, dengan berpikir bahwa itulah jalan terpendek dan tersirat untuk mencapai tujuan mereka sendiri.

Di ujung spektrum yang lain, kita memiliki jenis orang aneh yang saya sebut "pemberi." Mereka tidak selalu menyumbangkan uang atau menjadi sukarelawan, tetapi berusaha membantu orang lain dengan memperkenalkan diri, memberi saran, memberikan bimbingan, atau berbagi pengetahuan, tanpa pamrih. Para pemberi ini sebenarnya lebih suka menjadi pihak yang berkontribusi dalam suatu interaksi. Sangat sedikit dari kita yang benar-benar menerima atau benar-benar memberi. Sebagian besar dari kita berada di antara keduanya. Itu membawa kita ke kelompok orang ketiga, yaitu pencocok. Pencocok adalah seseorang yang mencoba menjaga keseimbangan antara memberi dan menerima. Jika saya membantu Anda, saya berharap Anda juga membantu saya. [Mereka] mencatat pertukaran, sehingga semuanya adil dan benar-benar adil.

Knowledge@Wharton : Berdasarkan apa yang Anda katakan, tampaknya cukup logis bahwa penelitian menunjukkan bahwa di bidang seperti teknik dan kedokteran, orang yang suka memberi berakhir di posisi paling bawah. Karena jelas jika Anda lebih fokus memberi kepada orang lain daripada menerima kembali, maka kemungkinan besar Anda akan berakhir di posisi paling bawah. Namun, siapa yang berakhir di posisi paling atas, dan mengapa?

Grant: Itu adalah salah satu pertanyaan paling menarik yang menarik perhatian saya saat mulai melakukan penelitian untuk buku ini. Anda melihat berbagai industri dan bahkan negara, dan Anda menemukan ketiga gaya ini ada di mana-mana. Memang, para pemberi lebih banyak terwakili di bagian bawah. Dengan mengutamakan orang lain, mereka sering kali menempatkan diri mereka pada risiko kelelahan atau dieksploitasi oleh para penerima. Banyak orang melihat itu dan berkata, "Yah, sulit bagi seorang penerima untuk terus naik ke atas, karena sering kali, para penerima merusak hubungan. Jadi, pastilah para pencocok yang lebih dermawan daripada penerima, tetapi juga melindungi kepentingan mereka sendiri." Ketika saya melihat datanya, saya benar-benar terkejut melihat bahwa jawaban-jawaban itu salah. Sebenarnya itu adalah para pemberi lagi. Para pemberi lebih banyak terwakili di bagian atas dan bawah sebagian besar metrik keberhasilan.

Saya menemukan bahwa dalam penjualan, tenaga penjualan yang paling produktif adalah mereka yang mengutamakan kepentingan pelanggan mereka. Banyak hal itu berasal dari kepercayaan dan niat baik yang telah mereka bangun, tetapi juga reputasi yang mereka ciptakan. Salah satu cara saya menggambarkan hal ini adalah dengan mengatakan bahwa keberhasilan pemberi dan kegagalan penerima juga didorong oleh pencocok. Pencocok adalah seseorang yang benar-benar percaya pada dunia yang adil. Tentu saja, penerima melanggar kepercayaan itu pada dunia yang adil. Pencocok tidak tahan melihat penerima menang dengan memanfaatkan orang lain. Data tentang hal ini menunjukkan bahwa pencocok akan sering mencoba menghukum mereka, sering kali dengan bergosip dan menyebarkan informasi reputasi yang negatif.

Sama seperti para pencocokan yang tidak suka melihat penerima lolos dari eksploitasi, mereka juga tidak suka melihat orang bertindak sangat murah hati dan tidak mendapatkan imbalan karenanya. Para pencocokan akan sering berusaha keras untuk mempromosikan, membantu, dan mendukung para pemberi, untuk memastikan mereka benar-benar mendapatkan imbalan atas kemurahan hati mereka. Itulah salah satu dinamika paling kuat di balik munculnya para pemberi.

Knowledge@Wharton: Salah satu hal yang menurut saya paling menarik dari buku Anda adalah kombinasi penelitian yang sangat teliti dengan beberapa kisah yang sangat menarik tentang para pemberi dan penerima. Di antara berbagai kisah yang Anda ceritakan, ada satu kisah tentang seseorang bernama Peter Audet. Apakah menjadi seorang pemberi membantunya atau merugikannya? Apa saja pelajaran yang bisa dipetik?

Grant: Saya akan menjawab ya untuk semua hal di atas. Peter Audet adalah salah satu orang favorit saya yang saya temui saat saya melakukan penelitian untuk buku ini. Dia adalah penasihat keuangan, dan dia adalah tipe orang yang berusaha keras untuk membantu semua orang yang ditemuinya. Selama bertahun-tahun, dia akan mewawancarai kandidat pekerjaan, dan dia hanya dapat mempekerjakan satu orang dan harus menolak semua orang lainnya. Dia sering kali mengorbankan seluruh waktunya di siang hari hanya untuk mencoba mencari pekerjaan bagi orang lain yang tidak dapat dia pekerjakan sendiri, yang benar-benar membuka jaringan pribadinya untuk melakukan hal itu.

Sering kali, orientasi untuk membantu orang lain ini membuatnya mendapat masalah. Dalam satu kasus tertentu, ia memiliki seorang kolega yang akhirnya saya sebut Brad dalam buku tersebut, yang pada dasarnya akan keluar dari bisnis tersebut, dan ia membutuhkan seseorang untuk membeli kliennya dengan cepat. Peter berkata, "Tentu, saya akan melakukannya." Pada dasarnya ia membayar sekitar $10.000 untuk klien Brad saat itu juga, hanya untuk membantunya. Kemudian beberapa bulan kemudian, Peter mulai kehilangan kliennya.... Ia menemukan bahwa semua klien yang ia kehilangan adalah mantan klien Brad yang telah ia beli. Ia melakukan sedikit riset dan menemukan bahwa Brad kembali dalam bisnis tersebut. Pada dasarnya ia mengambil kembali kliennya dan tidak membayar Peter sepeser pun untuk mereka. Itu menghabiskan banyak uang Peter. Ia benar-benar dirugikan oleh seorang pengambil dalam situasi itu.

Namun, Peter akan memberi tahu Anda, jika Anda berbicara dengannya, bahwa ia telah sangat sukses dalam kariernya. Ia menjalankan firma penasihat keuangan yang pendapatan tahunannya lebih dari tujuh digit. Dan ia akan memberi tahu Anda bahwa menjadi seorang pemberi adalah cara ia maju. Itulah cara ia memenangkan bisnis. Itulah sebabnya orang-orang mendatanginya. Sering kali para pemberi mempertaruhkan diri mereka sendiri dalam jangka pendek. Namun dalam jangka panjang, mereka akhirnya membangun jenis modal sosial yang sangat penting untuk meraih kesuksesan di dunia yang sangat terhubung ini. Anda dapat melihat hal ini terjadi dalam banyak, banyak situasi berbeda dalam kariernya. Salah satu favorit saya adalah ketika ia benar-benar pergi mengunjungi klien dalam bisnis besi tua, yang merupakan klien terkecil, yang nilainya sangat, sangat sedikit. Rekan kerja Peter benar-benar berkata, "Jangan repot-repot. Itu hanya membuang-buang waktu Anda. Perjalanan ke sana saja tidak sepadan dengan biaya per jam Anda." Peter berkata, "Anda tidak bisa mengabaikan seseorang hanya karena mereka tidak sepadan dengan waktu Anda. Saya benar-benar ingin membantu dengan cara apa pun yang saya bisa." Klien tersebut ternyata bukan seorang pekerja besi tua, tetapi pemilik bisnis besi tua yang menguntungkan. Ia melipatgandakan bayarannya hingga 100 kali lipat setelah melihat betapa dermawannya Peter.

Itulah salah satu hal yang kita pelajari dari Peter: Pemberi, dalam jangka pendek, terkadang kalah. Peter menjadi lebih baik dalam melindungi dirinya sendiri dan menyaring. Sebelum dia menentukan seberapa banyak dia akan membantu mereka, [dia bertanya,] "Apakah orang ini seorang penerima, pemberi, atau pencocok?" Namun pada akhirnya, dia juga membantu orang-orang yang tidak pernah dia duga akan dapat membantunya kembali. Namun, terkadang mereka melakukannya.

Knowledge@Wharton : Itu sangat menarik. Pergi menemui seseorang yang membutuhkan bantuannya melipatgandakan bisnisnya. Itu kisah yang sangat inspiratif. Bagaimana para pemberi yang sukses mendekati jaringan? Bagaimana pendekatan mereka berbeda dari, katakanlah, para penerima atau penyama?

Grant: Para penerima cenderung memiliki jaringan yang sangat luas. Sebagian karena ketika mereka memutuskan hubungan, mereka harus mencari orang baru untuk dimanfaatkan, agar jaringan tetap berjalan. Para pencocok cenderung memiliki jaringan yang jauh lebih sempit. Mereka biasanya hanya akan bertukar informasi dengan orang-orang yang pernah membantu mereka di masa lalu atau yang mereka harapkan dapat membantu mereka di masa mendatang. Mereka akhirnya membatasi peluang mereka. Para pemberi cenderung membangun jaringan yang jauh lebih luas daripada para pencocok, tetapi dengan cara yang sangat berbeda dari para penerima. Yang biasanya dilakukan para pemberi ketika mereka bertemu dengan orang baru adalah mencoba mencari tahu, "Bagaimana saya dapat memberikan nilai tambah pada kehidupan orang ini, dan apa yang mungkin dapat saya sumbangkan yang dapat bermanfaat bagi orang ini?" Yang biasanya berarti adalah mereka akhirnya menciptakan banyak niat baik dalam hubungan yang mereka bangun yang sering kali terpendam hingga mereka benar-benar membutuhkannya.

Knowledge@Wharton : Bagaimana Anda mengenali seorang pemalsu, atau seorang penerima yang berkedok pemberi?

Grant : Ah, itu salah satu penelitian favorit saya yang saya teliti saat menulis buku ini. Ada beberapa cara ampuh untuk mengenali seorang pengambil. Mari kita mulai dengan kantor pojok. Ada penelitian fenomenal oleh Chatterjee dan Hambrick yang mengamati lebih dari 100 perusahaan komputer dan benar-benar mengunduh laporan tahunan masing-masing. Mereka mencoba mencari tahu [apakah] Anda dapat mengidentifikasi CEO yang suka mengambil tanpa pernah bertemu dengan mereka. Mereka meminta analis Wall Street untuk menilai seberapa besar setiap CEO adalah seorang pengambil. Analis yang mengenal CEO dan berinteraksi dengan mereka menilai sejauh mana mereka berhak dan narsis serta mementingkan diri sendiri.

Faktor pertama yang benar-benar berkorelasi tinggi dengan peringkat tersebut adalah kesenjangan kompensasi antara CEO dan eksekutif dengan bayaran tertinggi berikutnya. Biasanya, CEO industri komputer memperoleh sekitar dua hingga dua setengah kali lebih banyak kompensasi tahunan daripada eksekutif dengan bayaran tertinggi berikutnya di perusahaan tersebut. CEO yang biasanya menerima sekitar tujuh kali lebih banyak kompensasi tahunan daripada eksekutif dengan bayaran tertinggi berikutnya di perusahaan tersebut. Mereka benar-benar [mengambil] lebih banyak dalam hal kompensasi.

Petunjuk kedua adalah dengan melihat ucapan mereka. Para peserta cenderung menggunakan kata ganti orang pertama tunggal, seperti "saya" dan "saya," dibandingkan dengan "kami" dan "kita," ketika berbicara tentang perusahaan. Petunjuk ketiga, dan favorit saya, adalah para peserta benar-benar merasa bahwa semuanya tentang saya: Saya adalah tokoh terpenting dan sentral di perusahaan ini. Ketika Anda melihat foto-foto mereka dalam laporan tahunan perusahaan, mereka sebenarnya memiliki foto yang lebih besar. Mereka lebih mungkin difoto sendiri.

Sinyal-sinyal tersebut tidak hanya muncul di kantor, bukan? Ada penelitian baru oleh Keith Campbell dan rekan-rekannya yang menunjukkan bahwa Anda bahkan dapat menemukan isyarat-isyarat ini di Facebook. Salah satu cara termudah untuk mencari orang yang suka menerima adalah dengan mencari pola yang diterjemahkan dari bahasa Belanda sebagai "menjilat, menendang." Orang yang suka menerima cenderung sangat berhati-hati dalam mengelola kesan dan mengambil hati ketika mereka berhadapan dengan seseorang yang lebih unggul atau lebih berpengaruh. Namun, sulit untuk mempertahankan kepura-puraan dalam setiap interaksi. Sering kali rekan sejawat dan bawahanlah yang memiliki jendela lebih langsung untuk mengetahui seperti apa motif sebenarnya orang ini.

Knowledge@Wharton : Apa yang Anda katakan mengingatkan saya pada sebuah cerita yang saya baca beberapa tahun lalu. Ketika Mahatma Gandhi menyunting sebuah majalah, ia menerima banyak sekali surat. Salah satu surat berasal dari seorang wanita muda yang akan bertunangan. Ia akan bertemu calon tunangannya untuk pertama kalinya. Ia ingin tahu bagaimana ia bisa menilai orang ini. Nasihat yang diberikan Mahatma Gandhi kepadanya, di kolom-kolom majalah yang disuntingnya, adalah, "Jangan lihat bagaimana ia memperlakukan Anda. Lihatlah bagaimana ia memperlakukan para pembantunya." Saya pikir itu sangat, sangat jelas karena dengan seseorang yang ingin ia buat terkesan, jelas ia akan berperilaku sangat baik. Namun, tanda karakter yang sebenarnya adalah bagaimana Anda memperlakukan orang-orang yang rentan.

Grant: Itu pengamatan yang sangat mendalam. Ada kutipan terkenal yang dikaitkan dengan Samuel Johnson, bahwa ukuran sejati seseorang adalah bagaimana ia memperlakukan seseorang yang tidak dapat berbuat baik kepadanya.

Knowledge@Wharton : Tepat sekali. Nah, Anda juga menunjukkan bahwa pemberi dan penerima berbeda dalam cara mereka mendekati kolaborasi dan berbagi penghargaan. Dapatkah Anda memberikan contoh bagaimana hal ini terjadi?

Grant: Ini adalah salah satu dinamika paling menarik yang bisa Anda lihat. Dalam melakukan penelitian untuk buku ini, saya menggunakan beberapa contoh historis yang menurut saya menarik. Salah satunya adalah Frank Lloyd Wright, yang pada suatu saat menemukan, sebagai seorang arsitek, bahwa para juru gambarnya pada dasarnya mendapatkan lebih banyak komisi dan pekerjaan daripada dirinya karena pelanggan dan klien menganggap mereka lebih mudah diajak bekerja sama dan sama berbakatnya. Ia tersinggung dengan hal ini dan merasa mereka harus tunduk padanya. Ia benar-benar menetapkan kebijakan bahwa mereka tidak diperbolehkan menerima komisi independen. Jika saat bekerja di studionya mereka melakukan pekerjaan apa pun, bahkan jika ia tidak pernah menyentuhnya, namanya harus ditandatangani terlebih dahulu. Itu jelas membuatnya kehilangan banyak juru gambar yang sangat, sangat berbakat. Jika Anda melihat warisannya, ia jarang membimbing dan mendukung arsitek hebat yang jumlahnya jauh lebih sedikit daripada kebanyakan arsitek yang mencapai status serupa.

Contoh lain yang benar-benar menonjol dari sejarah adalah Jonas Salk yang dikenang sebagai pahlawan karena menemukan dan mengomersialkan vaksin polio. Namun, jika Anda benar-benar memperhatikan perilaku Salk, salah satu hal yang akan Anda lihat adalah ia tidak pernah memberikan penghargaan kepada siapa pun di labnya yang membantunya menemukan vaksin dan benar-benar menyebabkan tim tersebut terpecah belah. Salk tidak pernah membuat penemuan yang hampir sama berpengaruhnya lagi. Ini adalah salah satu biaya untuk tampil seperti penerima dalam sebuah kolaborasi: meremehkan orang lain yang mungkin pantas mendapatkan penghargaan. Yang cenderung dilakukan oleh para pemberi dalam kolaborasi adalah berasumsi bahwa penghargaan bukanlah jumlah nol. Jika saya memberi Anda penghargaan atas kontribusi Anda, itu tidak serta merta mengurangi kontribusi saya. Itu membuatnya jauh lebih mudah untuk mempertahankan orang-orang dalam tim dari waktu ke waktu. Artinya, biasanya, jika Anda seorang pemimpin atau manajer, orang-orang akan mengikuti Anda jika Anda pindah ke organisasi atau pekerjaan lain. Itu sangat hebat, tetapi seringkali lebih sulit dilakukan.

Knowledge@Wharton : Anda telah memberikan alasan yang sangat menarik mengapa Salk tidak memberikan penghargaan kepada timnya. Ada bias tertentu yang terjadi. Bisakah Anda menjelaskannya?

Grant: Ini muncul dari psikologi sosial dan kognitif. Pemikiran langsungnya adalah, "Baiklah, jika Salk adalah seorang penerima, ia akan termotivasi untuk menunjukkan yang terbaik. Ia akan membanggakan prestasinya dan mengabaikan prestasi orang-orang di sekitarnya." Namun, Ross dan rekan-rekannya telah menunjukkan secara konsisten bahwa bias semacam ini tidak terlalu berkaitan dengan keinginan kita untuk menampilkan diri kita dalam cahaya yang paling bagus dan sebenarnya lebih berkaitan dengan informasi. Ada perbedaan antara apa yang kita ketahui tentang kontribusi kita sendiri dan kontribusi orang lain.

Dalam kasus Salk, ia mengingat darah, keringat, air mata yang ia curahkan, saat demi saat, ketika ia berupaya menciptakan vaksin polio yang menyelamatkan ribuan, dan mungkin jutaan, nyawa. Ia benar-benar tidak dapat mengingat kontribusi rekan-rekannya karena ia tidak sering berada di sana. Ia tidak benar-benar mengalaminya. Inilah perbedaan yang sebenarnya ada. Eugene Caruso dan rekan-rekannya telah melakukan sejumlah penelitian yang sangat hebat yang menunjukkan bahwa ketika orang diminta untuk membuat daftar kontribusi anggota tim mereka dan kontribusi mereka sendiri, mereka benar-benar lebih mampu mengingat kontribusi mereka sendiri. Itulah salah satu faktor besar yang mendorong bias kredit dalam kolaborasi.

Knowledge@Wharton : Menarik. Salah satu tantangan terbesar bagi manajer mana pun, atau bahkan guru, adalah mengidentifikasi apa yang disebut "berlian dalam lumpur": orang-orang yang berpotensi melakukan hal-hal hebat seiring berjalannya waktu. Bisakah Anda memberi tahu kami sedikit tentang bagaimana seorang guru legendaris yang dijelaskan dalam buku Anda melakukan hal ini?

Grant: Benar sekali. Ada seorang profesor akuntansi di University of North Carolina dan Duke yang bernama CJ Skender. Pria itu telah mengajar lebih dari 35.000 mahasiswa dalam kariernya. Dia telah memenangkan setiap penghargaan mengajar di dunia. Dia memiliki bakat luar biasa untuk mengeluarkan yang terbaik dari para mahasiswanya. Dia telah memiliki banyak, banyak mahasiswa yang memenangkan medali emas, baik di negara bagiannya maupun nasional, atas prestasi akuntansi mereka. Dia memiliki lebih dari tiga lusin mahasiswa yang mengikutinya hingga menjadi profesor akuntansi. Ketika Anda melihat pendekatannya, pertanyaannya adalah, "Bagaimana dia melakukannya?" Banyak orang berasumsi bahwa dia memiliki mata yang tajam untuk bakat dan bahwa dia segera dapat menemukan orang-orang pintar kuantitatif dan kemudian pada dasarnya bekerja dengan mereka.

CJ berkata, tidak, justru sebaliknya. Ia melihat setiap siswa yang masuk ke kelasnya sebagai berlian yang belum diasah, menunggu untuk diasah. Kemudian ia mencoba membuat kelasnya semenarik mungkin untuk mengeluarkan yang terbaik dari para siswa tersebut. Tentu saja, hal itu tidak berhasil untuk setiap siswa. Namun, seiring berjalannya waktu, ia menemukan bahwa dengan membuat materinya menarik, ia berhasil mengubah beberapa orang menjadi lebih termotivasi dan lebih pekerja keras. Hal ini berlaku untuk pelatih, pemimpin, dan manajer di mana pun. Jika Anda melihat penelitian oleh Benjamin Bloom dan rekan-rekannya tentang apa yang membuat seseorang menjadi pemain tenis kelas dunia atau musisi kelas dunia, atau bahkan matematikawan atau ilmuwan yang sangat diakui, sangat jarang kandidat kelas dunia tersebut unggul di awal karier mereka. Mereka tampak cukup biasa-biasa saja saat Anda mulai bersama mereka. Namun, yang mereka miliki adalah pelatih, guru, dan manajer yang percaya kepada mereka dan memiliki aspirasi yang sangat tinggi. Hal itu sering kali menciptakan ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya, dengan mengilhami mereka untuk terlibat dalam praktik yang lebih disengaja dan meluangkan 10.000 jam yang kita semua tahu sangat penting untuk mencapai keahlian.

Knowledge@Wharton: Bagian lain yang sangat menarik dari buku Anda membahas apa yang Anda sebut komunikasi tanpa daya. Apa itu? Apa artinya, dan bagaimana hal itu berguna dalam membujuk dan memengaruhi orang lain?

Grant: Saya akan memberikan contoh pribadi saya tentang hal ini. Ketika saya berusia 25 tahun dan baru pertama kali mulai mengajar, saya diminta untuk mengajar kursus kepemimpinan dan motivasi untuk para pemimpin senior di Angkatan Udara AS. Usia saya sekitar setengah dari mereka. Saya baru saja menyelesaikan gelar doktor saya, dan saya memiliki sedikit pengalaman. Saya merasa yang harus saya lakukan adalah berbicara dengan nada seyakin mungkin untuk benar-benar membangun kredibilitas saya. Saya masuk, dan saya menjelaskan semua kredensial saya dan menjelaskan pelatihan apa yang saya ikuti. Kemudian, kami mengikuti sesi tersebut. Setelah itu, saya mendapatkan umpan balik tentang kursus tersebut. Itu cukup menyedihkan, paling tidak. Salah satu komentar yang benar-benar membekas di benak saya adalah bahwa ada lebih banyak pengetahuan di antara hadirin daripada di podium. Ada orang lain yang berkomentar seperti, "Astaga, para profesor semakin muda setiap tahunnya," dan "Bagaimana orang ini benar-benar bisa mengajari kita untuk memimpin? Dia tidak pernah menjadi seorang pemimpin."

Saya duduk dan berpikir tentang hal itu dan menyadari bahwa mungkin pendekatan yang percaya diri, dominan, dan kuat bukanlah jalan terbaik untuk memengaruhi. Saya memutuskan untuk memulai dengan pendekatan yang sedikit berbeda. [Ketika] saya masuk ke kelas berikutnya yang harus saya ajar, untuk audiens yang sama di Angkatan Udara, saya berkata, "Oke. Nama saya Adam Grant. Saya tahu apa yang kalian semua pikirkan saat ini. Apa yang mungkin bisa saya pelajari dari seorang profesor yang berusia 12 tahun?" Kemudian saya menunggu. Setelah beberapa detik, semua orang mulai tertawa. Salah satu kolonel Angkatan Udara berkata, "Tidak, tidak, tidak, itu sangat tidak masuk akal. Saya yakin Anda setidaknya berusia 13 tahun." Itu menjadi lelucon yang terus berlanjut sepanjang sesi. Saya kira apa yang saya pelajari dari pengalaman itu adalah bahwa terkadang kerendahan hati dan kerentanan dalam komunikasi, apa yang mungkin Anda anggap sebagai komunikasi yang tidak berdaya, sebenarnya merupakan cara yang lebih kuat untuk terhubung dengan audiens Anda.

Ada banyak penelitian tentang ini. Ada studi klasik oleh Elliot Aronson tentang efek pratfall, di mana peserta kuis direkam dan Anda dapat mendengarkan mereka. Anda mendengar seorang pakar, dan ketika pakar itu menumpahkan kopi ke seluruh tubuhnya, Anda justru lebih menyukainya. Itu memanusiakannya, memberi Anda hubungan yang autentik dengannya. Itulah kekuatan besar komunikasi yang tidak berdaya.

Knowledge@Wharton : Apa yang dapat dilakukan para pemberi untuk menghindari kejenuhan dan menghindari menjadi orang yang tidak berguna? Tampaknya itu adalah dua risiko yang cukup besar bagi orang-orang yang melihat diri mereka sebagai pemberi.

Grant : Ya, saya rasa itu benar. Dengan kata lain, menjadi pencocok adalah strategi yang lebih aman. Mengetahui bahwa para pemberi berada di posisi bawah dan atas berarti ada beberapa risiko yang terkait dengannya. Namun, saya rasa risiko tersebut sebenarnya dapat dikurangi dengan strategi yang cermat. Banyak hal yang harus dilakukan untuk menetapkan batasan. Banyak pemberi yang salah mengartikan membantu atau bermurah hati dengan siap sedia untuk setiap orang dan setiap permintaan sepanjang waktu. Ada pemberi lain yang salah mengartikan bermurah hati dengan berempati dan mengabaikan semua yang sedang Anda lakukan untuk membantu orang lain. Ada juga banyak pemberi di luar sana -- ini adalah sesuatu yang saya temukan berulang kali dalam penelitian saya -- yang merasa tidak nyaman atau tidak pantas untuk memperjuangkan kepentingan mereka sendiri. Saya rasa kita perlu bekerja dengan orang-orang yang termasuk dalam spektrum pemberi untuk membantu mereka menetapkan batasan yang jelas dan menentukan, "Baiklah, bagaimana saya akan membantu sebagian besar orang di sebagian besar waktu?"

Salah satu konsep favorit saya yang saya temukan saat melakukan riset latar belakang untuk buku ini adalah apa yang disebut bantuan lima menit. Daripada sekadar membantu semua orang sepanjang waktu, [tanyakan], "Bisakah saya menawarkan sesuatu yang bernilai unik kepada orang lain ini yang akan memakan waktu lima menit atau kurang?" Pada dasarnya ini tentang menemukan manfaat yang tinggi bagi orang lain, tetapi biaya yang rendah bagi diri sendiri....

Knowledge@Wharton : Biasanya orang percaya bahwa alternatif untuk menjadi egois -- sifat yang biasanya dimiliki oleh para pengambil -- adalah menjadi tidak egois. Namun Anda menemukan istilah lain, yang disebut "otherish." Bisakah Anda menjelaskan perbedaannya?

Grant: Ketika saya pertama kali mulai mempelajari memberi dan menerima, saya pikir pada dasarnya kepentingan pribadi versus ketidakegoisan berada pada satu spektrum. Anda memiliki para penerima di sini, yang sangat egois. Anda memiliki para pemberi, yang sangat tidak egois. Ternyata, jika Anda melihat data tentang ini, Anda dapat dengan lebih efektif membaginya menjadi dua dan mengatakan bahwa perhatian terhadap kepentingan Anda sendiri dan perhatian terhadap kepentingan orang lain sebenarnya adalah motivasi yang independen. Anda dapat memperoleh skor rendah dan tinggi pada salah satu, atau pada keduanya. Para penerima cenderung murni egois. Ada satu kelompok pemberi, yang murni tidak egois, yang terus-menerus mengutamakan kepentingan orang lain di atas kepentingan mereka sendiri.

Namun, ada kelompok pemberi lain yang saya sebut "otherish." Mereka peduli tentang manfaat bagi orang lain, tetapi mereka juga mengabaikan kepentingan mereka sendiri. Mereka akan mencari cara untuk membantu orang lain yang tidak merugikan mereka atau bahkan menguntungkan mereka sendiri, yaitu, "menang-menang," bukannya menang-kalah. Inilah ironinya. Pemberi yang tidak mementingkan diri sendiri mungkin lebih altruistik, pada prinsipnya, karena mereka terus-menerus mendahulukan kepentingan orang lain daripada kepentingan mereka sendiri. Namun, data saya, dan penelitian oleh banyak orang lain, menunjukkan bahwa mereka sebenarnya kurang dermawan karena mereka kehabisan energi, kehabisan waktu, dan kehilangan sumber daya mereka, karena pada dasarnya mereka tidak cukup memperhatikan diri mereka sendiri. Pemberi yang "otherish" mampu mempertahankan pemberian mereka dengan mencari cara agar pemberian dapat mengurangi kerugian mereka atau lebih menguntungkan mereka.

Knowledge@Wharton : Kerentanan yang Anda identifikasi sebelumnya seperti kelelahan dan menjadi keset, sebenarnya adalah hal-hal yang lebih memengaruhi orang yang memberi tanpa pamrih daripada orang lain.

Grant: Benar sekali. Pemberi yang tidak mementingkan diri sendiri memiliki risiko lebih besar untuk mengalami kelelahan dan eksploitasi daripada pemberi yang "berbeda".

Knowledge@Wharton : Satu pertanyaan terakhir, Adam. Saran praktis apa, selain membaca buku Anda, yang dapat Anda berikan kepada orang-orang yang ingin mulai menerapkan prinsip-prinsip ini dalam kehidupan mereka sendiri?

Grant : Ada banyak saran yang disebarluaskan di seluruh buku dalam beberapa bab. Namun, jika saya menilik lebih jauh, saya rasa pertanyaan pertama adalah, seperti apa gaya Anda sendiri? Jika Anda membuka situs web Give and Take, Giveandtake.com, ada penilaian mandiri yang dapat Anda lakukan di sana. Ada juga penilaian 360 derajat, keduanya tersedia gratis, tempat Anda dapat meminta orang lain menilai Anda. Itulah langkah pertama: bercermin dan mencari tahu, "Oke, apa standar saya? Saya mungkin bertindak lebih seperti penerima ketika saya sedang menegosiasikan kontrak besar. Saya mungkin bertindak lebih seperti pemberi ketika saya berperan sebagai mentor. Saya mungkin menjadi pembanding ketika seorang kolega dari organisasi lain mendekati saya untuk meminta pengetahuan khusus. Namun, bagaimana saya memperlakukan sebagian besar orang pada umumnya?" Ini adalah langkah pertama.

Langkah kedua adalah, ada beberapa peluang yang mengejutkan, baik untuk meraih kesuksesan maupun untuk mendapatkan makna, dalam bertindak seperti seorang pemberi. Saya akan bertanya, "Apa saja jenis pemberian yang menurut Anda paling memberi energi atau paling sesuai dengan keterampilan Anda?" Bagi sebagian orang, itu adalah memperkenalkan diri. Bagi yang lain, itu adalah berbagi penghargaan. Bagi yang lain, itu adalah melangkah maju sebagai mentor. Menemukan gaya pemberian Anda sendiri sangatlah hebat. Makna dan tujuan sebenarnya yang terkait dengan itu adalah bahwa meskipun pemberi tidak selalu lebih baik daripada penerima atau pembanding, mereka berhasil dengan cara yang membuat orang lain lebih baik dan mengangkat orang lain, alih-alih menjatuhkan mereka. Mencari cara untuk melakukan itu mungkin merupakan jalan yang paling berkelanjutan menuju kesuksesan dalam jangka panjang, baik untuk individu maupun organisasi.

Knowledge@Wharton: Adam, terima kasih banyak telah berbicara dengan Knowledge@Wharton.

Grant : Senang sekali. Terima kasih.