Givers vs. Takers: the Surprising Truth About Who Gets Ahead

עמית מבקש ממך משוב על דוח. חיבור בלינקדאין מבקש היכרות עם אחד מאנשי הקשר המרכזיים שלך. בוגר טרי ירצה ראיון הסברה. מחקר חדש של פרופסור לניהול וורטון, אדם גרנט, מגלה שהאופן שבו אתה מגיב לבקשות אלה עשוי להיות אינדיקטור מכריע לאן תגיע בסולם ההצלחה המקצועית. גרנט שוחח לאחרונה עם Knowledge@Warton על ממצאיו, אשר נחקרים בספרו החדש, Give and Take: A Revolutionary Approach to Success. בראיון זה הוא משרטט את ההבדלים בין נותנים, מקבלים ומשדכים; בוחן מי מקדים -- ומי מפגר, וחושף כיצד אנו יכולים לזהות את הסגנון שלנו ולהתאים אותו להצלחה רבה יותר.

להלן תמליל ערוך של השיחה.

Knowledge@Wharton : אדם, תודה רבה שהצטרפת אלינו היום. אתה כותב בספר שלך, תן וקח, שאנשים שונים בהעדפותיהם להדדיות. אתה מחלק אנשים לנותנים, לוקחים ומשדכים. האם תוכל להתחיל בהסבר על ההבדל?

אדם גרנט : אתה יכול לעגן את זה בשני קצוות: הלוקחים והנותנים. הלוקחים הם אנשים שכאשר הם נכנסים לאינטראקציה עם אדם אחר, מנסים לקבל כמה שיותר מאותו אדם ולתרום כמה שפחות בתמורה, מתוך מחשבה שזו הדרך הקצרה והישירה ביותר להשגת המטרות שלהם.

בקצה השני של הספקטרום, יש לנו את הגזע המוזר הזה של אנשים שאני מכנה "נותנים". לא מדובר בהכרח בתרומת כסף או בהתנדבות, אלא בחיפוש לעזור לאחרים על ידי הצגת היכרות, מתן עצות, מתן חונכות או שיתוף ידע, ללא כל תנאי. נותנים אלה מעדיפים למעשה להיות בקצה התורם של אינטראקציה. מעטים מאוד מאיתנו הם גרידא לוקחים או נותנים גרידא. רובנו מרחפים איפשהו באמצע. זה מביא אותנו לקבוצה השלישית של אנשים, שהם שדכנים. שידוך הוא מישהו שמנסה לשמור על איזון שווה של תן וקח. אם אעזור לך, אני מצפה שתעזור לי בתמורה. [הם] שומרים על ציון של חילופי דברים, כך שהכל הוגן ובאמת צודק.

Knowledge@Warton : זה נראה הגיוני מספיק, בהתבסס על מה שאמרת, שמחקר מראה שבתחומים כמו הנדסה ורפואה, הנותנים בסופו של דבר בתחתית הערימה. כי ברור שאם אתה מרוכז בלהעניק יותר לאחרים מאשר לקחת בחזרה, אז סביר להניח שתסיים בתחתית. אבל מי בסופו של דבר בראש הערימה, ולמה?

גרנט: זו הייתה אחת השאלות המרתקות ביותר שהתעניינתי בהן כשהתחלתי לעשות את המחקר עבור הספר. אתה מסתכל על פני מגוון רחב של תעשיות ואפילו מדינות, ומגלה ששלושת הסגנונות האלה קיימים בכל מקום. אכן, הנותנים מיוצגים יתר על המידה בתחתית. אם שמים אנשים אחרים במקום הראשון, הם מסכנים את עצמם לעתים קרובות לשרוף או להיות מנוצלים על ידי לוקחים. הרבה אנשים מסתכלים על זה ואומרים, "ובכן, קשה ללוקח לעלות באופן עקבי לפסגה, כי לעתים קרובות, לוקחים שורפים גשרים. אז, זה חייב להיות השדכנים שהם נדיבים יותר מהלוקחים, אבל גם מגנים על האינטרסים שלהם". כשהסתכלתי על הנתונים, ממש הופתעתי לראות שהתשובות האלה שגויות. זה בעצם שוב הנותנים. נותנים מיוצגים יתר על המידה בחלק העליון וגם בחלק התחתון של רוב מדדי ההצלחה.

גיליתי שבמכירות, אנשי המכירות הכי פרודוקטיביים הם בעצם אלה ששמים את האינטרסים של הלקוחות שלהם במקום הראשון. הרבה מזה נובע מהאמון והרצון הטוב שהם בנו, אבל גם מהמוניטין שהם יוצרים. אחת הדרכים שבהן הייתי משחק את זה היא לומר שהצלחת הנותנים ונפילת המקבלים מונעת גם על ידי שדכנים. שדכן הוא מישהו שבאמת מאמין בעולם צודק. כמובן, הלוקח מפר את האמונה הזאת בעולם צודק. שדכנים לא יכולים לסבול לראות את המקבלים מתקדמים על ידי ניצול של אנשים אחרים. הנתונים על כך מצביעים על כך ששידוכים יסתובבו לעתים קרובות בניסיון להעניש אותם, לעתים קרובות על ידי רכילות והפצת מידע שלילי על מוניטין.

כמו שד'רים שונאים לראות את הלוקחים יוצאים בשלום עם ניצול, הם גם שונאים לראות אנשים מתנהגים ממש בנדיבות ולא מקבלים תגמול על כך. שידוכים יעשו לעתים קרובות מגדרם כדי לקדם ולעזור ולתמוך בנותנים, כדי לוודא שהם אכן מקבלים תגמול על נדיבותם. זו אחת הדינמיקות החזקות ביותר מאחורי עליית הנותנים.

Knowledge@Warton: אחד הדברים שמצאתי הכי מרתקים בספר שלך הוא השילוב של מחקר קפדני מאוד עם כמה סיפורים מרתקים באמת של נותנים ומקבלים. בין הסיפורים השונים שאתה מספר, יש אחד על אדם בשם פיטר אודט. האם היותו נותן עזר לו או פגע בו? מהם חלק מהלקחים שיש ללמוד?

גרנט: הייתי אומר כן לכל האמור לעיל. פיטר אודט הוא אחד האנשים האהובים עלי שפגשתי כשערכתי מחקר עבור הספר. הוא יועץ פיננסי, והוא מסוג האנשים שיוצא מגדרו כדי לעזור לכל מי שהוא פוגש. במשך שנים, הוא היה מראיין מועמדים לעבודה, והוא יוכל לגייס רק אחד ויצטרך לדחות את כולם. לעתים קרובות הוא היה מוותר על כל אחר הצהריים שלו רק בניסיון למצוא עבודה עבור האנשים האחרים שהוא לא יכול היה להעסיק בעצמו, באמת פותח את הרשת האישית שלו לעשות את זה.

הרבה פעמים, האוריינטציה הזו לעזרה לאחרים הביאה אותו לצרות. במקרה מסוים אחד, היה לו עמית שבסופו של דבר קראתי לבראד בספר, שבעצם יצא מהעסק, והוא היה צריך מישהו שיקנה את הלקוחות שלו במהירות. פיטר אמר, "בטח, אני אעשה את זה." הוא בעצם שילם כ-10,000 דולר עבור הלקוחות של בראד במקום, רק כדי לעזור לו. ואז כמה חודשים לאחר מכן, פיטר התחיל לאבד את הלקוחות שלו... הוא גילה שכל הלקוחות האלה שהוא מפסיד היו לקוחות לשעבר של בראד שהוא קנה. הוא עשה מעט שיעורי בית וגילה שבראד חזר לעסק. הוא בעצם לקח את הלקוחות שלו בחזרה ולא שילם לפיטר אגורה עבורם. זה עלה לפיטר המון כסף. הוא באמת נכווה על ידי לוקח במצב הזה.

עם זאת, פיטר יגיד לך, אם תדבר איתו, שהוא הצליח מאוד בקריירה שלו. הוא מנהל חברת ייעוץ פיננסי של הרבה יותר משבע ספרות, במונחים של הכנסות שנתיות. והוא יגיד לך שלהיות נותן זה איך שהוא התקדם. כך הוא זוכה בעסקים. בגלל זה אנשים הולכים אליו. לעתים קרובות נותנים מסכנים את עצמם בטווח הקצר. אבל בטווח הארוך, הם בסופו של דבר בונים סוג של הון חברתי שבאמת חשוב להצלחה בעולם מאוד מקושר. אתה יכול לראות את זה מתרחש בהרבה מאוד מצבים שונים בקריירה שלו. אחד האהובים עלי היה כשהוא נסע לבקר לקוח בעסקי גרוטאות המתכת, שהיה הלקוחות הקטנים ביותר, ששווה מאוד מאוד כסף. עמיתיו של פיטר למעשה אמרו, "אל תטרח. חבל על הזמן שלך. הנסיעה לשם לבדה לא שווה את התשלום השעתי שלך." פיטר אמר, "אתה לא יכול פשוט להתעלם ממישהו כי הוא לא שווה את הזמן שלך. אני באמת רוצה לעזור בכל דרך שאני יכול." מסתבר שהלקוח אינו עובד גרוטאות, אלא בעל עסק רווחי לגרוטאות. הוא מכפיל את עמלותיו בפקטור של 100 ברגע שהוא רואה איזה בחור נדיב הוא פיטר.

זה אחד הדברים שאנו לומדים מפיטר: הנותנים, בטווח הקצר, לפעמים מפסידים. פיטר השתפר בהגנה על עצמו ובבירור. לפני שהוא קובע כמה הוא יעזור להם, [הוא שואל,] "האם האדם הזה הוא לוקח, נותן או שדך?" אבל בסופו של יום, הוא גם עוזר לאנשים שלעולם לא היה מצפה שיוכלו לעזור לו בחזרה. ובכל זאת, לפעמים הם עושים זאת.

Knowledge@Wharton : זה מאוד מעניין. היציאה לפגוש מישהו שהיה צריך את עזרתו הכפיל את כמות העסקים שלו. זה סיפור מאוד מעורר השראה. איך נותנים מצליחים ניגשים לנטוורקינג? במה שונה הגישה שלהם מלוקחים או משדכים, למשל?

גרנט: למקבלים יש רשתות רחבות להפליא. בין השאר, כי כשהם שורפים גשר אחד, הם צריכים ללכת ולמצוא אנשים חדשים לנצל, כדי לשמור על הרשת. למתאמים יש רשתות הרבה יותר צרות. בדרך כלל הם יחליפו רק עם אנשים שעזרו להם בעבר או שהם מצפים שיוכלו לעזור להם בעתיד. בסופו של דבר הם מגבילים את יקום ההזדמנויות שלהם. נותנים נוטים לבנות רשתות הרבה יותר רחבות מאשר שדכנים, אבל בצורה שונה מאוד מהלוקחים. מה שנותנים יעשו בדרך כלל כשהם פוגשים מישהו חדש הוא לנסות להבין, "איך אני יכול להוסיף ערך לחייו של האדם הזה, ומה אני יכול לתרום שעשוי להועיל לאדם הזה?" מה שבדרך כלל אומר זה שהם בסופו של דבר יוצרים הרבה רצון טוב במערכות היחסים שהם בונים, שלעתים קרובות שוכבים רדומים עד שהם עשויים להזדקק לזה.

Knowledge@Wharton : איך מזהים מזויף, או לוקח לבוש של נותן?

גרנט : אה, זה היה אחד מגופי המחקר האהובים עלי שבדקתי בכתיבת הספר. ישנן כמה דרכים חזקות לזהות את הלוקח. נתחיל במשרד הפינתי. יש מחקר פנומנלי של Chatterjee והאמבריק שבדק יותר מ-100 חברות מחשבים ולמעשה הוריד את הדוחות השנתיים של כל אחת מהן. הם ניסו להבין [אם] אתה יכול לזהות את המנכ"לים המקבלים מבלי לפגוש אותם. הם גרמו לאנליסטים בוול סטריט לדרג כמה כל מנכ"ל הוא לוקח. האנליסטים האלה שהכירו את המנכ"לים וקיימו איתם אינטראקציה דירגו את המידה שבה הם זכאים ונרקיסיסטים ומשרתים את עצמם.

הגורם הראשון שבאמת היה בקורלציה גבוהה עם הדירוגים הללו היה הפער בתגמול בין המנכ"ל למנהל הבא בשכר הגבוה ביותר. בדרך כלל, מנכ"ל תעשיית המחשבים מרוויח בערך פי שניים עד שניים וחצי פיצוי שנתי מהמנהל הבא בשכר הגבוה ביותר בחברה זו. המנכ"ל הטיפוסי קיבל בערך פי שבעה יותר שכר שנתי מאשר המנהל הבא בשכר הגבוה ביותר בחברה זו. הם ממש [לקחו] יותר במונחים של פיצויים.

הרמז השני היה להסתכל על הנאום שלהם. הנוטלים נטו להשתמש בכינויים בגוף ראשון יחיד, כמו "אני" ו"אני", בניגוד ל"אנחנו" ו"אנחנו", כשדיברו על החברה. השלישי, והאהוב עליי, היה שהלוקחים ממש הרגישו שזה הכל עליי: אני הדמות החשובה והמרכזית ביותר בחברה הזו. כשהסתכלתם על התמונות שלהם בדוחות השנתיים של החברה, היו להם למעשה תמונות גדולות יותר. סביר יותר שהם יצטלמו לבד.

האותות האלה לא מופיעים רק במשרד הפינתי, נכון? יש מחקר חדש של קית' קמפבל ועמיתיו המצביע על כך שאתה יכול אפילו לזהות את הרמזים האלה בפייסבוק. אחת הדרכים הקלות ביותר שאתה יכול לחפש לוקח היא לחפש דפוס שמתורגם מהולנדית כ"מתנשקים למעלה, בועט למטה". לוקחים נוטים להיות זהירים מאוד בניהול רושם והשתלבות כאשר הם מתמודדים עם מישהו עליון או משפיע יותר. אבל קשה לשמור על החזית בכל אינטראקציה. לעתים קרובות יש לעמיתים וכפופים להם חלון ישיר יותר למניעיו האמיתיים של האדם הזה.

Knowledge@Warton : מה שאמרת הרגע מזכיר לי סיפור שקראתי לפני שנים רבות. כאשר מהטמה גנדי ערך מגזין, הוא היה מקבל כל מיני מכתבים. מכתב אחד היה מאישה צעירה שעמדה להתארס. היא עמדה לפגוש את הארוס הפוטנציאלי שלה בפעם הראשונה. היא רצתה לדעת איך היא יכולה לשפוט את האדם הזה. העצה שנתנה לה מהטמה גנדי, בטורים של המגזין שערך, הייתה: "אל תראי איך הוא מתייחס אליך. תראי איך הוא מתייחס למשרתים שלו". אני חושב שזה מאוד מאוד מעיד כי עם מישהו שהוא ניסה להרשים, ברור שהוא יתנהג היטב. אבל סימן אמיתי לאופי הוא איך אתה מתייחס לאנשים פגיעים.

גרנט: זו התבוננות ממש עמוקה. יש ציטוט מפורסם המיוחס לסמואל ג'ונסון, שהמדד האמיתי לאדם הוא איך הוא מתייחס למישהו שלא יכול לעשות לו טוב.

Knowledge@Wharton : בדיוק. כעת, אתה גם מציין שהנותנים והמקבלים שונים לא מעט באופן שבו הם ניגשים לשיתוף פעולה וחלוקת קרדיט. אתה יכול לתת דוגמא לאיך זה עובד?

גרנט: זו אחת הדינמיקות הכי מעניינות שאפשר להסתכל עליהן. במחקר עבור הספר, אני משתמש כאן בכמה דוגמאות היסטוריות שנראו לי מרתקות. אחד מהם היה פרנק לויד רייט, שבשלב מסוים גילה, כאדריכל, שהשרטטים שלו מקבלים בעצם יותר עמלות ויותר עבודה ממנו, כי ללקוחות וללקוחות היה קל יותר לעבוד איתם ומוכשרים באותה מידה. הוא נעלב מכך והרגיש שהם צריכים להיות כפופים לו. הוא למעשה קבע מדיניות שאסור להם לקבל ועדות עצמאיות. אם תוך כדי עבודה בסטודיו שלו עשו עבודה כלשהי, גם אם מעולם לא נגע בה, היה צריך לחתום את שמו קודם. זה כמובן עלה לו בהרבה מאוד מאוד אנשי דראפט מוכשרים. אם מסתכלים על המורשת שלו, הוא רק לעתים רחוקות הדריך ודגל בהרבה פחות אדריכלים גדולים מאשר רובם שהגיעו למעמד דומה.

דוגמה נוספת שבאמת בולטת מההיסטוריה היא ג'ונאס סאלק שזכור כגיבור על גילוי ומסחר של חיסון נגד פוליו. אבל אם תסתכלו על ההתנהגות של סאלק ממש מקרוב, אחד הדברים שתראו הוא שהוא מעולם לא נתן קרדיט לאף אחד מהאנשים במעבדה שלו שעזרו לו לגלות את החיסון ולמעשה גרמו לצוות להישבר ולהתפצל. סאלק מעולם לא גילה תגלית שהייתה שוב משפיעה כמעט באותה מידה. זו אחת העלויות של הופעה כמו לוקחת בשיתוף פעולה: זלזול באנשים אחרים שאולי מגיע להם קרדיט. מה שנותנים נוטים לעשות בשיתוף פעולה הוא להניח שהאשראי אינו סכום אפס. אם אני נותן לך קרדיט על התרומות שלך, זה לא בהכרח מוריד מהתרומה שלי. זה עושה את זה הרבה יותר קל להשאיר אנשים על הסיפון בצוות לאורך זמן. זה אומר, בדרך כלל, שאם אתה מנהיג או מנהל, אנשים ילכו אחריך אם תתחלף לארגון אחר או למשרה אחרת. זה באמת חזק, אבל לעתים קרובות יותר קשה לעשות.

Knowledge@Warton : הצעת סיבה מאוד מעניינת מדוע סאלק לא נתן קרדיט לצוות שלו. הייתה הטיה מסוימת בעבודה. תוכל להסביר את זה?

גרנט: זה בא מפסיכולוגיה חברתית וקוגניטיבית. החשיבה המיידית היא, "ובכן, אם סאלק היה לוקח, הוא היה מקבל מוטיבציה לשים את מיטב כף רגלו קדימה. הוא היה מקפיץ את ההישגים שלו ובאמת מבטל את אלה של האנשים סביבו". עם זאת, רוס ועמיתיו הראו בעקביות שהטיות מסוג זה נוגעות פחות לרצונות שלנו לצייר את עצמנו באור המחמיא ביותר ובעצם יותר במידע. יש אי התאמה בין מה שאנחנו יודעים על התרומות שלנו ושל אחרים.

במקרה של סאלק, הוא נזכר בדם, בזיעה, בדמעות שהוא הכניס, מרגע לרגע, כשעבד ליצירת חיסון נגד פוליו שהציל אלפי, ואולי מיליוני, חיים. הוא ממש לא יכול היה לזכור את התרומות של עמיתיו כי הוא לא היה שם הרבה זמן. הוא לא ממש חווה אותם. זה באמת הפער שקיים. יוג'ין קרסו ועמיתיו ערכו מחקר רב עוצמה שהראה שכאשר אנשים פשוט מתבקשים לרשום את התרומות של חברי הצוות שלהם ושלהם, הם ממש מסוגלים יותר לזכור את התרומות שלהם. זה אחד הגורמים הגדולים שמניעים הטיות אשראי בשיתוף פעולה.

Knowledge@Wharton : מעניין. אחד האתגרים הגדולים ביותר עבור כל מנהל, או אפילו מורה, הוא לזהות את מה שמכונה "יהלומים בגולם": אנשים שיש להם את הפוטנציאל לעשות דברים גדולים ככל שהם הולכים קדימה. האם אתה יכול לספר לנו קצת על איך מורה אגדי המתואר בספר שלך עושה זאת?

גרנט: בהחלט. יש פרופסור לחשבונאות באוניברסיטת צפון קרוליינה ודיוק בשם סי ג'יי סקנדר. האיש לימד יותר מ-35,000 תלמידים בקריירה שלו. הוא זכה בכל פרס הוראה על פני כדור הארץ. יש לו כישרון יוצא דופן להביא את המיטב מתלמידיו. היו לו הרבה מאוד תלמידים שזכו במדליות זהב, הן במדינתו והן במדינה, על הישגיהם החשבונאיים. היו לו יותר משלושה תריסר סטודנטים בעקבותיו כדי להיות פרופסורים לחשבונאות. כשמסתכלים על הגישה שלו, השאלה היא "איך הוא עושה את זה?" הרבה אנשים מניחים שיש לו עין מצוינת לכישרון ושהוא מסוגל לזהות מיד את הידע הכמותי ואז בעצם לעבוד איתם.

סי ג'יי אומר, לא, זה בדיוק ההפך. הוא רואה בכל תלמיד שנכנס לכיתתו כיהלום בשטח המחכה לליטוש. אחר כך הוא מנסה להפוך את השיעורים שלו למעניינים ככל האפשר כדי להוציא את המיטב מאותם תלמידים. עכשיו, כמובן, זה לא עובד עם כל תלמיד. אבל מה שהוא מגלה עם הזמן הוא בכך שהוא הופך את החומר שלו למעניין, הוא מעביר אנשים מסוימים לכיוון להיות בעלי מוטיבציה ועבודה קשה יותר. זה נכון לגבי מאמנים ומנהיגים ומנהלים בכל מקום. אם אתה מסתכל על מחקר של בנג'מין בלום ועמיתיו על מה שהפך מישהו לטניסאי ברמה עולמית או למוזיקאי ברמה עולמית, או אפילו למתמטיקאי או למדען שזכה להערכה רבה, לעתים רחוקות מאוד מועמדים ברמה עולמית היו עדיפים בתחילת הקריירה שלהם. הם נראו די ממוצעים כשהתחלת איתם. אבל המשותף להם היה מאמן, מורה ומנהל שהאמינו בהם והציבו את שאיפותיהם גבוהות מאוד. זה יצר לעתים קרובות נבואה שמגשימה את עצמה, בכך שהעניק להם השראה לעסוק בתרגול מכוון יותר ולהשקיע את 10,000 השעות שכולנו יודעים שהן קריטיות להשגת מומחיות.

Knowledge@Warton: עוד חלק ממש מרתק בספר שלך עוסק במה שאתה מכנה תקשורת חסרת אונים. מה זה? מה זה אומר, ואיך זה מועיל בשכנוע והשפעה על אחרים?

גרנט: אני אתן לך דוגמה אישית משלי לכך. כשהייתי בן 25 והתחלתי ללמד לראשונה, התבקשתי ללמד קורס מנהיגות ומוטיבציה למנהיגים בכירים בחיל האוויר האמריקאי. הייתי בערך חצי מהגיל שלהם. זה עתה סיימתי את הדוקטורט, והיה לי ניסיון מועט יחסית. הרגשתי שמה שאני צריך לעשות זה לדבר בטון הכי בטוח שאפשר כדי לבסס את האמינות שלי. נכנסתי, ועברתי על כל האישורים שלי ותיארתי מה ההכשרה שלי. לאחר מכן, עברנו את הפגישה. לאחר מכן, קיבלתי את המשוב על הקורס. זה היה די מדכא, בלשון המעטה. אחת ההערות שממש נצרבו לי במוח הייתה שיש יותר ידע בקהל מאשר על הפודיום. היו אנשים אחרים שהעירו הערות כמו, "אלוהים, הפרופסורים נעשים צעירים יותר מדי שנה", ו"איך הבחור הזה באמת יכול ללמד אותנו להנהיג? הוא מעולם לא היה מנהיג".

התרווחתי וחשבתי על זה והבנתי שאולי הגישה הבוטחת, הדומיננטית והעוצמתית היא לא הדרך הטובה ביותר להשפיע. החלטתי לפתוח בגישה קצת אחרת. [כש] נכנסתי לשיעור הבא שהייתי צריך ללמד, עבור אותו קהל בחיל האוויר, אמרתי, "בסדר. קוראים לי אדם גרנט. אני יודע מה כולכם חושבים עכשיו. מה אני יכול ללמוד מפרופסור בן 12?" ואז פשוט חיכיתי. אחרי כמה שניות, כולם התחילו לצחוק. אחד מהקולונלים בחיל האוויר אמר: "לא, לא, לא, זה רחוק. אני בטוח שאתה לפחות בן 13". זה הפך לבדיחה רצה לאורך כל הפגישה. אני מניח שמה שלמדתי מהניסיון הזה היה שלפעמים ענווה ופגיעות בתקשורת, מה שאתה יכול לחשוב עליו כתקשורת חסרת אונים, היא למעשה דרך חזקה יותר להתחבר לקהל שלך.

יש הרבה מחקרים על זה. ישנו מחקר קלאסי של אליוט ארונסון על אפקט הפראטפול, שבו מתחרים בקערת חידון מוקלטים ואתם יכולים להאזין להם. אתה שומע מומחה, וכשהמומחה שופך קפה על עצמו, אתה בעצם אוהב אותו יותר. זה מאיש אותו, נותן לך קשר אותנטי איתו. זה הרבה מהכוח של תקשורת חסרת אונים.

Knowledge@Wharton : מה יכולים הנותנים לעשות כדי למנוע שחיקה וכדי להימנע מלהפוך לשטיחים? נראה שאלה שני סיכונים די גדולים עבור אנשים שרואים עצמם נותנים.

גרנט : כן, אני חושב שזה נכון. במובן מסוים, להיות שידוך זו אסטרטגיה בטוחה יותר. הידיעה שהנותנים בסופו של דבר בתחתית ובחלק העליון פירושה שיש כמה סיכונים הקשורים לזה. אבל אני חושב שבאמת אפשר לצמצם את הסיכונים האלה בעזרת אסטרטגיות זהירות. הרבה מזה מסתכם בהצבת גבולות. נותנים רבים מבלבלים בין להיות מועיל או להיות נדיב עם זמינות לכל אדם ולכל בקשה כל הזמן. יש נותנים אחרים שמבלבלים בין להיות נדיב עם אמפתיה ולזרוק כל מה שאתה עושה כדי לעזור לאחרים. יש גם המון נותנים שם בחוץ -- זה משהו שמצאתי שוב ושוב במחקר שלי -- שמרגישים שזה לא נוח או לא הולם לתמוך באינטרסים שלהם. אני חושב שאנחנו צריכים לעבוד עם אנשים שנופלים בקצה הנתינה של הספקטרום כדי לעזור להם להציב גבולות ברורים ולקבוע, "בסדר, איך אני אעזור לרוב האנשים רוב הזמן?"

אחד המושגים האהובים עליי שנתקלתי בהם כשערכתי את מחקר הרקע של הספר הוא מה שנקרא חסד חמש הדקות. במקום רק לעזור לכולם כל הזמן, [שאל] "האם אני יכול להציע משהו בעל ערך ייחודי לאדם האחר הזה שייקח לי חמש דקות או פחות?" זה בעצם על מציאת תועלת גבוהה לאחרים, אבל עלות נמוכה לעצמי....

Knowledge@Warton : בדרך כלל אנשים מאמינים שהאלטרנטיבה לאנוכיות - תכונה שיש ללוקחים בדרך כלל - היא להיות חסרי אנוכיות. אבל הגעת למונח אחר, שנקרא "אחר". תוכל להסביר את ההבדל?

גרנט: כשהתחלתי ללמוד תן וקח, חשבתי שבעצם אינטרס עצמי לעומת חוסר אנוכיות נמצא בספקטרום אחד. היו לך פה משתלטים שהיו מאוד אנוכיים. היו לך נותנים, שהיו מאוד חסרי אנוכיות. למעשה, מסתבר, אם אתה מסתכל על הנתונים על זה, שאתה יכול לצייר אותם ביעילות רבה יותר בשניים ולומר שדאגה לאינטרסים שלך ודאגה לאינטרסים של אחרים הם למעשה מניעים עצמאיים. אתה יכול לקבל ציון נמוך וגבוה באחד, או בשניהם. הלוקחים נוטים להיות אנוכיים לחלוטין. יש קבוצה אחת של נותנים, שהם חסרי אנוכיות גרידא, שמעמידים כל הזמן את האינטרסים של אחרים לפני האינטרסים שלהם.

אבל, יש עוד קבוצה זו של נותנים שאני קורא לה "אחרים". הם דואגים להועיל לאחרים, אבל הם גם שומרים על האינטרסים שלהם במראה האחורית. הם יחפשו דרכים לעזור לאחרים שהעלות נמוכה לעצמם או אפילו תועלת גבוהה לעצמם, כלומר "לנצח ולנצח", בניגוד לניצחון-להפסיד. הנה האירוניה. הנותנים חסרי האנוכיות עשויים להיות אלטרואיסטים יותר, באופן עקרוני, מכיוון שהם כל הזמן מעלים את האינטרסים של אנשים אחרים לפני האינטרסים שלהם. אבל הנתונים שלי, ומחקרים של הרבה אחרים, מראים שהם למעשה פחות נדיבים כי נגמר להם האנרגיה, נגמר להם הזמן והם מאבדים את המשאבים שלהם, כי הם בעצם לא דואגים מספיק לעצמם. הנותנים ה"אחרים" מסוגלים לקיים את הנתינה שלהם על ידי חיפוש אחר דרכים שבהן נתינה יכולה לפגוע בהם פחות או להועיל להם יותר.

Knowledge@Wharton : הפגיעויות שזיהית קודם לכן של שחיקה והיותה שטיחון לדלת הן למעשה דברים שמשפיעים על נותנים חסרי אנוכיות יותר מאחרים.

גרנט: זה נכון. נותנים חסרי אנוכיות נמצאים בסיכון גדול בהרבה לשחיקה ולניצול מאשר הנותנים "האחרים".

Knowledge@Wharton : שאלה אחרונה, אדם. איזו עצה מעשית, מלבד קריאת הספר שלך, תוכל להציע לאנשים שרוצים להתחיל ליישם את העקרונות הללו בחייהם?

גרנט : יש הרבה עצות מפולפלות לאורך הספר בפרקים שונים. אבל כשאני לוקח צעד אחורה, אני חושב שהשאלה הראשונה היא, מה הסגנון שלך? אם אתה הולך לאתר Give and Take, Giveandtake.com, יש הערכה עצמית שתוכל לבצע שם. יש גם הערכת 360, שתיהן זמינות בחינם, שבה אתה יכול לגרום לאנשים אחרים לדרג אותך. זה באמת הצעד הראשון: להרים מראה ולהבין, "אוקיי, מהי ברירת המחדל שלי? אני יכול להתנהג יותר כמו לוקח כשאני מנהל משא ומתן על חוזה גדול. אני יכול להתנהג יותר כמו נותן כשאני בתפקיד חונך. אני כנראה משתף כשעמית מארגון אחר פונה אליי כדי לקבל ידע מיוחד. אבל איך אני מתייחס לרוב האנשים?" זהו הצעד הראשון.

השלב השני הוא, שיש כמה הזדמנויות מפתיעות, הן להצלחה והן למשמעות, בפעולה כמו נותן. הייתי שואל, "מהם סוגי הנתינה שאתה מוצא שהכי ממריצים או הכי עולים בקנה אחד עם הכישורים שלך?" עבור אנשים מסוימים, זה יצירת היכרות. עבור אחרים, זה שיתוף קרדיט. עבור אחרים, זה לעלות מדרגה בתור מנטור. מציאת סגנון הנותן שלך הוא באמת חזק. המשמעות והתכלית האמיתית הקשורה בכך היא שגם אם הנותנים לא תמיד מצליחים יותר מאשר מקבלים או משדכים, הם מצליחים להצליח בדרכים שהופכות אחרים לטובים יותר ומעלים אחרים, במקום לקצץ אותם. חיפוש אחר דרכים לעשות זאת הוא כנראה הנתיב הכי בר-קיימא להצלחה בטווח הארוך, הן עבור יחידים והן עבור ארגונים.

Knowledge@Wharton: אדם, תודה רבה על שדיברת עם Knowledge@Wharton.

גרנט : תענוג שלי. תודה לך.