Dajalci Proti jemalcem: Presenetljiva Resnica O tem, Kdo Napreduje

Kolega vas prosi za povratno informacijo o poročilu. Povezava LinkedIn zahteva predstavitev enega od vaših ključnih stikov. Nedavno diplomant bi želel informativni razgovor. Nova raziskava Whartonovega profesorja menedžmenta Adama Granta razkriva, da je to, kako se odzovete na te zahteve, lahko odločilen pokazatelj, kje boste končali na lestvici poklicnega uspeha. Grant je nedavno govoril z Knowledge@Wharton o svojih ugotovitvah, ki jih raziskuje v njegovi novi knjigi Give and Take: A Revolutionary Approach to Success. V tem intervjuju opisuje razlike med dajalci, jemalci in ujemalci; raziskuje, kdo napreduje -- in kdo zaostaja, ter razkriva, kako lahko prepoznamo svoj slog in ga prilagodimo za večji uspeh.

Sledi prirejen prepis pogovora.

Knowledge@Wharton : Adam, najlepša hvala, ker si se nam danes pridružil. V svoji knjigi Give and Take pišete, da se ljudje razlikujejo po svojih željah po vzajemnosti. Ljudi delite na dajalce, jemače in ujemalce. Ali lahko začnete z razlago razlike?

Adam Grant : To bi lahko zasidral na dveh skrajnostih: na tistih, ki jemljejo, in tistih, ki dajejo. Jemalci so ljudje, ki skušajo, ko stopijo v interakcijo z drugo osebo, od te osebe dobiti čim več in v zameno prispevati čim manj, saj mislijo, da je to najkrajša in najbolj neposredna pot do doseganja lastnih ciljev.

Na drugem koncu spektra imamo to čudno vrsto ljudi, ki jih imenujem "darovalci". Ne gre nujno za darovanje denarja ali prostovoljstvo, temveč za pomoč drugim s predstavitvijo, svetovanjem, mentorstvom ali deljenjem znanja, brez kakršnih koli pogojev. Ti dajalci so dejansko raje na koncu interakcije, ki prispeva. Zelo malo nas je samo jemalcev ali zgolj dajalcev. Večina nas lebdi nekje vmes. To nas pripelje do tretje skupine ljudi, ki so ujemalci. Ujemalec je nekdo, ki poskuša vzdrževati enakomerno ravnovesje med dajanjem in jemanjem. Če vam pomagam, pričakujem, da mi boste pomagali v zameno. [Oni] vodijo oceno izmenjav, tako da je vse pošteno in resnično pravično.

Knowledge@Wharton : Na podlagi tega, kar ste rekli, se zdi dovolj logično, da raziskave kažejo, da na področjih, kot sta inženirstvo in medicina, dajalci končajo na dnu kupa. Kajti očitno je, če ste osredotočeni na to, da drugim daste več, kot da vzamete nazaj, potem je zelo verjetno, da boste končali na dnu. Toda kdo se znajde na vrhu kupa in zakaj?

Grant: To je bilo eno najbolj fascinantnih vprašanj, ki me je zanimalo, ko sem začel raziskovati knjigo. Če pogledate v širok spekter panog in celo držav, ugotovite, da ti trije slogi obstajajo povsod. Dajalci so res preveč zastopani na dnu. Če postavljajo druge ljudi na prvo mesto, se pogosto izpostavljajo tveganju, da bodo izgoreli ali da jih bodo uporabniki izkoriščali. Mnogi ljudje to pogledajo in rečejo: "Težko je za jemalca, da se vztrajno vzpenja na vrh, ker pogosto jemalci pokurijo mostove. Torej morajo biti tekmeci tisti, ki so bolj radodarni kot jemalci, a tudi ščitijo svoje interese." Ko sem pogledal podatke, sem bil res presenečen, ko sem videl, da so ti odgovori napačni. Pravzaprav so spet tisti, ki dajejo. Dajalci so preveč zastopani tako na vrhu kot na dnu večine meritev uspeha.

Ugotovil sem, da so v prodaji najbolj produktivni prodajalci pravzaprav tisti, ki na prvo mesto postavljajo interese svojih strank. Veliko tega izhaja iz zaupanja in dobre volje, ki so si ga zgradili, pa tudi iz ugleda, ki si ga ustvarijo. Eden od načinov, kako bi to izvedel, je, da rečem, da uspeh tistih, ki dajejo, in padce tistih, ki jemljejo, poganjajo tudi ujemalci. Ujemač je nekdo, ki resnično verjame v pravičen svet. Seveda prevzemnik krši to vero v pravičen svet. Tekmovalci ne prenesejo, da gledalci napredujejo tako, da izkoriščajo druge ljudi. Podatki o tem kažejo, da bodo ujemalci pogosto hodili naokoli in jih poskušali kaznovati, pogosto z ogovarjanjem in širjenjem negativnih informacij o ugledu.

Tako kot ujemalci sovražijo, ko gledajo, da se jemalci izognejo izkoriščanju, prav tako sovražijo, ko vidijo, da ljudje ravnajo zelo velikodušno in za to niso nagrajeni. Ujemalci se pogosto potrudijo, da promovirajo, pomagajo in podpirajo dajalce, da zagotovijo, da so dejansko nagrajeni za svojo radodarnost. To je ena najmočnejših dinamik za porastom darovalcev.

Knowledge@Wharton: Ena od stvari, ki se mi je zdela najbolj fascinantna pri vaši knjigi, je kombinacija zelo natančnih raziskav z nekaterimi resnično prepričljivimi zgodbami tako dajalcev kot tistih, ki jih jemljejo. Med različnimi zgodbami, ki jih pripovedujete, je ena o osebi po imenu Peter Audet. Mu je to, da je dajal, pomagalo ali mu škodovalo? Katere lekcije se je treba naučiti?

Grant: Vsem zgoraj naštetemu bi rekel da. Peter Audet je eden mojih najljubših ljudi, ki sem jih spoznal, ko sem raziskoval za knjigo. Je finančni svetovalec in je tip človeka, ki se potrudi in pomaga vsakomur, ki ga sreča. Dolga leta je opravljal razgovore s kandidati za zaposlitev in bi lahko zaposlil samo enega, vse druge pa bi moral zavrniti. Pogosto se je odpovedal celotnemu popoldnevu, da bi samo poskušal najti zaposlitev za druge ljudi, ki jih sam ni mogel zaposliti, kar je resnično odprlo njegovo osebno mrežo za to.

Velikokrat ga je ta usmerjenost v pomoč drugim spravila v težave. V enem konkretnem primeru je imel kolega, ki sem ga v knjigi na koncu poimenoval Brad, ki je v bistvu zapuščal posel in je potreboval nekoga, ki bi hitro kupil njegove stranke. Peter je rekel: "Seveda, bom naredil." V bistvu je plačal približno 10.000 dolarjev za Bradove stranke na kraju samem, samo da bi mu pomagal. Nato je nekaj mesecev kasneje Peter začel izgubljati svoje stranke... Odkril je, da so bile vse te stranke, ki jih je izgubljal, nekdanje Bradove stranke, ki jih je kupil. Naredil je malo domače naloge in ugotovil, da je Brad spet v poslu. V bistvu je sprejemal svoje stranke nazaj in Petru zanje ni plačal niti centa. Petra je to stalo ogromno denarja. Res se je opekel z jemalcem v tisti situaciji.

Vendar pa vam bo Peter, če se pogovorite z njim, povedal, da je bil v svoji karieri izjemno uspešen. Vodi podjetje za finančno svetovanje, katerega letni prihodek znaša precej več kot sedemmestno številko. Povedal vam bo, da je napredoval kot dajalec. Tako pridobiva posel. Zato ljudje hodijo k njemu. Pogosto se darovalci kratkoročno ogrozijo. Toda na dolgi rok na koncu zgradijo socialni kapital, ki je resnično pomemben za uspeh v zelo povezanem svetu. To igro lahko vidite v mnogih, veliko različnih situacijah v njegovi karieri. Eden mojih najljubših je bil, ko se je dejansko odpeljal obiskat stranko v poslu z odpadnimi kovinami, ki je bila najmanjša stranka, vredna zelo, zelo malo denarja. Petrovi kolegi so pravzaprav rekli: "Ne trudi se. To je izguba tvojega časa. Sama vožnja tja ni vredna tvoje urne naročnine." Peter je rekel: "Nekoga ne moreš kar ignorirati, ker ni vreden tvojega časa. Resnično želim pomagati, kakor koli lahko." Izkaže se, da stranka ni delavec za odpadno železo, ampak lastnik donosnega podjetja za odpadno železo. Svoje honorarje pomnoži s faktorjem 100, ko vidi, kako radodaren človek je Peter.

To je ena od stvari, ki se jih naučimo od Petra: dajalci kratkoročno včasih izgubijo. Peter je postal boljši pri varovanju in pregledovanju. Preden se odloči, koliko jim bo pomagal, [vpraša]: "Je ta oseba jemalec, dajalec ali ujemalec?" Toda na koncu konča tudi tako, da pomaga ljudem, za katere nikoli ne bi pričakoval, da bodo lahko pomagali njemu. Pa vendar, včasih se.

Knowledge@Wharton : To je zelo zanimivo. Ko je obiskal nekoga, ki je potreboval njegovo pomoč, je njegov posel pomnožil. To je zelo navdihujoča zgodba. Kako uspešni dajalci pristopijo k mreženju? V čem se njihov pristop razlikuje od, na primer, prevzemalcev ali ujemalcev?

Grant: Prejemniki imajo ponavadi neverjetno široka omrežja. Deloma zato, ker ko požgejo en most, morajo iti in najti nove ljudi, ki jih bodo izkoristili, da bi ohranili omrežje. Ujemalci imajo običajno veliko ožje mreže. Običajno se bodo izmenjevali samo z ljudmi, ki so jim pomagali v preteklosti ali za katere pričakujejo, da jim bodo lahko pomagali v prihodnosti. Na koncu omejujejo svoje vesolje priložnosti. Dajalci ponavadi gradijo veliko širše mreže kot ujemalci, vendar na zelo drugačen način kot prejemniki. Kar bodo darovalci običajno naredili, ko bodo spoznali nekoga novega, je, da bodo poskušali ugotoviti: "Kako lahko dodam vrednost življenju te osebe in kaj bi lahko prispeval, kar bi tej osebi lahko koristilo?" To običajno pomeni, da na koncu ustvarijo veliko dobre volje v odnosih, ki jih zgradijo in ki pogosto mirujejo, dokler jih dejansko ne potrebujejo.

Knowledge@Wharton : Kako prepoznate ponarejevalca ali jemalca v oblačilih dajalca?

Grant : Ah, to je bila ena mojih najljubših raziskav, ki sem jih preučil pri pisanju knjige. Obstaja nekaj močnih načinov, kako opaziti prejemnika. Začnimo z vogalno pisarno. Obstaja fenomenalna študija Chatterjeeja in Hambricka, ki sta pregledala več kot 100 računalniških podjetij in dejansko prenesla letna poročila vsakega. Poskušali so ugotoviti, [če] lahko prepoznate izvršne direktorje prejemnikov, ne da bi se z njimi sploh srečali. Analitike z Wall Streeta so prisilili, da ocenijo, koliko vzame vsak izvršni direktor. Ti analitiki, ki so poznali izvršne direktorje in sodelovali z njimi, so ocenili, v kolikšni meri so bili upravičeni ter narcisoidni in sebični.

Prvi dejavnik, ki je bil resnično zelo povezan s temi ocenami, je bila vrzel v nadomestilu med izvršnim direktorjem in naslednjim najbolje plačanim direktorjem. Običajno generalni direktor računalniške industrije prejme približno dva- do dvainpolkrat toliko letnega nadomestila kot naslednji najbolje plačani direktor v tem podjetju. Tipičen generalni direktor je imel približno sedemkrat več letnega nadomestila kot naslednji najbolje plačani direktor v tem podjetju. V smislu odškodnine so dobesedno [vzeli] več.

Drugi znak je bil pogled na njihov govor. Prejemniki so, ko so govorili o podjetju, uporabljali zaimke v prvi osebi ednine, kot sta "jaz" in "jaz", v nasprotju z "mi" in "mi". Tretji in moj najljubši je bil, da so prejemniki dobesedno čutili, da gre samo za mene: jaz sem najpomembnejša in osrednja oseba v tem podjetju. Ko ste pogledali njihove fotografije v letnih poročilih podjetja, so dejansko imeli večje fotografije. Verjetneje je bilo, da bodo slikani sami.

Ti signali se ne pojavijo samo v pisarni v kotu, kajne? Nova raziskava Keitha Campbella in njegovih kolegov kaže, da lahko te znake opazite celo na Facebooku. Eden od najlažjih načinov, kako lahko poiščete prevzemnika, je, da poiščete vzorec, ki se iz nizozemščine prevede kot "poljub gor, brca dol". Prevzemniki so ponavadi zelo previdni pri upravljanju vtisa in nagovarjanju, ko imajo opravka z nekom nadrejenim ali vplivnejšim. Toda v vsaki interakciji je težko ohraniti fasado. Pogosto imajo vrstniki in podrejeni bolj neposreden vpogled v to, kakšni so resnični motivi te osebe.

Knowledge@Wharton : Kar ste pravkar rekli, me spominja na zgodbo, ki sem jo prebral pred mnogimi leti. Ko je Mahatma Gandhi urejal revijo, je prejemal najrazličnejša pisma. Eno pismo je bilo od mlade ženske, ki se je nameravala zaročiti. Svojega bodočega zaročenca je nameravala srečati prvič. Želela je vedeti, kako lahko sodi to osebo. Nasvet, ki ji ga je Mahatma Gandhi dal v stolpcih revije, ki jo je urejal, je bil: "Ne glej, kako ravna s tabo. Poglej, kako ravna s svojimi služabniki." Mislim, da je to zelo, zelo zgovorno, ker bi se z nekom, na katerega je poskušal narediti vtis, očitno zelo lepo obnašal. Toda pravi znak značaja je, kako ravnate z ranljivimi ljudmi.

Grant: To je res globoka ugotovitev. Obstaja znan citat, ki ga pripisujejo Samuelu Johnsonu, da je pravo merilo človeka to, kako ravna z nekom, ki mu ali ji ne more narediti nič dobrega.

Knowledge@Wharton : Točno tako. Poudarjate tudi, da se dajalci in prejemniki precej razlikujejo v načinu pristopa k sodelovanju in delitvi zaslug. Ali lahko navedete kakšen primer, kako to deluje?

Grant: To je ena najzanimivejših dinamik, ki si jih lahko ogledate. Pri raziskavi za knjigo uporabljam nekaj zgodovinskih primerov, ki so se mi zdeli zanimivi. Eden je bil Frank Lloyd Wright, ki je na neki točki kot arhitekt ugotovil, da so njegovi risarji v bistvu dobivali več naročil in več dela kot on, ker so stranke in naročniki ugotovili, da je z njimi lažje delati in da so prav tako nadarjeni. Bil je zaradi tega užaljen in menil je, da bi mu morali biti podrejeni. Pravzaprav je postavil politiko, da ne smejo sprejemati neodvisnih komisij. Če so med delom v njegovem ateljeju opravili kakršno koli delo, tudi če se ga nikoli ni dotaknil, je bilo treba najprej podpisati njegovo ime. To ga je očitno stalo veliko zelo, zelo nadarjenih ljudi za osnutke. Če pogledate njegovo zapuščino, je le redko mentoriral in zagovarjal veliko manj velikih arhitektov kot večina tistih, ki so dosegli podoben ugled.

Drug primer, ki resnično izstopa iz zgodovine, je Jonas Salk, ki se ga spominjamo kot junaka, ker je odkril in komercializiral cepivo proti otroški paralizi. Toda če pogledate Salkovo vedenje zelo natančno, boste videli eno od stvari, da nikoli ni pripisal zaslug nikomur od ljudi v svojem laboratoriju, ki so mu pomagali odkriti cepivo in je dejansko povzročil zlom in razpad ekipe. Salk nikoli več ni prišel do odkritja, ki bi bilo skoraj tako vplivno. To je eden od stroškov videti kot prevzemnik v sodelovanju: omalovaževanje drugih ljudi, ki bi si morda zaslužili priznanje. Dajalci v sodelovanju običajno domnevajo, da kredit ni vsota nič. Če vam pripišem priznanje za vaše prispevke, to ne odvzame nujno mojega prispevka. Tako je veliko lažje obdržati ljudi v ekipi skozi čas. Običajno to pomeni, da če ste vodja ali menedžer, vam bodo ljudje sledili, če preidete v drugo organizacijo ali na drugo delovno mesto. To je res močno, a pogosto težje izvedljivo.

Knowledge@Wharton : Ponudili ste zelo zanimiv razlog, zakaj Salk ni dal zaslug svoji ekipi. Pri delu je bila neka pristranskost. Lahko to razložiš?

Grant: To izhaja iz socialne in kognitivne psihologije. Takojšnje razmišljanje je: "No, če bi bil Salk takter, bi bil motiviran, da bi dal vse od sebe. Oglaševal bi svoje dosežke in resnično zavračal dosežke ljudi okoli sebe." Kljub temu so Ross in njegovi sodelavci dosledno dokazovali, da so te vrste pristranskosti manj povezane z našimi željami, da se prikažemo v najbolj laskavi luči, in pravzaprav bolj z informacijami. Obstaja neskladje med tem, kar vemo o lastnih prispevkih in prispevkih drugih.

V Salkovem primeru se je spomnil krvi, znoja in solz, ki jih je vlil trenutek za trenutkom, ko je delal v smeri ustvarjanja cepiva proti otroški paralizi, ki je rešilo na tisoče in morda milijone življenj. Prispevkov kolegov se dobesedno ni mogel spomniti, ker ga ni bilo veliko časa. Pravzaprav jih ni doživel. To je dejansko neskladje, ki obstaja. Eugene Caruso in njegovi sodelavci so izvedli res močno raziskavo, ki je pokazala, da si ljudje dobesedno lažje zapomnijo svoje lastne prispevke, ko jih le prosimo, da naštejejo prispevke članov svoje ekipe in svoje. To je eden od velikih dejavnikov, ki spodbuja kreditne pristranskosti v sodelovanju.

Knowledge@Wharton : Zanimivo. Eden največjih izzivov za vsakega menedžerja ali celo učitelja je prepoznavanje tako imenovanih "nebrušenih diamantov": ljudi, ki imajo potencial narediti velike stvari, ko napredujejo. Nam lahko poveste nekaj o tem, kako to počne legendarni učitelj, opisan v vaši knjigi?

Grant: Vsekakor. Obstaja profesor računovodstva na Univerzi Severne Karoline in Duke po imenu CJ Skender. Človek je v svoji karieri poučeval več kot 35.000 študentov. Dobil je vse nagrade za poučevanje na planetu. Ima izjemen dar, da iz svojih učencev izvabi najboljše. Veliko, veliko študentov je osvojilo zlate medalje, tako v njegovi zvezni državi kot na nacionalni ravni, za svoje računovodske dosežke. Več kot tri ducate študentov mu je sledilo, da bi postali profesorji računovodstva. Ko pogledate njegov pristop, je vprašanje: "Kako mu to uspe?" Veliko ljudi domneva, da ima odlično oko za talent in da je sposoben takoj opaziti kvantitativne strokovnjake in nato v bistvu delati z njimi.

CJ pravi, ne, ravno nasprotno je. Vsakega učenca, ki stopi v njegovo učilnico, vidi kot neobdelan diamant, ki čaka, da ga brušijo. Nato skuša svoje ure narediti čim bolj zanimive, da iz teh učencev izvabi najboljše. Zdaj pa seveda ne gre pri vsakem študentu. Toda sčasoma ugotovi, da s tem, ko naredi svoje gradivo zanimivo, nekatere ljudi premakne k temu, da postanejo bolj motivirani in bolj delavni. To velja za trenerje, vodje in menedžerje povsod. Če pogledate raziskavo Benjamina Blooma in njegovih kolegov o tem, kaj je nekoga naredilo za teniškega igralca svetovnega razreda ali glasbenika svetovnega razreda ali celo matematika ali znanstvenika velikega priznanja, so bili ti kandidati svetovnega razreda zelo redko boljši že na začetku svoje kariere. Ko ste začeli z njimi, so bili videti precej povprečni. Skupni pa so bili trener, učitelj in menedžer, ki je verjel vanje in si zelo visoko prizadeval. To je pogosto ustvarilo samouresničujočo se prerokbo, saj jih je navdihnilo, da so se vključili v bolj premišljeno prakso in vložili 10.000 ur, za katere vsi vemo, da so ključnega pomena za doseganje strokovnega znanja.

Knowledge@Wharton: Še en res fascinanten del vaše knjige se ukvarja s tem, čemur pravite nemočna komunikacija. Kaj je to? Kaj to pomeni in kako je koristno pri prepričevanju in vplivanju na druge?

Grant: Dal vam bom svoj osebni primer tega. Ko sem bil star 25 let in sem začel poučevati, so me prosili, naj poučujem tečaj vodenja in motivacije za višje voditelje v ameriških zračnih silah. Bil sem približno polovico mlajši od njih. Ravno sem končal doktorat in imel relativno malo izkušenj. Počutil sem se, kot da moram govoriti z najbolj samozavestnim možnim tonom, da resnično potrdim svojo verodostojnost. Prišel sem in pregledal vse svoje poverilnice ter opisal, kakšno je bilo moje usposabljanje. Nato smo šli skozi sejo. Nato sem dobil povratne informacije o tečaju. Bilo je zelo depresivno, milo rečeno. Eden od komentarjev, ki se mi je res zažgal v možgane, je bil, da je več znanja v občinstvu kot na stopničkah. Bili so tudi drugi ljudje, ki so komentirali, kot so: "Gospo, profesorji so vsako leto mlajši," in "Kako nas je lahko ta tip res naučil voditi? Nikoli ni bil vodja."

Sedel sem in razmišljal o tem ter ugotovil, da morda samozavesten, dominanten, močan pristop ni najboljša pot za vplivanje. Odločil sem se odpreti z nekoliko drugačnim pristopom. [Ko] sem stopil v naslednji razred, v katerem sem moral poučevati, za to isto občinstvo v letalskih silah, sem rekel: "V redu. Ime mi je Adam Grant. Vem, kaj vsi trenutno mislite. Kaj se sploh lahko naučim od profesorja, ki je star 12 let?" Potem sem samo čakal. Po nekaj sekundah so se vsi začeli smejati. Eden od polkovnikov letalskih sil je rekel: "Ne, ne, ne, to je daleč. Prepričan sem, da imaš vsaj 13 let." To je postala tekoča šala skozi celotno sejo. Predvidevam, da sem se iz te izkušnje naučil, da je včasih ponižnost in ranljivost v komunikaciji, kar bi si morda mislili kot nemočno komunikacijo, dejansko močnejši način za povezovanje s svojim občinstvom.

O tem je veliko raziskav. Obstaja klasična študija Elliota Aronsona o učinku padca, kjer so tekmovalci v kvizu posneti in jih lahko poslušate. Slišiš strokovnjaka in ko se strokovnjak polije s kavo, ti je dejansko bolj všeč. To ga počloveči, daje vam pristno povezavo z njim. To je velika moč nemočne komunikacije.

Knowledge@Wharton : Kaj lahko darovalci storijo, da se izognejo izgorelosti in ne postanejo predpražniki? Zdi se, da sta to dve precej veliki nevarnosti za ljudi, ki se vidijo kot dajalci.

Grant : Da, mislim, da je prav. Na nek način je biti ujemalec varnejša strategija. Zavedanje, da dajalci končajo na dnu in na vrhu, pomeni, da so s tem povezana nekatera tveganja. Vendar menim, da je ta tveganja dejansko mogoče ublažiti s previdnimi strategijami. Veliko je odvisno od postavljanja meja. Mnogi darovalci zamenjujejo biti ustrežljiv ali velikodušen s tem, da so ves čas na voljo vsaki osebi in vsaki zahtevi. Obstajajo tudi drugi darovalci, ki zamenjujejo velikodušnost s sočutjem in opustijo vse, kar počnete, da bi pomagali drugim. Obstaja tudi veliko dajalcev – to je nekaj, kar sem znova in znova našel v svoji raziskavi – ki menijo, da je neprijetno ali neprimerno zagovarjati lastne interese. Mislim, da moramo sodelovati z ljudmi, ki spadajo na dajajoči konec spektra, da jim pomagamo postaviti jasne meje in se odločiti: "V redu, kako bom večino časa pomagal večini ljudi?"

Eden mojih najljubših konceptov, na katerega sem naletel, ko sem raziskoval ozadje knjige, je tako imenovana petminutna usluga. Namesto da vsem ves čas samo pomagate, [vprašajte]: "Ali lahko tej drugi osebi ponudim nekaj edinstvene vrednosti, kar mi bo vzelo pet minut ali manj?" V bistvu gre za iskanje velikih koristi za druge, a nizkih stroškov za sebe....

Knowledge@Wharton : Običajno ljudje verjamejo, da je nesebičnost alternativa biti sebičnost – lastnost, ki jo običajno imajo tisti, ki jemljejo. Vendar ste prišli do drugega izraza, imenovanega "drugačen". Lahko pojasnite razliko?

Grant: Ko sem prvič začel preučevati dajanje in dajanje, sem mislil, da sta v bistvu lastni interes in nesebičnost na enem spektru. Tukaj ste imeli prevzemnike, ki so bili zelo sebični. Imeli ste dajalce, ki so bili zelo nesebični. Dejansko se izkaže, če pogledate podatke o tem, da lahko bolj učinkovito narišete dva za dva in rečete, da sta skrb za svoje interese in skrb za interese drugih dejansko neodvisni motivaciji. Na enem ali na obeh lahko dosežete nizko in visoko oceno. Tisti, ki jemljejo, so običajno čisto sebični. Obstaja ena skupina darovalcev, ki so čisto nesebični, ki nenehno postavljajo interese drugih ljudi pred svoje.

Vendar obstaja ta druga skupina dajalcev, ki jih imenujem "drugačni". Skrbi jih za korist drugih, vendar tudi svoje lastne interese ohranjajo v vzvratnem ogledalu. Iskali bodo načine, kako pomagati drugim, ki so bodisi nizkoceni zanje bodisi celo veliko koristni zanje same, tj. »zmagam-zmagam«, v nasprotju z zmago-izgubo. Tukaj je ironija. Nesebični darovalci bi lahko bili načeloma bolj altruistični, ker nenehno postavljajo interese drugih ljudi pred svoje. Toda moji podatki in raziskave mnogih drugih kažejo, da so dejansko manj radodarni, ker jim zmanjka energije, časa in izgubljajo vire, ker v bistvu ne skrbijo dovolj zase. "Drugačni" darovalci so sposobni vzdrževati svoje dajanje tako, da iščejo načine, kako jim lahko dajanje manj prizadene ali jim bolj koristi.

Knowledge@Wharton : Ranljivosti, ki ste jih prej identificirali pri izgorelosti in tem, da ste predpražnik, so pravzaprav stvari, ki bolj prizadenejo nesebične dajalce kot druge.

Grant: Tako je. Nesebični darovalci so veliko bolj izpostavljeni tveganju izgorelosti in izkoriščanja kot "drugačni" darovalci.

Knowledge@Wharton : Še zadnje vprašanje, Adam. Kakšen praktičen nasvet bi poleg branja vaše knjige lahko ponudili ljudem, ki želijo ta načela začeti uporabljati v svojem življenju?

Grant : V knjigi je v različnih poglavjih veliko nasvetov. Ko pa stopim korak nazaj, mislim, da je prvo vprašanje, kakšen je tvoj stil? Če obiščete spletno mesto Give and Take.com, je na voljo samoocenjevanje, ki ga lahko opravite tam. Na voljo je tudi 360-stopinjsko ocenjevanje, ki sta na voljo brezplačno, kjer lahko prepričate druge ljudi, da vas ocenijo. To je res prvi korak: dvigniti ogledalo in ugotoviti: "V redu, kakšna je moja privzeta vrednost? Morda se bom obnašal bolj kot prevzemnik, ko se pogajam za veliko pogodbo. Morda se bom bolj obnašal kot dajalec, ko sem v vlogi mentorja. Verjetno sem ujemalec, ko se kolega iz druge organizacije obrne na mene za nekaj specializiranega znanja. Toda, kako naj večino časa ravnam z večino ljudi?" To je prvi korak.

Drugi korak je, da obstaja nekaj presenetljivih priložnosti, tako za uspeh kot za pomen, če delujemo kot dajalec. Vprašal bi: "Katere so vrste dajanja, ki se vam zdijo najbolj energične ali najbolj skladne z vašimi veščinami?" Za nekatere ljudi je to predstavljanje. Za druge je to delitev zaslug. Za druge je to okrepitev vloge mentorja. Iskanje lastnega sloga dajalca je res močno. Pravi pomen in namen, povezan s tem, je, da tudi če dajalci niso vedno boljši od jemalcev ali ujemalcev, uspejo uspeti na načine, ki druge naredijo boljše in dvignejo druge, namesto da jih ponižujejo. Iskanje načinov za to je verjetno najbolj trajnostna pot do dolgoročnega uspeha, tako za posameznike kot organizacije.

Knowledge@Wharton: Adam, najlepša hvala za pogovor z Knowledge@Wharton.

Grant : V veselje mi je. Hvala.