Donneurs Contre preneurs : La vérité Surprenante Sur Qui réussit

Un collègue vous demande votre avis sur un rapport. Une connexion LinkedIn vous demande d'être présenté à l'un de vos contacts clés. Un jeune diplômé souhaite un entretien d'information. Une nouvelle étude d' Adam Grant, professeur de management à Wharton, révèle que la façon dont vous répondez à ces demandes peut être un indicateur décisif de votre réussite professionnelle. Grant s'est récemment entretenu avec Knowledge@Wharton au sujet de ses conclusions, qui sont analysées dans son nouveau livre, Give and Take: A Revolutionary Approach to Success. Dans cet entretien, il décrit les différences entre ceux qui donnent, ceux qui prennent et ceux qui s'accordent ; il explore qui progresse et qui recule, et révèle comment identifier son propre style et l'adapter pour mieux réussir.

Une transcription éditée de la conversation suit.

Knowledge@Wharton : Adam, merci beaucoup d'être avec nous aujourd'hui. Vous écrivez dans votre livre, Give and Take, que les préférences en matière de réciprocité diffèrent selon les individus. Vous divisez les individus en donneurs, preneurs et correspondants. Pourriez-vous commencer par expliquer cette différence ?

Adam Grant : On pourrait situer cela à deux extrêmes : les preneurs et les donneurs. Les preneurs sont des personnes qui, lorsqu'elles interagissent avec une autre personne, cherchent à obtenir le maximum de cette dernière et à lui apporter le moins possible en retour, pensant que c'est le chemin le plus court et le plus direct pour atteindre leurs propres objectifs.

À l'autre extrémité du spectre, nous avons cette étrange catégorie de personnes que j'appelle les « donateurs ». Il ne s'agit pas nécessairement de donner de l'argent ou de faire du bénévolat, mais plutôt d'aider les autres en les présentant, en prodiguant des conseils, en les encadrant ou en partageant leurs connaissances, sans aucune condition. Ces donateurs préfèrent en fait contribuer à une interaction. Très peu d'entre nous sont de purs preneurs ou de purs donneurs. La plupart d'entre nous se situent entre les deux. Cela nous amène au troisième groupe de personnes, les « matchers ». Un « matcher » est quelqu'un qui s'efforce de maintenir un équilibre entre donner et recevoir. Si je vous aide, j'attends de vous que vous m'aidiez en retour. [Ils] comptabilisent les échanges, afin que tout soit juste et équitable.

Knowledge@Wharton : Il semble assez logique, d'après ce que vous avez dit, que les recherches montrent que dans des domaines comme l'ingénierie et la médecine, les donateurs finissent par être au bas de l'échelle. Car, évidemment, si vous vous concentrez sur le don aux autres plutôt que sur la restitution, il est fort probable que vous finissiez au bas de l'échelle. Mais qui finit au sommet de l'échelle, et pourquoi ?

Grant : C’est l’une des questions les plus fascinantes qui m’ont intéressé lorsque j’ai commencé mes recherches pour ce livre. En examinant un large éventail de secteurs, voire de pays, on constate que ces trois styles sont omniprésents. En effet, les donateurs sont surreprésentés en bas de l’échelle. En faisant passer les autres avant eux, ils s’exposent souvent au risque de s’épuiser ou d’être exploités par les preneurs. Nombreux sont ceux qui, face à cela, se disent : « Il est difficile pour un preneur d’atteindre régulièrement le sommet, car il arrive souvent que les preneurs coupent les ponts. Ce sont donc les correspondants qui sont plus généreux que les preneurs, mais qui protègent aussi leurs propres intérêts. » En examinant les données, j’ai été vraiment surpris de constater que ces réponses étaient erronées. En fait, ce sont encore les donateurs qui sont en cause. Les donateurs sont surreprésentés en haut comme en bas de la plupart des indicateurs de réussite.

J'ai constaté qu'en vente, les commerciaux les plus productifs sont ceux qui privilégient les intérêts de leurs clients. Cela tient en grande partie à la confiance et à la bonne volonté qu'ils ont bâties, mais aussi à la réputation qu'ils se forgent. Je dirais notamment que le succès des donneurs et la chute des preneurs sont également dus aux « matchers ». Un « matcher » est quelqu'un qui croit profondément en un monde juste. Bien sûr, un preneur viole cette croyance. Les « matchers » ne supportent pas de voir les « takers » progresser en exploitant les autres. Les données à ce sujet suggèrent que les « matchers » cherchent souvent à les punir, souvent par des ragots et la diffusion d'informations négatives sur leur réputation.

Tout comme les matchers détestent voir les preneurs s'en tirer impunément, ils détestent aussi voir des personnes faire preuve d'une grande générosité sans être récompensées. Ils font souvent tout leur possible pour promouvoir, aider et soutenir les donateurs, afin de s'assurer qu'ils soient réellement récompensés pour leur générosité. C'est l'une des dynamiques les plus puissantes à l'origine de l'essor des donateurs.

Knowledge@Wharton : L'un des aspects les plus fascinants de votre livre est la combinaison de recherches rigoureuses et d'histoires captivantes de donateurs et de bénéficiaires. Parmi les nombreuses histoires que vous racontez, il y en a une sur un certain Peter Audet. Le fait d'être un donateur l'a-t-il aidé ou blessé ? Quelles leçons peut-on en tirer ?

Grant : Je répondrais oui à toutes les questions ci-dessus. Peter Audet est l'une de mes personnes préférées, rencontrées lors de mes recherches pour le livre. C'est un conseiller financier, et c'est le genre d'homme qui se met en quatre pour aider tous ceux qu'il rencontre. Pendant des années, il interviewait des candidats, ne parvenait à en embaucher qu'un seul et devait refuser tous les autres. Il consacrait souvent des après-midis entiers à essayer de trouver du travail pour les personnes qu'il ne parvenait pas à embaucher lui-même, mettant ainsi à profit son réseau personnel.

Cette volonté d'aider les autres lui a souvent causé des ennuis. Dans un cas précis, il avait un collègue, que j'ai fini par appeler Brad dans le livre, qui quittait le métier et avait besoin de quelqu'un pour racheter ses clients rapidement. Peter a dit : « Bien sûr, je le fais. » Il a payé environ 10 000 $ pour les clients de Brad sur-le-champ, juste pour l'aider. Puis, quelques mois plus tard, Peter a commencé à perdre ses clients… Il a découvert que tous ces clients étaient d'anciens clients de Brad qu'il avait rachetés. Il a fait quelques recherches et a découvert que Brad était de retour dans le métier. Il reprenait ses clients sans rien payer à Peter. Cela lui a coûté une fortune. Il s'est vraiment fait avoir par un preneur dans cette situation.

Pourtant, Peter vous dira, si vous lui parlez, qu'il a connu une carrière fulgurante. Il dirige un cabinet de conseil financier dont le chiffre d'affaires annuel dépasse largement les sept chiffres. Et il vous dira que c'est grâce à sa générosité qu'il a réussi. C'est grâce à elle qu'il remporte des contrats. C'est pourquoi les gens font appel à lui. Souvent, les donateurs se mettent en danger à court terme. Mais à long terme, ils finissent par se constituer un capital social essentiel à la réussite dans un monde très connecté. On peut observer ce phénomène dans de nombreuses situations de sa carrière. L'une de mes préférées a été lorsqu'il est allé rendre visite à un client du secteur de la ferraille, un client minuscule, qui ne valait pas grand-chose. Les collègues de Peter lui ont même dit : « Ne vous embêtez pas. C'est une perte de temps. Le trajet à lui seul ne vaut pas votre salaire horaire. » Peter a ajouté : « On ne peut pas ignorer quelqu'un sous prétexte qu'il ne mérite pas votre temps. Je veux vraiment l'aider de toutes les manières possibles. » Le client s'avère ne pas être un ferrailleur, mais le propriétaire d'une entreprise lucrative de ferraille. Il multiplie ses honoraires par 100 lorsqu'il constate la générosité de Peter.

C'est l'une des leçons que nous enseigne Peter : à court terme, les donateurs sont parfois perdants. Peter a appris à mieux se protéger et à faire le tri. Avant de déterminer l'aide qu'il va leur apporter, il se demande : « Cette personne est-elle preneur, donneuse ou s'adapte ? » Mais au final, il finit aussi par aider des personnes dont il n'aurait jamais imaginé qu'elles pourraient l'aider en retour. Pourtant, parfois, elles le font.

Knowledge@Wharton : C'est très intéressant. Aller voir quelqu'un qui avait besoin de son aide a multiplié ses affaires. C'est une histoire très inspirante. Comment les donateurs qui réussissent abordent-ils le réseautage ? En quoi leur approche diffère-t-elle, par exemple, de celle des preneurs ou des apparieurs ?

Grant : Les preneurs ont généralement des réseaux incroyablement vastes. En partie parce que lorsqu'ils coupent un pont, ils doivent trouver de nouvelles personnes à exploiter pour entretenir leur réseau. Les matchers ont généralement des réseaux beaucoup plus restreints. Ils n'échangent généralement qu'avec des personnes qui les ont aidés par le passé ou dont ils espèrent qu'elles pourront les aider à l'avenir. Ils finissent par restreindre leur champ d'opportunités. Les donateurs ont tendance à construire des réseaux beaucoup plus larges que les matchers, mais d'une manière très différente des preneurs. Lorsqu'ils rencontrent quelqu'un, les donateurs se demandent généralement : « Comment puis-je apporter de la valeur à cette personne et quelle contribution pourrais-je lui apporter ? » Cela signifie généralement qu'ils finissent par créer une forte bienveillance dans les relations qu'ils nouent, une bienveillance qui reste souvent en sommeil jusqu'à ce qu'ils en aient réellement besoin.

Knowledge@Wharton : Comment repérer un imposteur ou un preneur déguisé en donneur ?

Grant : Ah, c'était l'un de mes travaux de recherche préférés, que j'ai consulté pour écrire ce livre. Il existe plusieurs méthodes efficaces pour repérer un preneur. Commençons par le bureau d'angle. Chatterjee et Hambrick ont ​​mené une étude phénoménale sur plus de 100 entreprises informatiques et ont téléchargé les rapports annuels de chacune d'elles. Ils ont essayé de déterminer s'il était possible d'identifier les PDG preneurs sans jamais les rencontrer. Ils ont demandé à des analystes de Wall Street d'évaluer dans quelle mesure chaque PDG était preneur. Ces analystes, qui connaissaient les PDG et interagissaient avec eux, ont évalué leur degré de prétention, de narcissisme et d'égoïsme.

Le premier facteur fortement corrélé à ces évaluations était l'écart de rémunération entre le PDG et le cadre immédiatement supérieur. En général, un PDG du secteur informatique perçoit une rémunération annuelle deux à deux fois et demie supérieure à celle du cadre immédiatement supérieur de cette entreprise. Le PDG preneur moyen percevait une rémunération annuelle environ sept fois supérieure à celle du cadre immédiatement supérieur de cette entreprise. Il a donc littéralement pris davantage en termes de rémunération.

Le deuxième indice était d'observer leur discours. Les candidats avaient tendance à utiliser des pronoms à la première personne du singulier, comme « je » et « moi », plutôt que « nous », pour parler de l'entreprise. Le troisième indice, et mon préféré, était que les candidats avaient littéralement le sentiment que tout tournait autour de moi : je suis la personne la plus importante et la plus centrale de cette entreprise. Lorsqu'on regardait leurs photos dans les rapports annuels, on constatait qu'elles étaient plus grandes. Ils étaient plus susceptibles d'être photographiés seuls.

Ces signaux ne se manifestent pas seulement dans un bureau, n'est-ce pas ? Une nouvelle étude menée par Keith Campbell et ses collègues suggère que ces signaux peuvent même être repérés sur Facebook. L'un des moyens les plus simples de repérer un preneur est de repérer un schéma qui, en néerlandais, signifie « embrasser, frapper ». Les preneurs ont tendance à être très prudents dans la gestion de l'impression et la complaisance lorsqu'ils ont affaire à une personne supérieure ou plus influente. Mais il est difficile de maintenir la façade à chaque interaction. Ce sont souvent les pairs et les subordonnés qui ont une idée plus précise des véritables motivations de cette personne.

Knowledge@Wharton : Ce que vous venez de dire me rappelle une histoire que j'ai lue il y a de nombreuses années. Lorsque le Mahatma Gandhi dirigeait un magazine, il recevait toutes sortes de lettres. L'une d'elles provenait d'une jeune femme sur le point de se fiancer. Elle allait rencontrer son futur fiancé pour la première fois. Elle voulait savoir comment elle pouvait juger cette personne. Le conseil que le Mahatma Gandhi lui donnait, dans les colonnes du magazine qu'il dirigeait, était : « Ne regarde pas comment il te traite. Regarde comment il traite ses domestiques. » Je trouve cela très révélateur, car avec quelqu'un qu'il cherchait à impressionner, il se comportait évidemment très bien. Mais un véritable signe de caractère réside dans la façon dont on traite les personnes vulnérables.

Grant : C'est une observation vraiment profonde. Il existe une citation célèbre attribuée à Samuel Johnson : la véritable valeur d'une personne se mesure à la façon dont elle traite quelqu'un qui ne peut lui être d'aucune utilité.

Knowledge@Wharton : Exactement. Vous soulignez également que les donneurs et les preneurs diffèrent sensiblement dans leur approche de la collaboration et du partage du mérite. Pouvez-vous donner des exemples de ce fonctionnement ?

Grant : C’est l’une des dynamiques les plus intéressantes que l’on puisse observer. Pour mes recherches, j’utilise ici des exemples historiques que j’ai trouvés fascinants. L’un d’eux est Frank Lloyd Wright, qui, en tant qu’architecte, a découvert que ses dessinateurs obtenaient plus de commandes et de travail que lui, car les clients les trouvaient plus faciles à travailler et tout aussi talentueux. Cela l’a offensé et il a estimé qu’ils devaient lui être subordonnés. Il a même instauré une règle interdisant à ces derniers d’accepter des commandes indépendantes. Si, dans son atelier, ils réalisaient des travaux, même s’il n’y touchait jamais, son nom devait être signé en premier. Cela lui a évidemment coûté beaucoup de dessinateurs très talentueux. Si l’on considère son héritage, il a rarement encadré et soutenu de grands architectes, et encore moins l’ont fait à la plupart de ceux qui ont atteint une envergure similaire.

Un autre exemple marquant de l'histoire est celui de Jonas Salk, considéré comme un héros pour la découverte et la commercialisation d'un vaccin contre la polio. Mais si l'on examine attentivement le comportement de Salk, on constate notamment qu'il n'a jamais reconnu le mérite des personnes de son laboratoire qui l'ont aidé à découvrir le vaccin et qui ont même provoqué la fracture et l'éclatement de l'équipe. Salk n'a plus jamais fait de découverte aussi influente. C'est l'un des prix à payer lorsqu'on se présente comme un preneur dans une collaboration : on méprise ceux qui pourraient mériter le crédit. En collaboration, les donateurs ont tendance à supposer que le crédit n'est pas un jeu à somme nulle. Si je vous attribue le mérite de vos contributions, cela n'enlève rien à ma contribution. Cela facilite grandement la fidélisation des membres d'une équipe au fil du temps. Cela signifie généralement qu'un leader ou un manager sera suivi par ses pairs si vous changez d'organisation ou de poste. C'est très efficace, mais souvent plus difficile à obtenir.

Knowledge@Wharton : Vous avez avancé une raison très intéressante pour laquelle Salk n'a pas reconnu son équipe. Il y avait une certaine partialité à l'œuvre. Pourriez-vous l'expliquer ?

Grant : Cela relève de la psychologie sociale et cognitive. La première réaction est : « Si Salk était un preneur, il serait motivé à donner le meilleur de lui-même. Il vanterait ses réussites et dénigrerait celles de son entourage. » Pourtant, Ross et ses collègues ont constamment démontré que ces préjugés relèvent moins de notre désir de nous présenter sous notre meilleur jour que de l'information. Il existe un décalage entre ce que nous savons de nos propres contributions et celles des autres.

Dans le cas de Salk, il se souvenait du sang, de la sueur et des larmes qu'il avait versés, instant après instant, lorsqu'il travaillait à la création du vaccin contre la polio qui a sauvé des milliers, voire des millions, de vies. Il ne se souvenait littéralement pas des contributions de ses collègues, car il était souvent absent. Il ne les a pas vécues. C'est là toute la différence. Eugene Caruso et ses collègues ont mené des recherches très convaincantes qui montrent que lorsqu'on demande simplement aux gens d'énumérer les contributions des membres de leur équipe et les leurs, ils sont plus à même de se souvenir de leurs propres contributions. C'est l'un des principaux facteurs qui favorisent les biais de crédit dans la collaboration.

Knowledge@Wharton : Intéressant. L'un des plus grands défis pour tout manager, et même pour tout enseignant, est d'identifier les « diamants bruts » : ceux qui ont le potentiel de réaliser de grandes choses à l'avenir. Pouvez-vous nous expliquer comment un enseignant légendaire décrit dans votre livre y parvient ?

Grant : Absolument. Il y a un professeur de comptabilité à l’Université de Caroline du Nord et à Duke, CJ Skender. Cet homme a enseigné à plus de 35 000 étudiants au cours de sa carrière. Il a remporté tous les prix d’enseignement du monde. Il a un don remarquable pour faire ressortir le meilleur de ses étudiants. De très nombreux étudiants ont remporté des médailles d’or, tant dans son État qu’au niveau national, pour leurs réalisations en comptabilité. Plus de trois douzaines d’étudiants l’ont suivi pour devenir professeurs de comptabilité. Quand on examine son approche, la question est : « Comment fait-il ? » Beaucoup de gens pensent qu’il a un excellent sens du talent et qu’il est immédiatement capable de repérer les experts en calcul quantitatif et de travailler avec eux.

CJ répond que non, c'est tout le contraire. Il considère chaque élève qui entre dans sa classe comme un diamant brut, prêt à être poli. Il s'efforce alors de rendre ses cours aussi intéressants que possible pour faire ressortir le meilleur d'eux-mêmes. Bien sûr, cela ne fonctionne pas avec tous. Mais il constate avec le temps qu'en rendant son contenu intéressant, il incite certains à devenir plus motivés et plus travailleurs. C'est le cas des entraîneurs, des dirigeants et des managers du monde entier. Si l'on examine les recherches de Benjamin Bloom et de ses collègues sur ce qui fait d'un joueur de tennis ou d'un musicien de renommée mondiale, voire d'un mathématicien ou d'un scientifique de renom, ces candidats de renommée mondiale étaient très rarement supérieurs au début de leur carrière. Ils semblaient plutôt moyens au début. Mais ils avaient en commun un entraîneur, un professeur et un manager qui croyaient en eux et plaçaient leurs ambitions très haut. Cela a souvent créé une prophétie auto-réalisatrice, en les incitant à s’engager dans une pratique plus délibérée et à consacrer les 10 000 heures que nous savons tous essentielles pour atteindre l’expertise.

Knowledge@Wharton : Un autre aspect fascinant de votre livre traite de ce que vous appelez la communication impuissante. Qu'est-ce que c'est ? Qu'est-ce que cela signifie et en quoi est-elle utile pour persuader et influencer les autres ?

Grant : Je vais vous donner un exemple personnel. À 25 ans, alors que je commençais à enseigner, on m’a demandé de donner un cours sur le leadership et la motivation pour les hauts gradés de l’US Air Force. J’avais environ la moitié de leur âge. Je venais de terminer mon doctorat et j’avais relativement peu d’expérience. J’ai senti que je devais m’exprimer avec le plus d’assurance possible pour asseoir ma crédibilité. Je suis arrivé, j’ai passé en revue tous mes diplômes et décrit ma formation. Ensuite, nous avons suivi la séance. J’ai ensuite reçu les commentaires sur le cours. C’était pour le moins déprimant. L’un des commentaires qui m’a le plus marqué était qu’il y avait plus de connaissances dans l’auditoire que sur le podium. D’autres personnes ont fait des remarques du genre : « Mince, les professeurs rajeunissent d’année en année ! » et « Comment ce type a-t-il pu nous apprendre à diriger ? Il n’a jamais été un leader. »

J'ai réfléchi un peu et réalisé que l'approche confiante, dominante et autoritaire n'était peut-être pas la meilleure façon d'influencer. J'ai décidé d'aborder le sujet avec une approche légèrement différente. [Quand] je suis entré dans le cours suivant que je devais donner, pour ce même public de l'armée de l'air, j'ai dit : « Bon, je m'appelle Adam Grant. Je sais ce que vous pensez tous en ce moment. Que puis-je bien apprendre d'un professeur de 12 ans ? » Puis j'ai attendu. Au bout de quelques secondes, tout le monde a éclaté de rire. L'un des colonels de l'armée de l'air a dit : « Non, non, non, c'est complètement faux. Je suis sûr que vous avez au moins 13 ans. » C'est devenu une blague récurrente tout au long de la séance. Je suppose que ce que j'ai appris de cette expérience, c'est que parfois, l'humilité et la vulnérabilité dans la communication, ce qu'on pourrait considérer comme une communication impuissante, sont en fait un moyen plus efficace de communiquer avec son public.

Il existe de nombreuses recherches sur le sujet. Elliot Aronson a notamment étudié l'effet « pratfall » (l'effet de chute libre), une étude classique où les participants à un quiz sont enregistrés et écoutés. On entend un expert, et lorsqu'il se renverse du café dessus, on l'apprécie encore plus. Cela l'humanise, on noue un lien authentique avec lui. C'est là toute la puissance de la communication impuissante.

Knowledge@Wharton : Que peuvent faire les donateurs pour éviter l'épuisement professionnel et ne pas devenir des paillassons ? Il semble que ce soient deux risques majeurs pour ceux qui se considèrent comme des donateurs.

Grant : Oui, je pense que c'est exact. D'une certaine manière, être un « matcher » est une stratégie plus sûre. Savoir que les donateurs finissent par être au bas de l'échelle et au sommet implique des risques. Mais je pense que ces risques peuvent être atténués par des stratégies prudentes. Cela se résume en grande partie à fixer des limites. Beaucoup de donateurs confondent être serviable ou généreux avec être disponible pour chaque personne et chaque demande, en permanence. D'autres confondent générosité avec empathie et abandon de tout ce qu'on fait pour aider les autres. Il y a aussi beaucoup de donateurs – c'est ce que j'ai constaté à maintes reprises au cours de mes recherches – qui trouvent inconfortable ou inapproprié de défendre leurs propres intérêts. Je pense que nous devons travailler avec les personnes qui se situent à l'extrémité du spectre de la générosité pour les aider à fixer des limites claires et à déterminer : « Comment vais-je aider la plupart des gens, la plupart du temps ? »

L'un de mes concepts préférés, découvert lors de mes recherches pour le livre, est ce qu'on appelle la faveur de cinq minutes. Au lieu de simplement aider tout le monde systématiquement, demandez-vous : « Puis-je offrir quelque chose d'unique à cette personne en cinq minutes maximum ? » Il s'agit essentiellement de trouver un grand bénéfice pour les autres, mais un faible coût pour soi-même…

Knowledge@Wharton : On croit généralement que l'alternative à l'égoïsme – un trait caractéristique des preneurs – est l'altruisme. Mais vous avez inventé un autre terme, « altérité ». Pourriez-vous expliquer la différence ?

Grant : Quand j’ai commencé à étudier le don-récompense, je pensais que l’intérêt personnel et l’altruisme se situaient sur un même spectre. Il y avait des preneurs, très égoïstes, et des donneurs, très altruistes. En réalité, si l’on examine les données, il s’avère plus efficace de les diviser en deux et d’affirmer que le souci de ses propres intérêts et celui des autres sont des motivations indépendantes. On peut obtenir un score faible ou élevé pour l’un, ou pour les deux. Les preneurs ont tendance à être purement égoïstes. Il y a un groupe de donneurs, purement altruistes, qui font constamment passer les intérêts des autres avant les leurs.

Mais il existe un autre groupe de donateurs que j'appelle « altruistes ». Ils se soucient d'aider les autres, mais négligent leurs propres intérêts. Ils cherchent des moyens d'aider les autres à moindre coût, voire à grand bénéfice, c'est-à-dire une situation gagnant-gagnant plutôt qu'une situation gagnant-perdant. L'ironie est que les donateurs altruistes sont peut-être plus altruistes, en principe, car ils privilégient constamment les intérêts des autres aux leurs. Mais mes données, et les recherches de nombreuses autres personnes, montrent qu'ils sont en réalité moins généreux, car ils manquent d'énergie, de temps et de ressources, faute de prendre suffisamment soin d'eux-mêmes. Les donateurs « altruistes » parviennent à maintenir leur générosité en cherchant des moyens de les aider moins ou davantage.

Knowledge@Wharton : Les vulnérabilités que vous avez identifiées plus tôt, à savoir l’épuisement professionnel et le fait d’être un paillasson, sont en fait des choses qui affectent les donateurs désintéressés plus que les autres.

Grant : C’est vrai. Les donateurs désintéressés courent un risque bien plus grand d’épuisement professionnel et d’exploitation que les donateurs « altruistes ».

Knowledge@Wharton : Une dernière question, Adam. Quels conseils pratiques, outre la lecture de votre livre, pourriez-vous donner à ceux qui souhaitent appliquer ces principes à leur vie ?

Grant : Le livre regorge de conseils, disséminés dans les différents chapitres. Mais avec du recul, la première question est : quel est votre propre style ? Sur le site Give and Take, Giveandtake.com, vous trouverez une auto-évaluation. Il existe également une évaluation à 360 degrés, toutes deux gratuites, qui vous permet de vous faire évaluer par d’autres personnes. C’est vraiment la première étape : se regarder dans le miroir et se demander : « Quel est mon défaut ? Je peux me comporter davantage comme un preneur lorsque je négocie un gros contrat. Je peux me comporter davantage comme un donneur lorsque je suis en mentorat. Je suis probablement un interlocuteur lorsqu’un collègue d’une autre organisation me sollicite pour des connaissances spécialisées. Mais comment est-ce que je traite la plupart du temps avec les autres ? » C’est la première étape.

La deuxième étape est la suivante : agir comme un donateur offre des opportunités surprenantes, tant de réussite que de sens. Je me demanderais : « Quels types de dons trouvez-vous les plus stimulants ou les plus cohérents avec vos compétences ? » Pour certains, il s’agit de faire des présentations. Pour d’autres, de partager le mérite. Pour d’autres encore, de devenir un mentor. Trouver son propre style de donateur est vraiment puissant. Le véritable sens et la finalité de cette démarche sont que, même si les donateurs ne réussissent pas toujours mieux que les preneurs ou les partenaires, ils réussissent à rendre les autres meilleurs et à les élever, au lieu de les décourager. Trouver des moyens d’y parvenir est probablement la voie la plus durable vers le succès à long terme, tant pour les individus que pour les organisations.

Knowledge@Wharton : Adam, merci beaucoup d'avoir parlé avec Knowledge@Wharton.

Grant : Avec plaisir. Merci.