Givers vs. Takers: the Surprising Truth About Who Gets Ahead

Kolega vás požádá o zpětnou vazbu ke zprávě. Připojení LinkedIn vyžaduje představení jednoho z vašich klíčových kontaktů. Čerstvý absolvent by chtěl informační pohovor. Nový výzkum od profesora managementu ve Whartonu Adama Granta odhaluje, že to, jak na tyto požadavky reagujete, může být rozhodujícím ukazatelem toho, kde na žebříčku profesního úspěchu skončíte. Grant nedávno hovořil s Knowledge@Wharton o svých zjištěních, která jsou prozkoumána v jeho nové knize Give and Take: A Revolutionary Approach to Success. V tomto rozhovoru načrtává rozdíly mezi dárci, příjemci a dohazovači; zkoumá, kdo jde dopředu – a kdo zaostává, a odhaluje, jak můžeme identifikovat svůj vlastní styl a přizpůsobit jej pro větší úspěch.

Následuje upravený přepis rozhovoru.

Knowledge@Wharton : Adame, moc vám děkujeme, že jste se k nám dnes připojil. Ve své knize Dávat a brát píšete, že lidé se liší v preferencích reciprocity. Dělíte lidi na dárce, beroucí a dorovnávače. Mohl byste začít vysvětlením rozdílu?

Adam Grant : Mohli byste to zakotvit ve dvou extrémech: příjemci a dárci. Převzaté jsou lidé, kteří, když vstoupí do interakce s jinou osobou, snaží se od této osoby dostat co nejvíce a na oplátku přispět co nejméně, protože si myslí, že je to nejkratší a nejpřímější cesta k dosažení jejich vlastních cílů.

Na druhém konci spektra máme tento zvláštní druh lidí, kterým říkám „dárci“. Nejde o to nutně darovat peníze nebo dobrovolně pracovat, ale snažit se pomáhat ostatním tím, že se představíte, poradíte, poskytnete mentoring nebo budete sdílet znalosti, bez jakýchkoliv podmínek. Tito dárci ve skutečnosti dávají přednost tomu, aby byli na přispívajícím konci interakce. Jen velmi málo z nás je čistě příjemců nebo ryze dárců. Většina z nás se pohybuje někde mezi. Tím se dostáváme ke třetí skupině lidí, kteří jsou dohazovači. Dohazovač je někdo, kdo se snaží udržet rovnoměrnou rovnováhu mezi dáváním a přijímáním. Pokud vám pomůžu, očekávám, že na oplátku pomůžete vy mně. [Oni] udržují skóre výměn, takže vše je spravedlivé a skutečně spravedlivé.

Knowledge@Wharton : Na základě toho, co jste řekl, se zdá být dost logické, že výzkum ukazuje, že v oborech, jako je strojírenství a medicína, dárci končí na dně hromady. Protože je jasné, že pokud se soustředíte na to, abyste druhým více dávali než vzali zpět, pak je docela pravděpodobné, že skončíte na dně. Ale kdo skončí na vrcholu hromady a proč?

Grant: To byla jedna z nejvíce fascinujících otázek, která mě zajímala, když jsem začal dělat výzkum pro knihu. Podíváte se do celé řady odvětví a dokonce i zemí a zjistíte, že tyto tři styly existují všude. Ve skutečnosti jsou dárci na dně nadměrně zastoupeni. Dávají druhé lidi na první místo a často se vystavují riziku vyhoření nebo vykořisťování odběrateli. Spousta lidí se na to podívá a říká: "No, je těžké pro toho, kdo přebírá, důsledně stoupat na vrchol, protože častokrát přebírající pálí mosty. Takže to musí být dohazovači, kteří jsou štědřejší než ti, kteří přebírají, ale také chrání své vlastní zájmy." Když jsem se podíval na data, byl jsem opravdu překvapen, když jsem viděl, že tyto odpovědi byly špatné. Jsou to vlastně zase dárci. Ve většině metrik úspěšnosti jsou dárci nadměrně zastoupeni v horní i dolní části.

Zjistil jsem, že v prodeji jsou nejproduktivnější prodejci ve skutečnosti ti, kteří dávají na první místo zájmy svých zákazníků. Hodně z toho pochází z důvěry a dobré vůle, kterou si vybudovali, ale také z reputace, kterou si vytvářejí. Jedním ze způsobů, jak bych to rozehrál, je říci, že úspěch dárců a pád odběratelů je také řízen dohazovači. Dohazovač je někdo, kdo skutečně věří ve spravedlivý svět. Samozřejmě, že příjemce porušuje tuto víru ve spravedlivý svět. Dohazovači nesnesou pohled na odběratele, jak postupují vpřed tím, že využívají jiné lidi. Údaje o tom naznačují, že dohazovači se často budou snažit je potrestat, často pomluvami a šířením negativních informací o pověsti.

Stejně jako dohazovači nenávidí, když vidí, jak se odběratelé vytahují z vykořisťování, nesnáší také, když vidí, že se lidé chovají opravdu velkoryse a nedostávají za to odměnu. Dohazovači se často snaží propagovat, pomáhat a podporovat dárce, aby se ujistili, že skutečně dostanou za svou štědrost odměnu. To je jedna z nejsilnějších dynamik stojících za vzestupem dárců.

Knowledge@Wharton: Jedna z věcí, které mě na vaší knize nejvíce fascinují, je kombinace velmi pečlivého výzkumu s některými opravdu působivými příběhy jak dárců, tak i těch, kteří dávají. Mezi různými příběhy, které vyprávíte, je jeden o osobě jménem Peter Audet. Pomohlo mu to, že je dárce, nebo mu ublížilo? Jaké lekce je třeba se naučit?

Grant: Řekl bych ano všem výše uvedeným. Peter Audet je jedním z mých oblíbených lidí, se kterými jsem se setkal, když jsem hledal pro knihu. Je to finanční poradce a je to ten typ chlapa, který vychází vstříc každému, koho potká. Celé roky vedl pohovory s uchazeči o zaměstnání a dokázal najmout pouze jednoho a všechny ostatní musel odmítnout. Často se vzdal celého svého odpoledne, jen aby se snažil najít práci pro ostatní lidi, které sám nemohl zaměstnat, čímž si skutečně otevřel svou osobní síť.

Tato orientace na pomoc druhým ho mnohokrát dostala do problémů. V jednom konkrétním případě měl kolegu, kterému jsem v knize nakonec říkal Brad, který v podstatě odcházel z obchodu a potřeboval někoho, kdo by rychle koupil jeho klienty. Petr řekl: "Jasně, udělám to." V podstatě na místě zaplatil za Bradovy klienty asi 10 000 dolarů, jen aby mu pomohl. O pár měsíců později začal Peter ztrácet své klienty... Zjistil, že všichni klienti, které ztrácel, byli bývalí Bradovi klienti, které koupil. Udělal trochu domácího úkolu a zjistil, že Brad je zpět v podnikání. V podstatě bral své klienty zpět a nezaplatil za ně Petrovi ani cent. Petra to stálo spoustu peněz. V té situaci ho opravdu popálil násilník.

Přesto vám Peter řekne, když si s ním promluvíte, že byl ve své kariéře nesmírně úspěšný. Vede finančně poradenskou firmu, která má hodně přes sedm čísel, pokud jde o roční tržby. A řekne vám, že být dárcem je způsob, jakým se dostal kupředu. Tak získává obchody. Proto k němu lidé chodí. Často se dárci vystavují krátkodobému riziku. Z dlouhodobého hlediska ale nakonec vybudují takový sociální kapitál, který je pro úspěch ve velmi propojeném světě opravdu důležitý. Můžete to vidět v mnoha a mnoha různých situacích v jeho kariéře. Jedním z mých oblíbených bylo, když skutečně vyjel na návštěvu ke klientovi z obchodu s kovovým šrotem, který byl tím nejmenším klientem, který stál velmi, velmi málo peněz. Peterovi kolegové ve skutečnosti řekli: "Neobtěžuj se. Je to ztráta času. Samotná jízda tam nestojí za tvůj hodinový poplatek." Peter řekl: "Nemůžeš jen tak někoho ignorovat, protože nestojí za tvůj čas. Opravdu ti chci pomoci jakýmkoliv způsobem." Ukáže se, že klientem není kovošrot, ale majitel lukrativního obchodu se šrotem. Jakmile zjistí, jaký je Peter velkorysý chlap, vynásobí své honoráře faktorem 100.

To je jedna z věcí, které se od Petra učíme: Dárci z krátkodobého hlediska někdy prohrávají. Peter se zlepšil v ochraně sebe a screeningu. Než se rozhodne, jak moc jim pomůže, [zeptá se:] "Je tato osoba příjemcem, dárcem nebo srovnávačem?" Nakonec ale také skončí tím, že pomůže lidem, od kterých by nikdy nečekal, že by mu mohli pomoci zpět. Přesto někdy ano.

Knowledge@Wharton : To je velmi zajímavé. Jít ven za někým, kdo potřeboval jeho pomoc, znásobilo jeho podnikání. To je velmi inspirativní příběh. Jak úspěšní dárci přistupují k networkingu? Jak se jejich přístup liší od, řekněme, takers nebo matchers?

Grant: Odběratelé mívají ve skutečnosti neuvěřitelně široké sítě. Částečně proto, že když spálí jeden most, musí jít a najít nové lidi, které by mohli zneužít, aby udrželi síť v chodu. Dohazovači mívají mnohem užší sítě. Obvykle se budou vyměňovat pouze s lidmi, kteří jim pomohli v minulosti nebo o kterých očekávají, že jim budou schopni pomoci v budoucnu. Nakonec omezují svůj vesmír příležitostí. Dárci mají tendenci budovat mnohem širší sítě než dohazovači, ale velmi odlišným způsobem než příjemci. To, co dárci obvykle dělají, když potkají někoho nového, je pokusit se přijít na to: "Jak mohu přidat hodnotu do života této osoby a čím bych mohl přispět, aby to této osobě mohlo prospět?" To obvykle znamená, že ve vztazích, které budují, nakonec vytvoří spoustu dobré vůle, která často spí, dokud ji nebudou skutečně potřebovat.

Knowledge@Wharton : Jak poznáte falšovatele nebo příjemce v dárcovském oblečení?

Grant : Ach, to byl jeden z mých oblíbených výzkumů, kterým jsem se věnoval při psaní knihy. Existuje několik účinných způsobů, jak rozpoznat příjemce. Začněme rohovou kanceláří. Existuje fenomenální studie od Chatterjee a Hambricka, která zkoumala více než 100 počítačových společností a ve skutečnosti stáhla výroční zprávy každé z nich. Snažili se přijít na to, [jestli] byste mohli identifikovat generální ředitele převzetí, aniž byste se s nimi setkali. Přiměli analytiky z Wall Street, aby ohodnotili, jak moc je každý generální ředitel příjemcem. Tito analytici, kteří znali generální ředitele a komunikovali s nimi, hodnotili, do jaké míry byli oprávněni a narcističtí a samoúčelní.

Prvním faktorem, který skutečně vysoce koreloval s těmito hodnoceními, byl rozdíl v odměňování mezi generálním ředitelem a dalším nejlépe placeným vedoucím pracovníkem. Výkonný ředitel počítačového průmyslu obvykle vydělává přibližně dva až dva a půlkrát více ročních odměn než další nejlépe placený vedoucí pracovník v této společnosti. Typický taker CEO měl asi sedmkrát vyšší roční odměnu než další nejlépe placený manažer v této společnosti. Doslova [vzali] více, pokud jde o odškodnění.

Druhým vodítkem byl pohled na jejich řeč. Při mluvení o společnosti měli uživatelé tendenci používat zájmena v jednotném čísle v první osobě, jako „já“ a „já“, na rozdíl od „nás“ a „my“. Třetí, a můj oblíbený, byl ten, kdo doslova cítil, že je to všechno o mně: jsem nejdůležitější a ústřední postavou této společnosti. Když jste se podívali na jejich fotografie ve výročních zprávách společnosti, ve skutečnosti měli větší fotografie. Spíš byli na obrázku sami.

Ty signály se neobjevují jen v kanceláři na rohu, že? Existuje nový výzkum Keitha Campbella a jeho kolegů, který naznačuje, že tyto náznaky můžete dokonce zaznamenat na Facebooku. Jedním z nejjednodušších způsobů, jak můžete najít příjemce, je hledat vzor, ​​který se z holandštiny překládá jako v podstatě „líbat nahoru, kopat dolů“. Příjemci mají tendenci být velmi opatrní při správě dojmů a zalíbení, když jednají s někým nadřazeným nebo vlivnějším. Ale je těžké udržet fasádu při každé interakci. Jsou to často vrstevníci a podřízení, kteří mají přímější okno do toho, jaké jsou skutečné motivy této osoby.

Knowledge@Wharton : To, co jsi právě řekl, mi připomíná příběh, který jsem četl před mnoha lety. Když Mahátma Gándhí redigoval časopis, dostával nejrůznější dopisy. Jeden dopis byl od mladé ženy, která se měla zasnoubit. Chystala se poprvé setkat se svým budoucím snoubencem. Chtěla vědět, jak může tohoto člověka soudit. Rada, kterou jí dal Mahátma Gándhí ve sloupcích časopisu, který redigoval, byla: "Nedívej se na to, jak se chová k tobě. Podívej se, jak se chová ke svým služebníkům." Myslím, že to je velmi, velmi výmluvné, protože s někým, na koho se snažil udělat dojem, by se očividně choval velmi dobře. Ale skutečným znakem charakteru je to, jak zacházíte s lidmi, kteří jsou zranitelní.

Grant: To je opravdu hluboký postřeh. Existuje slavný citát připisovaný Samuelu Johnsonovi, že skutečným měřítkem člověka je to, jak se chová k někomu, kdo mu nemůže udělat dobře.

Knowledge@Wharton : Přesně tak. Nyní také poukazujete na to, že dárci a příjemci se dost liší ve způsobu, jakým přistupují ke spolupráci a sdílení kreditu. Můžete uvést nějaké příklady, jak to funguje?

Grant: Toto je jedna z nejzajímavějších dynamik, na kterou se můžete podívat. Při rešerši této knihy zde používám některé historické příklady, které mě zaujaly. Jedním z nich byl Frank Lloyd Wright, který jako architekt v jednu chvíli zjistil, že jeho projektanti v podstatě dostávají více zakázek a více práce než on, protože zákazníci a klienti s nimi snáze pracují a jsou stejně talentovaní. Byl tím uražen a cítil, že by mu měli být podřízeni. Vlastně stanovil politiku, že nesměli přijímat nezávislé provize. Pokud při práci v jeho studiu dělali nějakou práci, i když se jí nikdy nedotkl, muselo být nejprve podepsáno jeho jméno. To ho očividně stálo spoustu velmi, velmi talentovaných návrhářů. Když se podíváte na jeho odkaz, jen zřídka mentoroval a prosazoval mnohem méně skvělých architektů než většina těch, kteří dosáhli podobného postavení.

Dalším příkladem, který opravdu vyčnívá z historie, je Jonas Salk, který je připomínán jako hrdina za objev a komercializaci vakcíny proti obrně. Ale když se podíváte na Salkovo chování opravdu pozorně, jednou z věcí, které uvidíte, je, že nikdy nedal uznání žádnému z lidí v jeho laboratoři, kteří mu pomohli objevit vakcínu a ve skutečnosti způsobili rozbití týmu a roztříštění. Salk nikdy neučinil objev, který by byl znovu téměř tak vlivný. To je jedna z nákladů za to, že vypadáte jako překupník ve spolupráci: opovrhování jiných lidí, kteří by si mohli zasloužit uznání. To, co dárci ve spolupráci obvykle dělají, je předpokládat, že kredit není nulový součet. Pokud vám udělím uznání za vaše příspěvky, nemusí to nutně ubrat na mém příspěvku. Díky tomu je v průběhu času mnohem snazší udržet lidi v týmu. Obvykle to znamená, že pokud jste vedoucí nebo manažer, lidé vás budou následovat, pokud se otočíte do jiné organizace nebo na jinou práci. To je opravdu mocné, ale často je to těžší.

Knowledge@Wharton : Nabídl jsi velmi zajímavý důvod, proč Salk neuznal svůj tým. V práci byla určitá zaujatost. Mohl bys to vysvětlit?

Grant: Vychází to ze sociální a kognitivní psychologie. Okamžitá myšlenka zní: "Kdyby Salk byl překupník, byl by motivován, aby udělal to nejlepší, co mohl. Vytruboval by své úspěchy a skutečně propustil lidi kolem sebe." Ross a kolegové však důsledně prokázali, že tyto druhy předsudků jsou méně o naší touze vykreslit se v tom nejlichotivějším světle a ve skutečnosti více o informacích. Existuje rozpor mezi tím, co víme o našich vlastních příspěvcích a příspěvcích ostatních.

V Salkově případě si vzpomněl na krev, pot a slzy, které vkládal okamžik za okamžikem, když pracoval na vytvoření vakcíny proti obrně, která zachránila tisíce a možná miliony životů. Doslova si nemohl vzpomenout na příspěvky svých kolegů, protože tam moc času nebyl. Vlastně je nezažil. Toto je skutečně ten rozpor. Eugene Caruso a jeho kolegové provedli skutečně silný výzkum, který ukázal, že když jsou lidé požádáni, aby uvedli příspěvky členů svého týmu a své vlastní, jsou doslova schopni si své vlastní příspěvky zapamatovat. To je jeden z hlavních faktorů, které ovlivňují úvěrové zkreslení ve spolupráci.

Knowledge@Wharton : Zajímavé. Jednou z největších výzev pro každého manažera, nebo dokonce učitele, je identifikace takzvaných „diamantů v nerostu“: lidí, kteří mají potenciál dělat velké věci, když postupují vpřed. Můžete nám trochu přiblížit, jak to dělá legendární učitel popsaný ve vaší knize?

Grant: Rozhodně. Na University of North Carolina a Duke je profesor účetnictví jménem CJ Skender. Muž za svou kariéru vyučoval přes 35 000 studentů. Vyhrál všechna pedagogická ocenění na planetě. Má pozoruhodný dar vytáhnout ze svých studentů to nejlepší. Mnoho, mnoho studentů získalo zlaté medaile, jak ve svém státě, tak na národní úrovni, za své účetní úspěchy. Přimělo ho více než tři desítky studentů, aby se stali profesory účetnictví. Když se podíváte na jeho přístup, otázka zní: "Jak to dělá?" Mnoho lidí předpokládá, že má skvělé oko pro talent a že je okamžitě schopen odhalit kvantitativní vědce a pak s nimi v podstatě pracovat.

CJ říká, ne, je to přesně naopak. Vidí každého studenta, který vejde do jeho třídy, jako neopracovaný diamant čekající na vyleštění. Pak se snaží, aby jeho hodiny byly co nejzajímavější, aby z těchto studentů vyšel to nejlepší. Teď to samozřejmě nefunguje s každým studentem. Ale postupem času zjišťuje, že tím, že dělá svůj materiál zajímavým, posouvá některé lidi k tomu, aby byli motivovanější a pracovitější. To platí o trenérech, vedoucích a manažerech všude. Když se podíváte na výzkum Benjamina Blooma a jeho kolegů o tom, co z někoho udělalo světového tenistu nebo světového hudebníka, nebo dokonce matematika nebo vědce velkého uznání, jen velmi zřídka byli tito světoví kandidáti lepší na začátku své kariéry. Vypadaly docela průměrně, když jste s nimi začínali. Ale co měli společného, ​​byl trenér, učitel a manažer, který jim věřil a nastavil jejich ambice hodně vysoko. To často vytvořilo sebenaplňující se proroctví tím, že je inspirovalo, aby se zapojili do promyšlenější praxe a věnovali 10 000 hodin, o kterých všichni víme, že jsou rozhodující pro dosažení odbornosti.

Knowledge@Wharton: Další opravdu fascinující část vaší knihy se zabývá tím, čemu říkáte bezmocná komunikace. co to je? Co to znamená a jak je to užitečné při přesvědčování a ovlivňování ostatních?

Grant: Dám vám svůj osobní příklad. Když mi bylo 25 a poprvé jsem začal učit, byl jsem požádán, abych vedl kurz vedení a motivace pro vyšší vůdce amerického letectva. Byl jsem o polovinu mladší než oni. Právě jsem dokončil doktorát a měl jsem relativně málo zkušeností. Měl jsem pocit, že musím mluvit co nejjistějším tónem, abych skutečně prokázal svou důvěryhodnost. Přišel jsem a prošel jsem všechny své pověření a popsal, jaký byl můj trénink. Poté jsme prošli sezením. Poté jsem dostal zpětnou vazbu ke kurzu. Bylo to přinejmenším dost depresivní. Jeden z komentářů, který se mi opravdu vryl do mozku, byl ten, že v publiku bylo o poznání více než na pódiu. Byli tu další lidé, kteří komentovali jako: "Sakra, profesoři jsou každým rokem mladší" a "Jak nás ten chlap mohl opravdu naučit vést? Nikdy nebyl vůdcem."

Posadil jsem se a přemýšlel o tom a uvědomil jsem si, že sebevědomý, dominantní a mocný přístup možná není tou nejlepší cestou k ovlivnění. Rozhodl jsem se otevřít s trochu jiným přístupem. [Když] jsem vešel do další třídy, kterou jsem měl učit, pro stejné publikum v letectvu, řekl jsem: "Dobře. Jmenuji se Adam Grant. Vím, co si teď všichni myslíte. Co se mohu naučit od profesora, kterému je 12 let?" Pak už jsem jen čekal. Po pár vteřinách se všichni začali smát. Jeden z plukovníků letectva řekl: "Ne, ne, ne, to je daleko. Jsem si jistý, že je vám alespoň 13." To se během sezení stalo běžným vtipem. Myslím, že to, co jsem se z této zkušenosti naučil, bylo, že někdy pokora a zranitelnost v komunikaci, kterou byste mohli považovat za bezmocnou komunikaci, je ve skutečnosti silnější způsob, jak se spojit se svým publikem.

Je na to spousta výzkumů. Existuje klasická studie Elliota Aronsona o pratfall efektu, kde jsou zaznamenáni soutěžící v kvízu a vy je můžete poslouchat. Slyšíte odborníka, a když na sebe odborník rozlije kávu, máte ho vlastně rádi víc. Zlidšťuje ho, dává vám s ním autentické spojení. To je velká síla bezmocné komunikace.

Knowledge@Wharton : Co mohou dárci udělat, aby se vyhnuli vyhoření a nestali se rohožkami? Zdá se, že to jsou dvě docela velká rizika pro lidi, kteří se považují za dárce.

Grant : Ano, myslím, že je to správné. Být dohazovačem je svým způsobem bezpečnější strategie. Vědomí, že dárci končí na dně a nahoře, znamená, že jsou s tím spojena určitá rizika. Ale myslím si, že tato rizika lze ve skutečnosti zmírnit pečlivými strategiemi. Hodně záleží na stanovení hranic. Mnoho dárců si zaměňuje být nápomocný nebo velkorysý s tím, že jsou neustále k dispozici pro každého člověka a každou žádost. Jsou jiní dárci, kteří si pletou být velkorysý s empatií a upustit od všeho, co děláte, abyste pomohli druhým. Existuje také spousta dárců - to je něco, co jsem znovu a znovu našel ve svém výzkumu - kteří mají pocit, že je nepříjemné nebo nevhodné hájit své vlastní zájmy. Myslím si, že musíme pracovat s lidmi, kteří spadají na konec spektra, abychom jim pomohli stanovit jasné hranice a určit: "Dobře, jak pomůžu většině lidí?"

Jedním z mých oblíbených konceptů, se kterými jsem se setkal, když jsem dělal rešerše pro knihu, je to, čemu se říká pětiminutová laskavost. Namísto toho, abyste neustále všem pomáhali, [zeptejte se]: „Mohu této druhé osobě nabídnout něco jedinečného, ​​co mi zabere pět minut nebo méně?“ Jde v podstatě o nalezení vysokého přínosu pro ostatní, ale nízkých nákladů pro sebe....

Knowledge@Wharton : Normálně lidé věří, že alternativou k sobectví – což je vlastnost, kterou odběratelé obvykle mají – je být nesobecký. Ale vy jste si vymysleli jiný termín, nazvaný „jiný“. Mohl byste vysvětlit rozdíl?

Grant: Když jsem poprvé začal studovat dávání a přijímání, myslel jsem, že v zásadě vlastní zájem versus nesobeckost jsou v jednom spektru. Měli jste tady přemožitele, kteří byli velmi sobečtí. Měli jste dárce, kteří byli velmi obětaví. Ve skutečnosti se ukazuje, že když se podíváte na údaje o tomto, můžete to efektivněji nakreslit po dvou a říci, že zájem o své vlastní zájmy a zájem o zájmy jiných lidí jsou ve skutečnosti nezávislé motivace. Můžete dosáhnout nízkého a vysokého skóre na jednom nebo na obou. Odběratelé bývají čistě sobečtí. Existuje jedna skupina dárců, kteří jsou čistě nezištní, kteří neustále upřednostňují zájmy jiných lidí před svými vlastními.

Ale je tu další skupina dárců, které říkám „jiní“. Starají se o to, aby prospěli druhým, ale také si udržují své vlastní zájmy ve zpětném zrcátku. Budou hledat způsoby, jak pomáhat druhým, které jsou pro ně buď nízké, nebo jsou pro ně dokonce velkým přínosem, tj. „výhra-výhra“, na rozdíl od výhry-prohry. Tady je ironie. Nezištní dárci mohou být v zásadě altruističtější, protože neustále povyšují zájmy jiných lidí před své vlastní. Ale moje data a výzkum spousty dalších ukazují, že jsou ve skutečnosti méně štědří, protože jim dochází energie, čas a přicházejí o zdroje, protože se o sebe v podstatě dostatečně nestarají. „Jiní“ dárci jsou schopni udržet své dávání tím, že hledají způsoby, jak jim dávání může méně ublížit nebo více prospět.

Knowledge@Wharton : Zranitelnosti, které jste dříve identifikovali v souvislosti s vyhořením a rohožkou, jsou ve skutečnosti věci, které ovlivňují nezištné dárce více než ostatní.

Grant: To je pravda. Nezištní dárci jsou vystaveni mnohem většímu riziku vyhoření a vykořisťování než „jiní“ dárci.

Knowledge@Wharton : Jedna poslední otázka, Adame. Jaké praktické rady byste kromě přečtení vaší knihy mohl nabídnout lidem, kteří chtějí tyto principy začít uplatňovat ve svém životě?

Grant : V knize je v různých kapitolách spousta rad. Ale když udělám krok zpět, myslím, že první otázkou je, jaký je váš vlastní styl? Pokud navštívíte webovou stránku Give and Take, Giveandtake.com, je tam sebehodnocení, které tam můžete provést. K dispozici je také hodnocení 360, obojí dostupné zdarma, kde můžete přimět ostatní, aby vás ohodnotili. To je opravdu první krok: pozvednout zrcadlo a zjistit: "Dobře, jaká je moje výchozí hodnota? Při vyjednávání velké zakázky se mohu chovat spíše jako příjemce. Když jsem v roli mentora, mohu se chovat spíše jako dárce. Pravděpodobně jsem dohazovač, když mě kolega z jiné organizace osloví pro nějaké specializované znalosti. Ale jak se většinou chovám k lidem?" Toto je první krok.

Druhým krokem je, že existuje několik překvapivých příležitostí, a to jak pro úspěch, tak pro smysl, když fungujeme jako dárce. Chtěl bych se zeptat: "Jaké jsou typy dávání, které považujete za nejvíce energizující nebo nejvíce v souladu s vašimi dovednostmi?" Pro některé lidi je to představování. Pro ostatní je to sdílení kreditu. Pro ostatní je to posílení jako mentor. Najít svůj vlastní styl dárce je opravdu mocné. Skutečný význam a účel s tím spojený je ten, že i když se dárcům nedaří vždy lépe než příjemcům nebo dohazovačům, dokážou uspět způsoby, které dělají ostatní lepšími a pozvednou ostatní, místo aby je omezovali. Hledání způsobů, jak toho dosáhnout, je pravděpodobně dlouhodobě nejudržitelnější cestou k úspěchu, a to jak pro jednotlivce, tak pro organizace.

Knowledge@Wharton: Adame, moc vám děkuji za rozhovor s Knowledge@Wharton.

Grant : Těší mě. Děkuju.