Antajat vs. Takers: Yllättävä Totuus siitä, Kuka pääsee eteenpäin

Työtoveri pyytää sinulta palautetta raportista. LinkedIn-yhteys pyytää esittelyä yhdelle tärkeimmistä yhteyshenkilöistäsi. Vastavalmistunut haluaisi informatiivisen haastattelun. Whartonin johtamisprofessori Adam Grantin uusi tutkimus paljastaa, että tapa, jolla vastaat näihin pyyntöihin, voi olla ratkaiseva osoitus siitä, mihin päädyt ammatillisen menestyksen tikkaille. Grant puhui äskettäin Knowledge@Whartonin kanssa havainnoistaan, joita käsitellään hänen uudessa kirjassaan Give and Take: A Revolutionary Approach to Success. Tässä haastattelussa hän hahmottelee eroja antajien, saajien ja vastaajien välillä; tutkii, kuka pääsee eteenpäin ja kuka jää jälkeen, ja paljastaa, kuinka voimme tunnistaa oman tyylimme ja mukauttaa sitä parempaan menestykseen.

Muokattu kopio keskustelusta seuraa.

Knowledge@Wharton : Adam, kiitos paljon liittymisestäsi tänään. Kirjoitat kirjassasi, Anna ja ota, että ihmisten mieltymykset vastavuoroisuuteen ovat erilaisia. Jaat ihmiset antajiin, ottajiin ja vastaajiin. Voisitko aloittaa selittämällä eron?

Adam Grant : Voit ankkuroida tämän kahteen ääripäähän: ottajiin ja antajiin. Ottajat ovat ihmisiä, jotka astuessaan vuorovaikutukseen toisen ihmisen kanssa yrittävät saada häneltä mahdollisimman paljon ja antaa mahdollisimman vähän vastineeksi, koska he ajattelevat, että se on lyhin ja suorin tie omien tavoitteidensa saavuttamiseen.

Spektrin toisessa päässä on tämä outo ihmisrotu, jota kutsun "antajiksi". Kyse ei ole välttämättä rahan lahjoittamisesta tai vapaaehtoistyöstä, vaan pyrkimyksestä auttaa muita tekemällä esittely, antamalla neuvoja, tarjoamalla mentorointia tai jakamalla tietoa ilman minkäänlaisia ​​ehtoja. Nämä lahjoittajat haluavat itse asiassa olla vuorovaikutuksen myötävaikuttavassa päässä. Hyvin harvat meistä ovat puhtaasti ottajia tai puhtaasti antajia. Suurin osa meistä leijuu jossain välissä. Tästä pääsemme kolmanteen ihmisryhmään, jotka ovat yhteensopivia. Vastaaja on joku, joka yrittää säilyttää tasaisen antamisen ja ottamisen tasapainon. Jos autan sinua, odotan sinun auttavan minua vastineeksi. [He] pitävät vaihtopisteitä, jotta kaikki on reilua ja todella oikeudenmukaista.

Knowledge@Wharton : Sanosi perusteella näyttää riittävän loogiselta, että tutkimukset osoittavat, että tekniikan ja lääketieteen kaltaisilla aloilla antajat päätyvät kasan pohjalle. Koska tietysti jos olet keskittynyt antamaan muille enemmän kuin ottamaan takaisin, on melko todennäköistä, että päädyt pohjaan. Mutta kuka päätyy kasan huipulle ja miksi?

Grant: Se oli yksi kiehtovimmista kysymyksistä, josta kiinnostuin, kun aloin tutkia kirjaa. Katsot useilta eri aloilta ja jopa maista ja huomaat, että nämä kolme tyyliä ovat kaikkialla. Todellakin, antajat ovat yliedustettuina alareunassa. Asettamalla muut ihmiset etusijalle he asettavat itsensä usein vaaraan palaa loppuun tai joutua omien riistämiseen. Monet ihmiset katsovat sitä ja sanovat: "No, ottajan on vaikea nousta johdonmukaisesti huipulle, koska usein ottajat polttavat siltoja. Joten otteluiden täytyy olla anteliaampia kuin ottajia, mutta he myös puolustavat omia etujaan." Kun katsoin tietoja, olin todella yllättynyt nähdessäni, että vastaukset olivat vääriä. Se on itse asiassa taas antajat. Lahjoittajat ovat yliedustettuina useimpien menestysmittareiden ylä- ja alaosassa.

Huomasin, että myynnin tuottavimpia myyjiä ovat itse asiassa ne, jotka asettavat asiakkaidensa edut etusijalle. Suuri osa siitä tulee heidän rakentamaansa luottamuksesta ja hyvästä tahdosta, mutta myös heidän luomastaan ​​maineesta. Yksi tavoista esittää tämän on sanoa, että antajien menestys ja ottajien kaatuminen ovat myös vastineiden taustalla. Vastaaja on joku, joka todella uskoo oikeudenmukaiseen maailmaan. Tietenkin ottaja rikkoo tätä uskoa oikeudenmukaiseen maailmaan. Matchers ei voi sietää sitä, että vastaanottajat pääsevät eteenpäin hyödyntämällä muita ihmisiä. Tätä koskevat tiedot viittaavat siihen, että parittajat kiertävät usein yrittäessään rankaista heitä, usein juoruilemalla ja levittämällä negatiivista mainetietoa.

Aivan kuten matchers inhoaa näkemistä, että ottajat pääsevät eroon hyväksikäytöstä, he myös vihaavat nähdä ihmisten toimivan todella avokätisesti eivätkä saa palkkiota siitä. Matcherit tekevät usein kaikkensa mainostaakseen, auttaakseen ja tukeakseen lahjoittajia varmistaakseen, että he todella saavat palkinnon anteliaisuudestaan. Se on yksi tehokkaimmista dynamiikasta tekijöiden nousun takana.

Knowledge@Wharton: Yksi kiehtovimmista asioista kirjassasi on yhdistelmä erittäin tiukkaa tutkimusta ja todella vakuuttavia tarinoita sekä antajista että ottajista. Kerromiesi tarinoiden joukossa on yksi henkilöstä nimeltä Peter Audet. Auttoiko antaja vai satuttiko häntä? Mitä asioita on opittava?

Grant: Sanoisin kyllä ​​kaikille edellä mainituille. Peter Audet on yksi suosikkiihmisistäni, jonka tapasin tehdessäni tutkimusta kirjaa varten. Hän on taloudellinen neuvonantaja, ja hän on sellainen kaveri, joka tekee kaikkensa auttaakseen kaikkia tapaamiaan. Hän haastatteli työnhakijoita vuosien ajan, ja hän voisi palkata vain yhden ja joutuisi kieltäytymään kaikista muista. Hän luopui usein koko iltapäivästään vain yrittäessään löytää töitä muille ihmisille, joita hän ei voinut palkata itse, ja hän todella avasi henkilökohtaisen verkostonsa tehdäkseen sitä.

Usein tämä suuntautuminen muiden auttamiseen on saattanut hänet vaikeuksiin. Eräässä erityistapauksessa hänellä oli kollega, jota lopulta kutsuin kirjassa Bradiksi, joka pohjimmiltaan oli lopettamassa liiketoimintaa, ja hän tarvitsi jonkun ostamaan asiakkaat nopeasti. Peter sanoi: "Toki, minä teen sen." Hän maksoi periaatteessa noin 10 000 dollaria Bradin asiakkaista paikan päällä vain auttaakseen häntä. Sitten pari kuukautta myöhemmin Peter alkoi menettää asiakkaitaan... Hän huomasi, että kaikki nuo asiakkaat, jotka hän oli menettänyt, olivat Bradin entisiä asiakkaita, jotka hän oli ostanut. Hän teki hieman läksyjä ja huomasi, että Brad oli palannut alalle. Pohjimmiltaan hän otti asiakkaansa takaisin eikä maksanut Peterille heistä penniäkään. Se maksoi Peterille tonnin rahaa. Hän todella poltti ottajan siinä tilanteessa.

Kuitenkin Peter kertoo sinulle, jos puhut hänen kanssaan, että hän on menestynyt urallaan valtavasti. Hän johtaa taloudellista neuvontayritystä, jonka vuositulot ovat reilusti yli seitsemän numeroa. Ja hän kertoo sinulle, että antajana hän on päässyt eteenpäin. Näin hän voittaa bisneksen. Siksi ihmiset menevät hänen luokseen. Usein lahjoittajat vaarantavat itsensä lyhyellä aikavälillä. Mutta pitkällä aikavälillä he päätyvät rakentamaan sellaista sosiaalista pääomaa, joka on todella tärkeää menestymisen kannalta hyvin verkostoituneessa maailmassa. Voit nähdä tämän pelaavan hänen uransa monissa, monissa eri tilanteissa. Yksi suosikeistani oli, kun hän todella ajoi ulos vierailemaan metalliromualan asiakkaan luona, joka oli asiakkaista pienin, arvoltaan hyvin, hyvin vähän rahaa. Peterin kollegat sanoivat itse asiassa: "Älä vaivaudu. Se on ajanhukkaa. Sinne ajaminen ei yksin ole tuntimaksusi arvoista." Peter sanoi: "Et voi jättää ketään huomioimatta, koska he eivät ole aikasi arvoisia. Haluan todella auttaa kaikin mahdollisin tavoin." Asiakas ei osoittautunut metalliromutyöntekijäksi, vaan kannattavan metalliromuyrityksen omistajaksi. Hän kertoo palkkionsa kertoimella 100 nähtyään kuinka antelias kaveri Peter on.

Se on yksi niistä asioista, joita opimme Peteriltä: Lahjoittajat häviävät joskus lyhyellä aikavälillä. Peter on alkanut suojella itseään ja seuloa paremmin. Ennen kuin hän päättää, kuinka paljon hän auttaa heitä, [hän kysyy] "Onko tämä henkilö saaja, antaja vai sovittaja?" Mutta loppujen lopuksi hän päätyy myös auttamaan ihmisiä, joiden hän ei koskaan odottaisi voivansa auttaa häntä takaisin. Joskus he kuitenkin tekevät.

Knowledge@Wharton : Se on erittäin mielenkiintoista. Menminen ulos tapaamaan jotakuta, joka tarvitsi hänen apuaan, moninkertaisti hänen liiketoimintansa. Se on erittäin inspiroiva tarina. Miten menestyneet lahjoittajat suhtautuvat verkostoitumiseen? Miten heidän lähestymistapansa eroaa esimerkiksi ottajista tai vastaajista?

Grant: Käyttäjillä on yleensä uskomattoman laajat verkostot. Osittain siksi, että kun he polttavat yhden sillan, heidän on etsittävä uusia ihmisiä hyväksikäytettäväksi, jotta verkko pysyy käynnissä. Matchersilla on yleensä paljon kapeammat verkostot. He vaihtavat tyypillisesti vain ihmisiä, jotka ovat auttaneet heitä aiemmin tai joiden he odottavat voivansa auttaa heitä tulevaisuudessa. He päätyvät rajoittamaan mahdollisuuksiensa universumiaan. Antajilla on taipumus rakentaa paljon laajempia verkostoja kuin vastaajat, mutta hyvin eri tavalla kuin ottajat. Mitä lahjoittajat tyypillisesti tekevät, kun he tapaavat jonkun uuden, on yrittää selvittää: "Kuinka voin lisätä arvoa tämän henkilön elämään, ja mitä voisin antaa, mikä voisi hyödyttää tätä henkilöä?" Se tyypillisesti tarkoittaa sitä, että he päätyvät luomaan paljon hyvää tahtoa rakentamiinsa suhteisiin, jotka usein ovat lepotilassa, kunnes he saattavat todella tarvita sitä.

Knowledge@Wharton : Kuinka tunnistat väärentäjän tai antajan vaatteissa ottavan?

Grant : Ah, se oli yksi suosikkitutkimukseni, jota tutkin kirjaa kirjoittaessani. On olemassa pari tehokasta tapaa havaita ottaja. Aloitetaan kulmatoimistosta. Chatterjeen ja Hambrickin tekemä ilmiömäinen tutkimus tarkasteli yli 100 tietokoneyritystä ja latasi jokaisen vuosiraportin. He yrittivät selvittää, voitko tunnistaa ottajatoimitusjohtajat tapaamatta heitä. He saivat Wall Streetin analyytikot arvioimaan, kuinka paljon kukin toimitusjohtaja on vastaanottaja. Nämä analyytikot, jotka tunsivat toimitusjohtajat ja olivat vuorovaikutuksessa heidän kanssaan, arvioivat, missä määrin he olivat oikeutettuja ja narsistisia ja itsekkäitä.

Ensimmäinen tekijä, joka todella korreloi voimakkaasti näiden luokituksen kanssa, oli ero toimitusjohtajan ja seuraavaksi parhaiten palkatun johtajan välillä. Tyypillisesti tietokonealan toimitusjohtaja ansaitsee noin kaksi tai kaksi ja puoli kertaa niin paljon vuosipalkkiota kuin yrityksen seuraavaksi parhaiten palkattu johtaja. Tyypillisellä ottajatoimitusjohtajalla oli noin seitsemän kertaa enemmän vuosipalkkiota kuin yrityksen seuraavaksi parhaiten palkatulla johtajalla. He kirjaimellisesti [veivät] enemmän korvauksena.

Toinen vihje oli heidän puheensa katsominen. Käyttäjillä oli tapana käyttää ensimmäisen persoonan yksikön pronomineja, kuten "minä" ja "minä", toisin kuin "me" ja "me", puhuessaan yrityksestä. Kolmas ja suosikkini oli, että ottajat tunsivat kirjaimellisesti, että kyse on minusta: minä olen tämän yrityksen tärkein ja keskeisin hahmo. Kun katsoi heidän kuviaan yrityksen vuosikertomuksista, heillä oli itse asiassa suurempia kuvia. Heidät kuvattiin todennäköisemmin yksin.

Nuo signaalit eivät näy vain nurkkatoimistossa, eihän? Keith Campbellin ja hänen kollegoidensa uusi tutkimus ehdottaa, että voit jopa havaita nämä vihjeet Facebookissa. Yksi helpoimmista tavoista etsiä ottajaa on etsiä kuviota, joka käännetään hollannista pohjimmiltaan "suutelee ylös, potkii alas". Ottajat ovat yleensä erittäin varovaisia ​​vaikutelmien hallinnassa ja ilahduttamisessa, kun he ovat tekemisissä jonkun paremman tai vaikutusvaltaisemman kanssa. Mutta julkisivua on vaikea pitää yllä jokaisessa vuorovaikutuksessa. Usein kollegoilla ja alaisilla on suorempi ikkuna siihen, millaisia ​​tämän henkilön todelliset motiivit ovat.

Knowledge@Wharton : Se, mitä juuri sanoit, muistuttaa minua tarinasta, jonka luin monta vuotta sitten. Kun Mahatma Gandhi toimitti lehteä, hän sai kaikenlaisia ​​kirjeitä. Yksi kirje oli nuorelta naiselta, joka oli aikeissa mennä kihloihin. Hän aikoi tavata tulevan sulhasensa ensimmäistä kertaa. Hän halusi tietää, kuinka hän voisi tuomita tämän henkilön. Neuvo, jonka Mahatma Gandhi antoi hänelle toimittamansa lehden kolumneilla, oli: "Älä katso, kuinka hän kohtelee sinua. Katso, kuinka hän kohtelee palvelijoitaan." Minusta se on hyvin, hyvin paljastavaa, koska jonkun kanssa, johon hän yritti tehdä vaikutuksen, hän ilmeisesti käyttäytyisi erittäin hyvin. Mutta todellinen merkki luonteesta on se, kuinka kohtelet haavoittuvia ihmisiä.

Grant: Se on todella syvällinen havainto. Samuel Johnsonille on annettu kuuluisa lainaus, jonka mukaan ihmisen todellinen mitta on se, kuinka hän kohtelee jotakuta, joka ei voi tehdä hänelle mitään hyvää.

Knowledge@Wharton : Aivan. Nyt huomautat myös, että antajat ja antajat eroavat melkoisesti tavasta, jolla he suhtautuvat yhteistyöhön ja ansioiden jakamiseen. Voitko antaa esimerkkejä kuinka tämä toimii?

Grant: Tämä on yksi mielenkiintoisimmista dynamiikasta, mitä voit tarkastella. Kirjan tutkimusta tehdessäni käytän tässä joitain historiallisia esimerkkejä, joita pidin kiehtovina. Yksi oli Frank Lloyd Wright, joka arkkitehtina huomasi jossain vaiheessa, että hänen piirtäjänsä saivat pohjimmiltaan enemmän toimeksiantoja ja enemmän työtä kuin hän, koska asiakkaat ja asiakkaat pitivät heitä helpompia työskennellä ja he olivat yhtä lahjakkaita. Hän loukkaantui tästä ja katsoi, että heidän pitäisi olla hänelle alamaisia. Hän itse asiassa asetti politiikan, jonka mukaan he eivät saa hyväksyä riippumattomia palkkioita. Jos he työskennellessään työskentelivät hänen studiossaan, vaikkei hän koskaan koskenutkaan siihen, hänen nimensä oli allekirjoitettava ensin. Se ilmeisesti maksoi hänelle paljon erittäin, erittäin lahjakkaita luonnoksia. Jos katsot hänen perintöään, hän harvoin mentoroi ja puolusti paljon vähemmän suuria arkkitehteja kuin useimmat saman tason saavuttaneet.

Toinen esimerkki, joka todella erottuu historiasta, on Jonas Salk, joka muistetaan sankarina poliorokotteen löytämisessä ja kaupallistamisessa. Mutta jos tarkastelet Salkin käyttäytymistä todella tarkasti, yksi asia, jonka näet, on se, että hän ei koskaan antanut kunniaa laboratoriossaan oleville ihmisille, jotka auttoivat häntä löytämään rokotteen ja saivat ryhmän murtumaan ja sirpaloitumaan. Salk ei koskaan tehnyt enää yhtä vaikuttavaa löytöä. Tämä on yksi kustannuksista, jotka aiheutuvat yhteistyöstä ottajana esiintymisestä: muiden ihmisten vähättely, jotka saattavat ansaita kunniaa. Mitä lahjoittajilla on tapana tehdä yhteistyössä, olettaa, että luotto ei ole nollasumma. Jos annan sinulle tunnustusta panoksistasi, se ei välttämättä vähennä panostani. Tämä helpottaa ihmisten pitämistä tiimissä ajan mittaan. Se tarkoittaa tyypillisesti sitä, että jos olet johtaja tai johtaja, ihmiset seuraavat sinua, jos vaihdat toiseen organisaatioon tai eri työhön. Se on todella voimakasta, mutta usein vaikeampaa tehdä.

Knowledge@Wharton : Olet tarjonnut erittäin mielenkiintoisen syyn, miksi Salk ei antanut kunniaa tiimilleen. Töissä oli tietty ennakkoluulo. Voisitko selittää sen?

Grant: Tämä tulee sosiaalisesta ja kognitiivisesta psykologiasta. Välitön ajatus on: "No, jos Salk olisi valloittaja, hän olisi motivoitunut antamaan parhaansa eteenpäin. Hän trumpetisi saavutuksiaan ja todella hylkäsi ympärillään olevien ihmisten saavutukset." Ross ja kollegat ovat kuitenkin osoittaneet johdonmukaisesti, että tällaiset ennakkoluulot liittyvät vähemmän haluamiimme maalata itsemme imartelevimpaan valoon, vaan itse asiassa enemmän tietoon. On ristiriita sen välillä, mitä tiedämme omasta panoksestamme ja muiden.

Salkin tapauksessa hän muisti veren, hien ja kyyneleet, joita hän pisti hetkeksi, kun hän työskenteli luodakseen poliorokotteen, joka pelasti tuhansia ja mahdollisesti miljoonia ihmishenkiä. Hän ei kirjaimellisesti muistanut kollegoidensa panoksia, koska hän ei ollut paikalla paljon aikaa. Hän ei itse asiassa kokenut niitä. Tämä on todellakin olemassa oleva ristiriita. Eugene Caruso ja hänen kollegansa ovat tehneet todella voimakkaita tutkimuksia, jotka osoittavat, että kun ihmisiä pyydetään vain luettelemaan tiimin jäsentensä ja oman panoksensa, he pystyvät kirjaimellisesti paremmin muistamaan oman panoksensa. Tämä on yksi suurimmista tekijöistä, joka ohjaa luottoharhaa yhteistyössä.

Knowledge@Wharton : Mielenkiintoista. Yksi johtajan tai jopa opettajan suurimmista haasteista on tunnistaa niin sanotut "karkeaksi timantit": ihmiset, joilla on potentiaalia tehdä suuria asioita eteenpäin meneessään. Voitko kertoa meille hieman siitä, kuinka kirjassasi kuvattu legendaarinen opettaja tekee tämän?

Grant: Ehdottomasti. Pohjois-Carolinan yliopistossa on kirjanpidon professori ja Duke nimeltä CJ Skender. Mies on opettanut urallaan yli 35 000 opiskelijaa. Hän on voittanut kaikki opetuspalkinnot planeetalla. Hänellä on merkittävä lahja tuoda esiin opiskelijoistaan ​​parhaat puolet. Hän on saanut monet, monet opiskelijat voittamaan kultamitaleita sekä omassa osavaltiossaan että kansallisesti kirjanpidon saavutuksistaan. Hän on saanut yli kolme tusinaa opiskelijaa seuraamaan häntä kirjanpidon professoriksi. Kun tarkastelet hänen lähestymistapaansa, kysymys kuuluu: "Kuinka hän tekee sen?" Monet ihmiset olettavat, että hänellä on hyvä silmä lahjakkuudelle ja että hän pystyy heti havaitsemaan määrälliset tietäjät ja sitten periaatteessa työskentelemään heidän kanssaan.

CJ sanoo, ei, se on täysin päinvastoin. Hän näkee jokaisen luokkahuoneeseensa kävelevän oppilaan karkeana timanttina, joka odottaa kiillotusta. Sitten hän yrittää tehdä kursseistaan ​​mahdollisimman mielenkiintoisia tuodakseen esiin opiskelijoiden parhaat puolet. Nyt se ei tietenkään toimi jokaisen opiskelijan kanssa. Mutta se, mitä hän huomaa ajan mittaan, on tekemällä materiaalistaan ​​mielenkiintoista, ja hän siirtää joitain ihmisiä kohti motivoituneempia ja ahkerampia. Tämä koskee valmentajia, johtajia ja johtajia kaikkialla. Jos tarkastellaan Benjamin Bloomin ja hänen kollegoidensa tutkimuksia siitä, mikä teki jostakin maailmanluokan tennispelaajan tai maailmanluokan muusikon tai jopa matemaatikon tai tiedemiehen, joka on erittäin arvostettu, hyvin harvoin nuo maailmanluokan ehdokkaat olivat ylivoimaisia ​​uransa varhaisessa vaiheessa. Ne näyttivät melko keskimääräisiltä, ​​kun aloitit niiden kanssa. Mutta yhteistä heillä oli valmentaja, opettaja ja johtaja, jotka uskoivat heihin ja asettivat heidän toiveensa erittäin korkealle. Tämä loi usein itsensä toteuttavan ennustuksen inspiroimalla heitä harjoittamaan harkitumpaa käytäntöä ja käyttämään ne 10 000 tuntia, joiden tiedämme olevan ratkaisevan tärkeitä asiantuntemuksen saavuttamiseksi.

Knowledge@Wharton: Toinen todella kiehtova osa kirjaasi käsittelee sitä, mitä kutsut voimattomaksi kommunikaatioksi. Mikä se on? Mitä se tarkoittaa, ja kuinka se on hyödyllinen muiden vakuuttamiseen ja vaikuttamiseen?

Grant: Annan sinulle oman henkilökohtaisen esimerkkini tästä. Kun olin 25-vuotias ja aloitin opettamisen, minua pyydettiin opettamaan johtamis- ja motivaatiokurssi Yhdysvaltain ilmavoimien johtajille. Olin noin puolet heidän ikäistään. Olin juuri suorittanut tohtorin tutkinnon, ja minulla oli suhteellisen vähän kokemusta. Minusta tuntui, että minun täytyi puhua mahdollisimman luottavaisella äänellä vahvistaakseni uskottavuuttani. Tulin sisään ja kävin läpi kaikki valtakirjani ja kuvailin koulutustani. Sitten kävimme istunnon läpi. Myöhemmin sain kurssista palautetta. Se oli vähintäänkin masentavaa. Yksi kommenteista, joka todella palasi aivoihini, oli se, että yleisössä oli enemmän tietoa kuin korokkeella. Oli muitakin ihmisiä, jotka kommentoivat: "Jumala, professorit nuoreutuvat joka vuosi" ja "Kuinka tämä kaveri todella voisi opettaa meidät johtamaan? Hän ei ole koskaan ollut johtaja."

Istuin alas ja mietin sitä ja tajusin, että ehkä itsevarma, hallitseva, voimakas lähestymistapa ei ollut paras tapa vaikuttaa. Päätin avautua hieman eri tavalla. [Kun] astuin seuraavalle luokalle, jota minun piti opettaa, samalle ilmavoimien yleisölle, sanoin: "Okei. Nimeni on Adam Grant. Tiedän, mitä te kaikki ajattelette juuri nyt. Mitä voin oppia professorilta, joka on 12-vuotias?" Sitten vain odotin. Muutaman sekunnin kuluttua kaikki alkoivat nauraa. Yksi ilmavoimien eversti sanoi: "Ei, ei, ei, se on kaukana. Olen varma, että olet vähintään 13." Siitä tuli juokseva vitsi koko istunnon ajan. Luulen, että opin tuosta kokemuksesta, että joskus kommunikoinnin nöyryys ja haavoittuvuus, mitä voisi ajatella voimattomaksi kommunikaatioksi, on itse asiassa vahvempi tapa saada yhteys yleisöösi.

Tästä on paljon tutkimuksia. Siellä on Elliot Aronsonin klassinen tutkimus pratfall-efektistä, jossa tietokilpailukulhokilpailijat tallennetaan ja niitä pääsee kuuntelemaan. Kuulet asiantuntijan, ja kun asiantuntija kaataa kahvia ympärilleen, pidät hänestä enemmän. Se inhimillistää hänet, se antaa sinulle aidon yhteyden häneen. Siinä on paljon voimattoman viestinnän voimaa.

Knowledge@Wharton : Mitä lahjoittajat voivat tehdä välttääkseen loppuunpalamisen ja välttääkseen tulemasta kynnysmatoiksi? Vaikuttaa siltä, ​​että nämä ovat kaksi melko suurta riskiä ihmisille, jotka pitävät itseään antajana.

Grant : Kyllä, mielestäni se on oikein. Tietyllä tavalla ottelupari on turvallisempi strategia. Tietäminen, että antajat päätyvät ala- ja yläosaan, tarkoittaa, että siihen liittyy joitain riskejä. Mutta uskon, että näitä riskejä voidaan itse asiassa vähentää huolellisilla strategioilla. Suuri osa siitä riippuu rajojen asettamisesta. Monet lahjoittajat sekoittavat avuliaisuuden tai anteliaisuuden siihen, että he ovat aina käytettävissä jokaiselle henkilölle ja jokaiselle pyynnölle. On muita lahjoittajia, jotka sekoittavat anteliaisuuden empatiaa ja luopumista kaikesta, mitä teet auttaakseen muita. Siellä on myös paljon lahjoittajia – tämä on jotain, jonka olen löytänyt tutkimuksessani yhä uudelleen –, jotka kokevat omien etujensa ajamisen epämukavaksi tai sopimattomaksi. Luulen, että meidän on työskenneltävä ihmisten kanssa, jotka kuuluvat spektrin antaviin päihin, auttaaksemme heitä asettamaan selkeät rajat ja päättämään: "Okei, kuinka autan suurimman osan ihmisistä suurimman osan ajasta?"

Yksi suosikkikonsepteistani, johon törmäsin kirjan taustatutkimusta tehdessäni, on niin sanottu viiden minuutin palvelus. Sen sijaan, että autat kaikkia koko ajan, [kysy]: "Voinko tarjota tälle toiselle henkilölle jotain ainutlaatuista arvoa, joka kestää viisi minuuttia tai vähemmän?" Pohjimmiltaan kyse on suuren hyödyn löytämisestä muille, mutta alhaisesta hinnasta itselleen....

Knowledge@Wharton : Yleensä ihmiset uskovat, että vaihtoehto itsekkyydelle - ominaisuus, joka ottajilla yleensä on - on epäitsekkyys. Mutta olet keksinyt toisen termin, nimeltä "toinen". Voitko selittää eron?

Grant: Kun aloin opiskelemaan "anna ja ota", ajattelin, että pohjimmiltaan oma etu vs. epäitsekkyys olivat yhdellä spektrillä. Teillä oli täällä valloittajia, jotka olivat hyvin itsekkäitä. Teillä oli antajia, jotka olivat hyvin epäitsekkäitä. Itse asiassa käy ilmi, jos tarkastellaan tätä tietoa, että voit tehokkaammin piirtää sen kaksi kerrallaan ja sanoa, että huoli omista eduistasi ja huoli muiden ihmisten eduista ovat itse asiassa itsenäisiä motivaatioita. Voit saada matalat ja korkeat pisteet yhdestä tai molemmista. Ottajat ovat yleensä puhtaasti itsekkäitä. On olemassa yksi ryhmä lahjoittajia, jotka ovat puhtaasti epäitsekkäitä ja asettavat jatkuvasti muiden ihmisten edut omien etujen edelle.

Mutta on tämä toinen antajien ryhmä, jota kutsun "toiseksi". He ovat huolissaan muiden hyödyttämisestä, mutta pitävät myös omia etujaan taustapeilissä. He etsivät tapoja auttaa muita, jotka ovat joko edullisia itselleen tai jopa paljon hyötyä itselleen, eli "win-win" toisin kuin voittaja-tappio. Tässä on ironiaa. Epäitsekkäät antajat saattavat olla periaatteessa altruistisempia, koska he nostavat jatkuvasti muiden etuja omien etujen edelle. Mutta minun tietoni ja monien muiden tekemät tutkimukset osoittavat, että he ovat itse asiassa vähemmän anteliaita, koska heiltä loppuu energia, heiltä loppuu aika ja he menettävät resurssejaan, koska he eivät periaatteessa pidä tarpeeksi huolta itsestään. "Toiset" antajat pystyvät ylläpitämään antamistaan ​​etsimällä tapoja, joilla antaminen voi vahingoittaa heitä vähemmän tai hyödyttää enemmän.

Knowledge@Wharton : Aiemmin tunnistamasi haavoittuvuudet, jotka liittyvät burnoutiin ja kynnysmattona olemiseen, ovat itse asiassa asioita, jotka vaikuttavat epäitsekkäisiin lahjoittajiin enemmän kuin muihin.

Grant: Juuri niin. Epäitsekkäät antajat ovat paljon suuremmassa vaarassa uupumukselle ja hyväksikäytölle kuin "toiset" antajat.

Knowledge@Wharton : Viimeinen kysymys, Adam. Mitä käytännön neuvoja voisit antaa kirjasi lukemisen lisäksi ihmisille, jotka haluavat alkaa soveltaa näitä periaatteita omaan elämäänsä?

Grant : Kirjassa on paljon neuvoja eri luvuissa. Mutta kun otan askeleen taaksepäin, mielestäni ensimmäinen kysymys on, mikä on oma tyylisi? Jos menet Giveandtake.com -sivustolle, voit tehdä itsearvioinnin. Saatavilla on myös 360 asteen arviointi, jotka molemmat ovat saatavilla ilmaiseksi. Voit saada muut ihmiset arvioimaan sinut. Se on todella ensimmäinen askel: pitää peili ylhäällä ja selvittää: "Okei, mikä on oletukseni? Saatan käyttäytyä enemmän kuin ottaja neuvotellessani suuresta sopimuksesta. Saatan toimia enemmän kuin antaja, kun olen mentoriroolissa. Olen luultavasti vastine, kun kollega toisesta organisaatiosta hakee minulle erikoisosaamista. Mutta miten suhtaudun suurimman osan ajasta?" Tämä on ensimmäinen askel.

Toinen askel on, että antajana toimimisessa on yllättäviä mahdollisuuksia, sekä menestymiseen että tarkoitukseen. Kysyisin: "Mitkä ovat antamisen tyyppejä, jotka ovat mielestäsi energisoivimpia tai sopusoinnussa taitojenne kanssa?" Joillekin ihmisille se on esittelyjä. Toisille se on tunnustuksen jakamista. Toisille se on nousemassa mentorina. Oman antajatyylin löytäminen on todella voimakasta. Siihen liittyvä todellinen merkitys ja tarkoitus on, että vaikka antajat eivät aina menesty paremmin kuin ottajat tai vastineet, he onnistuvat menestymään tavoilla, jotka tekevät toisista parempia ja nostavat toisia, sen sijaan että he vähentäisivät heitä. Tapoja etsiä se on luultavasti kestävin tie menestykseen pitkällä aikavälillä sekä yksilöille että organisaatioille.

Knowledge@Wharton: Adam, kiitos paljon puhumisesta Knowledge@Whartonin kanssa.

Grant : Olen iloinen. Kiitos.