Người Cho và người nhận: Sự thật đáng ngạc nhiên về việc Ai sẽ tiến lên

Một đồng nghiệp yêu cầu bạn phản hồi về một báo cáo. Một kết nối LinkedIn yêu cầu giới thiệu với một trong những người liên hệ chính của bạn. Một sinh viên mới tốt nghiệp muốn có một cuộc phỏng vấn thông tin. Nghiên cứu mới từ giáo sư quản lý Wharton Adam Grant cho thấy cách bạn phản hồi những yêu cầu này có thể là chỉ báo quyết định về vị trí bạn sẽ đạt được trên nấc thang thành công trong sự nghiệp. Grant gần đây đã nói chuyện với Knowledge@Wharton về những phát hiện của mình, được khám phá trong cuốn sách mới của ông, Give and Take: A Revolutionary Approach to Success. Trong cuộc phỏng vấn này, ông mô tả sự khác biệt giữa người cho, người nhận và người cân bằng; khám phá xem ai sẽ tiến lên -- và ai sẽ tụt hậu, và tiết lộ cách chúng ta có thể xác định phong cách của riêng mình và điều chỉnh nó để đạt được thành công lớn hơn.

Sau đây là bản ghi chép đã chỉnh sửa của cuộc trò chuyện.

Knowledge@Wharton : Adam, cảm ơn anh rất nhiều vì đã tham gia cùng chúng tôi hôm nay. Anh viết trong cuốn sách của mình, Give and Take, rằng mọi người có sở thích khác nhau về sự đáp lại. Anh chia mọi người thành người cho, người nhận và người cân bằng. Anh có thể bắt đầu bằng cách giải thích sự khác biệt không?

Adam Grant : Bạn có thể neo điều này ở hai thái cực: người nhận và người cho. Người nhận là những người, khi họ bước vào một tương tác với người khác, đang cố gắng lấy càng nhiều càng tốt từ người đó và đóng góp càng ít càng tốt để đáp lại, nghĩ rằng đó là con đường ngắn nhất và trực tiếp nhất để đạt được mục tiêu của riêng họ.

Ở đầu kia của quang phổ, chúng ta có một giống người kỳ lạ mà tôi gọi là "người cho". Không nhất thiết là về việc quyên góp tiền bạc hay làm tình nguyện, mà là tìm cách giúp đỡ người khác bằng cách giới thiệu, đưa ra lời khuyên, cung cấp sự cố vấn hoặc chia sẻ kiến ​​thức, mà không có bất kỳ ràng buộc nào. Những người cho này thực sự thích ở phía đóng góp của một tương tác. Rất ít người trong chúng ta là người chỉ biết nhận hoặc chỉ biết cho. Hầu hết chúng ta lơ lửng ở đâu đó ở giữa. Điều đó đưa chúng ta đến nhóm người thứ ba, những người là người cân bằng. Người cân bằng là người cố gắng duy trì sự cân bằng giữa cho và nhận. Nếu tôi giúp bạn, tôi mong bạn cũng giúp tôi. [Họ] ghi lại các cuộc trao đổi, để mọi thứ đều công bằng và thực sự công bằng.

Knowledge@Wharton : Có vẻ hợp lý, dựa trên những gì bạn nói, rằng nghiên cứu cho thấy trong các lĩnh vực như kỹ thuật và y học, những người cho đi sẽ kết thúc ở dưới cùng của đống. Bởi vì rõ ràng là nếu bạn tập trung vào việc cho đi nhiều hơn cho người khác hơn là nhận lại, thì rất có thể bạn sẽ kết thúc ở dưới cùng. Nhưng ai sẽ kết thúc ở trên cùng của đống, và tại sao?

Grant: Đó là một trong những câu hỏi hấp dẫn nhất mà tôi quan tâm khi bắt đầu nghiên cứu cho cuốn sách. Bạn nhìn vào nhiều ngành công nghiệp và thậm chí là nhiều quốc gia, và bạn thấy ba phong cách này tồn tại ở khắp mọi nơi. Thật vậy, những người cho đi chiếm ưu thế ở phía dưới. Đặt người khác lên hàng đầu, họ thường tự đặt mình vào nguy cơ kiệt sức hoặc bị những người nhận lợi dụng. Nhiều người nhìn vào điều đó và nói rằng, "Chà, thật khó để một người nhận có thể liên tục vươn lên vị trí hàng đầu, bởi vì những người nhận thường đốt cháy những cây cầu. Vì vậy, những người cân bằng phải là những người hào phóng hơn những người nhận, nhưng cũng bảo vệ lợi ích của chính họ." Khi tôi xem dữ liệu, tôi thực sự ngạc nhiên khi thấy những câu trả lời đó là sai. Thực ra, đó lại là những người cho đi. Những người cho đi chiếm ưu thế ở cả vị trí hàng đầu cũng như vị trí hàng cuối trong hầu hết các số liệu thành công.

Tôi thấy rằng trong bán hàng, những nhân viên bán hàng năng suất nhất thực sự là những người đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu. Phần lớn điều đó đến từ sự tin tưởng và thiện chí mà họ đã xây dựng, nhưng cũng đến từ danh tiếng mà họ tạo ra. Một trong những cách mà tôi muốn thể hiện điều này là nói rằng thành công của người cho và sự sụp đổ của người nhận cũng được thúc đẩy bởi những người cân bằng. Người cân bằng là người thực sự tin vào một thế giới công bằng. Tất nhiên, một người nhận vi phạm niềm tin đó vào một thế giới công bằng. Người cân bằng không thể đứng nhìn những người nhận tiến lên bằng cách lợi dụng người khác. Dữ liệu về điều này cho thấy rằng những người cân bằng thường sẽ đi khắp nơi cố gắng trừng phạt họ, thường bằng cách buôn chuyện và phát tán thông tin tiêu cực về danh tiếng.

Cũng giống như những người ghép đôi ghét nhìn thấy những kẻ nhận được thoát khỏi sự bóc lột, họ cũng ghét nhìn thấy mọi người hành động thực sự hào phóng mà không được đền đáp. Những người ghép đôi thường sẽ cố gắng hết sức để thúc đẩy, giúp đỡ và hỗ trợ những người cho đi, để đảm bảo rằng họ thực sự được đền đáp cho sự hào phóng của mình. Đó là một trong những động lực mạnh mẽ nhất đằng sau sự trỗi dậy của những người cho đi.

Knowledge@Wharton: Một trong những điều tôi thấy hấp dẫn nhất về cuốn sách của bạn là sự kết hợp giữa nghiên cứu rất nghiêm ngặt với một số câu chuyện thực sự hấp dẫn về cả người cho và người nhận. Trong số những câu chuyện khác nhau mà bạn kể, có một câu chuyện về một người tên là Peter Audet. Việc trở thành người cho có giúp ích hay làm hại anh ấy? Một số bài học rút ra là gì?

Grant: Tôi sẽ trả lời là có với tất cả những câu trên. Peter Audet là một trong những người tôi yêu thích nhất mà tôi đã gặp khi tôi đang nghiên cứu cho cuốn sách. Anh ấy là một cố vấn tài chính, và anh ấy là kiểu người luôn cố gắng hết sức để giúp đỡ mọi người anh ấy gặp. Trong nhiều năm, anh ấy sẽ phỏng vấn các ứng viên xin việc, và anh ấy chỉ có thể thuê một người và phải từ chối tất cả những người khác. Anh ấy thường dành toàn bộ buổi chiều của mình chỉ để cố gắng tìm việc cho những người khác mà anh ấy không thể tự mình thuê, thực sự mở rộng mạng lưới cá nhân của mình để làm điều đó.

Rất nhiều lần, khuynh hướng giúp đỡ người khác này khiến anh gặp rắc rối. Trong một trường hợp cụ thể, anh có một đồng nghiệp mà cuối cùng tôi gọi là Brad trong cuốn sách, về cơ bản là anh ấy sắp rời khỏi ngành kinh doanh và anh ấy cần ai đó mua khách hàng của mình một cách nhanh chóng. Peter nói, "Được thôi, tôi sẽ làm." Về cơ bản, anh ấy đã trả khoảng 10.000 đô la cho khách hàng của Brad ngay tại chỗ, chỉ để giúp anh ấy. Sau đó, vài tháng sau, Peter bắt đầu mất khách hàng của mình.... Anh ấy phát hiện ra rằng tất cả những khách hàng mà anh ấy mất đều là những khách hàng cũ của Brad mà anh ấy đã mua. Anh ấy đã làm một chút bài tập về nhà và phát hiện ra rằng Brad đã quay lại kinh doanh. Về cơ bản, anh ấy đã lấy lại khách hàng của mình và không trả cho Peter một xu nào cho họ. Peter đã mất rất nhiều tiền. Anh ấy thực sự bị tổn thất bởi một kẻ chiếm đoạt trong tình huống đó.

Tuy nhiên, Peter sẽ nói với bạn, nếu bạn nói chuyện với anh ấy, rằng anh ấy đã vô cùng thành công trong sự nghiệp của mình. Anh ấy điều hành một công ty tư vấn tài chính có doanh thu hàng năm lên tới hơn bảy con số. Và anh ấy sẽ nói với bạn rằng trở thành người cho đi chính là cách anh ấy tiến lên. Đó là cách anh ấy giành được hợp đồng kinh doanh. Đó là lý do tại sao mọi người tìm đến anh ấy. Thông thường, những người cho đi sẽ tự đặt mình vào tình thế rủi ro trong ngắn hạn. Nhưng về lâu dài, họ sẽ xây dựng được loại vốn xã hội thực sự quan trọng để thành công trong một thế giới rất kết nối. Bạn có thể thấy điều này diễn ra trong rất nhiều, rất nhiều tình huống khác nhau trong sự nghiệp của anh ấy. Một trong những tình huống tôi thích nhất là khi anh ấy thực sự lái xe đến thăm một khách hàng trong ngành kinh doanh phế liệu, đó là một khách hàng nhỏ nhất, có giá trị rất, rất ít tiền. Các đồng nghiệp của Peter thực sự đã nói, "Đừng bận tâm. Làm vậy chỉ lãng phí thời gian của bạn. Chỉ riêng việc lái xe đến đó thôi cũng không đáng để bạn trả tiền theo giờ." Peter nói, "Bạn không thể phớt lờ ai đó chỉ vì họ không đáng để bạn dành thời gian. Tôi thực sự muốn giúp đỡ bằng mọi cách có thể." Khách hàng hóa ra không phải là một công nhân phế liệu, mà là chủ một doanh nghiệp phế liệu béo bở. Anh ta tăng phí của mình lên gấp 100 lần khi thấy Peter hào phóng như thế nào.

Đó là một trong những điều chúng ta học được từ Peter: Người cho đi, trong ngắn hạn, đôi khi cũng thua thiệt. Peter đã trở nên giỏi hơn trong việc bảo vệ bản thân và sàng lọc. Trước khi quyết định sẽ giúp họ bao nhiêu, [anh ấy hỏi] "Người này là người nhận, người cho hay người cân bằng?" Nhưng cuối cùng, anh ấy cũng giúp đỡ những người mà anh ấy không bao giờ mong đợi có thể giúp lại mình. Tuy nhiên, đôi khi họ lại giúp.

Knowledge@Wharton : Thật thú vị. Việc ra ngoài gặp gỡ một người cần sự giúp đỡ của anh ấy đã giúp doanh nghiệp của anh ấy tăng gấp bội. Đó là một câu chuyện rất truyền cảm hứng. Những người cho đi thành công tiếp cận mạng lưới như thế nào? Cách tiếp cận của họ khác với những người nhận hay người kết nối như thế nào?

Grant: Người nhận có xu hướng thực sự có mạng lưới cực kỳ rộng. Một phần là vì khi họ đốt một cây cầu, họ phải đi tìm những người mới để khai thác, để duy trì mạng lưới. Người ghép đôi có xu hướng có mạng lưới hẹp hơn nhiều. Họ thường chỉ trao đổi với những người đã giúp họ trong quá khứ hoặc những người mà họ mong đợi có thể giúp họ trong tương lai. Cuối cùng, họ hạn chế vũ trụ cơ hội của mình. Người cho có xu hướng xây dựng mạng lưới rộng hơn nhiều so với người ghép đôi, nhưng theo cách rất khác so với người nhận. Những gì người cho thường làm khi gặp một người mới là cố gắng tìm ra, "Làm thế nào tôi có thể mang lại giá trị cho cuộc sống của người này và tôi có thể đóng góp gì để có thể mang lại lợi ích cho người này?" Điều đó thường có nghĩa là họ cuối cùng tạo ra rất nhiều thiện chí trong các mối quan hệ mà họ xây dựng, thường nằm im cho đến khi họ thực sự cần đến nó.

Knowledge@Wharton : Làm sao để phát hiện ra kẻ giả mạo hoặc kẻ nhận trong lốt người cho?

Grant : À, đó là một trong những cơ quan nghiên cứu yêu thích của tôi mà tôi đã xem xét khi viết cuốn sách. Có một vài cách hiệu quả để phát hiện ra một người chỉ biết nhận. Chúng ta hãy bắt đầu với văn phòng góc. Có một nghiên cứu phi thường của Chatterjee và Hambrick đã xem xét hơn 100 công ty máy tính và thực sự tải xuống các báo cáo thường niên của từng công ty. Họ đã cố gắng tìm ra [nếu] bạn có thể xác định được những CEO chỉ biết nhận mà không cần gặp họ. Họ đã nhờ các nhà phân tích Phố Wall đánh giá mức độ chỉ biết nhận của mỗi CEO. Những nhà phân tích này, những người biết các CEO và tương tác với họ, đã đánh giá mức độ mà họ có quyền, tự luyến và ích kỷ.

Yếu tố đầu tiên thực sự có mối tương quan cao với những đánh giá đó là khoảng cách về mức lương giữa CEO và giám đốc điều hành được trả lương cao thứ hai. Thông thường, một CEO trong ngành máy tính kiếm được khoảng gấp hai đến hai lần rưỡi mức lương hàng năm so với giám đốc điều hành được trả lương cao thứ hai trong công ty đó. CEO nhận lương điển hình có mức lương hàng năm cao hơn khoảng bảy lần so với giám đốc điều hành được trả lương cao thứ hai trong công ty đó. Họ thực sự [đã] nhận được nhiều hơn về mặt lương bổng.

Gợi ý thứ hai là nhìn vào bài phát biểu của họ. Những người tham gia có xu hướng sử dụng đại từ ngôi thứ nhất số ít, như "tôi" và "tôi", trái ngược với "chúng tôi" và "chúng ta", khi nói về công ty. Gợi ý thứ ba, và là gợi ý tôi thích nhất, là những người tham gia thực sự cảm thấy mọi thứ đều liên quan đến tôi: Tôi là nhân vật quan trọng nhất và trung tâm nhất trong công ty này. Khi bạn nhìn vào ảnh của họ trong báo cáo thường niên của công ty, họ thực sự có ảnh lớn hơn. Họ có nhiều khả năng được chụp ảnh một mình.

Những tín hiệu đó không chỉ xuất hiện ở góc văn phòng, đúng không? Có một nghiên cứu mới của Keith Campbell và các đồng nghiệp của ông cho thấy rằng bạn thậm chí có thể phát hiện ra những tín hiệu này trên Facebook. Một trong những cách dễ nhất để bạn có thể tìm ra một người dễ bắt chước là tìm kiếm một mô hình dịch từ tiếng Hà Lan về cơ bản là "hôn lên, đá xuống". Những người dễ bắt chước có xu hướng rất cẩn thận trong việc quản lý ấn tượng và lấy lòng khi họ giao dịch với một người cấp trên hoặc có ảnh hưởng hơn. Nhưng thật khó để duy trì vẻ bề ngoài trong mọi tương tác. Thường thì những người ngang hàng và cấp dưới mới là những người có cái nhìn trực tiếp hơn về động cơ thực sự của người này.

Knowledge@Wharton : Những gì anh vừa nói làm tôi nhớ đến một câu chuyện tôi đã đọc cách đây nhiều năm. Khi Mahatma Gandhi biên tập một tạp chí, ông nhận được đủ loại thư. Một lá thư là từ một phụ nữ trẻ sắp đính hôn. Cô ấy sắp gặp vị hôn phu tương lai của mình lần đầu tiên. Cô ấy muốn biết mình có thể đánh giá người này như thế nào. Lời khuyên mà Mahatma Gandhi dành cho cô ấy, trong các mục của tạp chí mà ông biên tập, là, "Đừng nhìn vào cách anh ta đối xử với bạn. Hãy nhìn vào cách anh ta đối xử với người hầu của mình." Tôi nghĩ điều đó rất, rất có ý nghĩa vì với một người mà ông đang cố gắng gây ấn tượng, rõ ràng là ông sẽ cư xử rất tốt. Nhưng một dấu hiệu thực sự của tính cách là cách bạn đối xử với những người dễ bị tổn thương.

Grant: Đó là một quan sát thực sự sâu sắc. Có một câu nói nổi tiếng của Samuel Johnson, rằng thước đo thực sự của một người là cách anh ta đối xử với người không giúp ích gì cho mình.

Knowledge@Wharton : Đúng vậy. Bây giờ, bạn cũng chỉ ra rằng người cho và người nhận khác nhau khá nhiều trong cách họ tiếp cận sự hợp tác và chia sẻ công lao. Bạn có thể đưa ra ví dụ nào về cách thức hoạt động của điều này không?

Grant: Đây là một trong những động lực thú vị nhất mà bạn có thể xem xét. Khi nghiên cứu cho cuốn sách, tôi sử dụng một số ví dụ lịch sử ở đây mà tôi thấy hấp dẫn. Một là Frank Lloyd Wright, người đã từng phát hiện ra, với tư cách là một kiến ​​trúc sư, rằng các họa sĩ của ông về cơ bản nhận được nhiều hoa hồng và nhiều công việc hơn ông vì khách hàng và thân chủ thấy họ dễ làm việc hơn và cũng tài năng như ông. Ông đã bị xúc phạm bởi điều này và cảm thấy họ nên phục tùng ông. Ông thực sự đã đặt ra một chính sách rằng họ không được phép chấp nhận các hoa hồng độc lập. Nếu trong khi làm việc tại xưởng của ông, họ làm bất kỳ công việc nào, ngay cả khi ông không bao giờ động đến, thì tên của ông phải được ký trước. Rõ ràng là điều đó đã khiến ông mất rất nhiều họa sĩ tài năng. Nếu bạn nhìn vào di sản của ông, ông hiếm khi cố vấn và ủng hộ ít kiến ​​trúc sư vĩ đại hơn hầu hết những người đạt được vị thế tương tự.

Một ví dụ khác thực sự nổi bật trong lịch sử là Jonas Salk, người được nhớ đến như một anh hùng vì đã khám phá và thương mại hóa vắc-xin bại liệt. Nhưng nếu bạn xem xét kỹ hành vi của Salk, một trong những điều bạn sẽ thấy là ông không bao giờ ghi nhận công lao của bất kỳ ai trong phòng thí nghiệm đã giúp ông khám phá ra vắc-xin và thực sự khiến nhóm nghiên cứu bị chia rẽ và tan rã. Salk không bao giờ có một khám phá nào có sức ảnh hưởng gần như vậy nữa. Đây là một trong những cái giá phải trả khi tỏ ra là kẻ nhận công trong quá trình hợp tác: coi thường những người khác có thể xứng đáng được ghi nhận. Những người cho đi có xu hướng làm trong quá trình hợp tác là cho rằng công lao không phải là tổng bằng không. Nếu tôi ghi nhận công lao của bạn đối với những đóng góp của bạn, điều đó không nhất thiết làm giảm đi công lao của tôi. Điều đó giúp giữ chân mọi người trong một nhóm theo thời gian dễ dàng hơn nhiều. Điều đó có nghĩa là, thông thường, nếu bạn là một nhà lãnh đạo hoặc quản lý, mọi người sẽ đi theo bạn nếu bạn luân chuyển sang một tổ chức khác hoặc một công việc khác. Điều đó thực sự mạnh mẽ, nhưng thường khó thực hiện hơn.

Knowledge@Wharton : Bạn đã đưa ra một lý do rất thú vị về việc tại sao Salk không ghi nhận công lao của nhóm mình. Có một sự thiên vị nhất định trong công việc. Bạn có thể giải thích điều đó không?

Grant: Điều này xuất phát từ tâm lý học xã hội và nhận thức. Suy nghĩ đầu tiên là, "Ồ, nếu Salk là người thích nhận, anh ta sẽ có động lực để thể hiện hết khả năng của mình. Anh ta sẽ khoe khoang về những thành tựu của mình và thực sự coi thường những thành tựu của những người xung quanh." Tuy nhiên, Ross và các đồng nghiệp đã chỉ ra một cách nhất quán rằng những thành kiến ​​kiểu này không liên quan nhiều đến mong muốn tô vẽ bản thân theo cách tâng bốc nhất mà thực sự liên quan nhiều hơn đến thông tin. Có sự khác biệt giữa những gì chúng ta biết về những đóng góp của chính mình và những đóng góp của người khác.

Trong trường hợp của Salk, ông nhớ máu, mồ hôi, nước mắt mà ông đã đổ ra, từng khoảnh khắc, khi ông đang nỗ lực tạo ra vắc-xin bại liệt đã cứu sống hàng nghìn, và có thể là hàng triệu sinh mạng. Ông thực sự không thể nhớ những đóng góp của các đồng nghiệp vì ông không có mặt ở đó nhiều. Ông thực sự không trải nghiệm chúng. Đây thực sự là sự khác biệt tồn tại. Eugene Caruso và các đồng nghiệp của ông đã thực hiện một số nghiên cứu thực sự mạnh mẽ cho thấy rằng khi mọi người chỉ được yêu cầu liệt kê những đóng góp của các thành viên trong nhóm và của chính họ, họ thực sự có khả năng nhớ những đóng góp của chính họ hơn. Đó là một trong những yếu tố lớn thúc đẩy sự thiên vị về tín dụng trong quá trình cộng tác.

Knowledge@Wharton : Thú vị. Một trong những thách thức lớn nhất đối với bất kỳ nhà quản lý nào, hoặc thậm chí là giáo viên, là xác định cái gọi là "những viên kim cương thô": những người có tiềm năng làm nên những điều tuyệt vời khi họ tiến về phía trước. Bạn có thể cho chúng tôi biết một chút về cách một giáo viên huyền thoại được mô tả trong cuốn sách của bạn thực hiện điều này không?

Grant: Chắc chắn rồi. Có một giáo sư kế toán tại Đại học North Carolina và Duke tên là CJ Skender. Người đàn ông này đã giảng dạy cho hơn 35.000 sinh viên trong suốt sự nghiệp của mình. Ông đã giành được mọi giải thưởng giảng dạy trên hành tinh này. Ông có một năng khiếu đáng chú ý trong việc phát huy hết khả năng của học sinh. Ông đã có rất nhiều học sinh giành huy chương vàng, cả ở cấp tiểu bang và cấp quốc gia, vì những thành tích về kế toán của họ. Ông đã có hơn ba chục học sinh theo ông trở thành giáo sư kế toán. Khi bạn nhìn vào cách tiếp cận của ông, câu hỏi đặt ra là, "Ông ấy làm điều đó như thế nào?" Nhiều người cho rằng ông có con mắt tinh tường về tài năng và ông có thể ngay lập tức phát hiện ra những thiên tài định lượng và sau đó về cơ bản là làm việc với họ.

CJ nói, không, hoàn toàn ngược lại. Ông coi mỗi học sinh bước vào lớp học của mình như một viên kim cương thô, đang chờ được đánh bóng. Sau đó, ông cố gắng làm cho các lớp học của mình trở nên thú vị nhất có thể để phát huy hết khả năng của những học sinh đó. Tất nhiên, điều này không hiệu quả với mọi học sinh. Nhưng theo thời gian, ông nhận thấy rằng bằng cách làm cho tài liệu của mình trở nên thú vị, ông đã thay đổi một số người theo hướng trở nên có động lực hơn và chăm chỉ hơn. Điều này đúng với các huấn luyện viên, nhà lãnh đạo và nhà quản lý ở mọi nơi. Nếu bạn xem xét nghiên cứu của Benjamin Bloom và các đồng nghiệp của ông về điều gì đã tạo nên một vận động viên quần vợt đẳng cấp thế giới hoặc một nhạc sĩ đẳng cấp thế giới, hoặc thậm chí là một nhà toán học hoặc một nhà khoa học được ca ngợi, rất hiếm khi những ứng viên đẳng cấp thế giới đó vượt trội hơn vào giai đoạn đầu sự nghiệp của họ. Họ trông khá bình thường khi bạn bắt đầu với họ. Nhưng điểm chung của họ là một huấn luyện viên, một giáo viên và một nhà quản lý tin tưởng vào họ và đặt ra những khát vọng rất cao cho họ. Điều đó thường tạo ra một lời tiên tri tự ứng nghiệm, bằng cách truyền cảm hứng cho họ tham gia vào quá trình thực hành có chủ đích hơn và dành 10.000 giờ mà chúng ta đều biết là rất quan trọng để đạt được chuyên môn.

Knowledge@Wharton: Một phần thực sự hấp dẫn khác trong cuốn sách của bạn đề cập đến cái mà bạn gọi là giao tiếp bất lực. Đó là gì? Điều đó có nghĩa là gì và nó hữu ích như thế nào trong việc thuyết phục và gây ảnh hưởng đến người khác?

Grant: Tôi sẽ đưa cho bạn ví dụ cá nhân của tôi về điều này. Khi tôi 25 tuổi và mới bắt đầu giảng dạy, tôi được yêu cầu giảng dạy một khóa học về lãnh đạo và động lực cho các nhà lãnh đạo cấp cao trong Không quân Hoa Kỳ. Tôi chỉ bằng khoảng một nửa tuổi của họ. Tôi vừa hoàn thành chương trình tiến sĩ và tôi có khá ít kinh nghiệm. Tôi cảm thấy mình phải nói bằng giọng tự tin nhất có thể để thực sự tạo dựng được uy tín của mình. Tôi bước vào, trình bày tất cả các chứng chỉ của mình và mô tả về chương trình đào tạo của mình. Sau đó, chúng tôi đã trải qua buổi học. Sau đó, tôi nhận được phản hồi về khóa học. Ít nhất thì cũng khá chán nản. Một trong những bình luận thực sự in sâu vào não tôi là có nhiều kiến ​​thức trong khán giả hơn là trên bục giảng. Có những người khác đưa ra những bình luận như, "Trời ơi, các giáo sư trẻ hơn mỗi năm" và "Làm sao anh chàng này có thể thực sự dạy chúng ta cách lãnh đạo? Anh ta chưa bao giờ là một nhà lãnh đạo".

Tôi ngồi lại và nghĩ về điều đó và nhận ra rằng có lẽ cách tiếp cận tự tin, thống trị, mạnh mẽ không phải là con đường tốt nhất để gây ảnh hưởng. Tôi quyết định mở đầu bằng một cách tiếp cận hơi khác một chút. [Khi] tôi bước vào lớp tiếp theo mà tôi phải dạy, cho cùng một đối tượng trong Không quân, tôi đã nói, "Được rồi. Tên tôi là Adam Grant. Tôi biết tất cả các bạn đang nghĩ gì ngay lúc này. Tôi có thể học được gì từ một giáo sư mới 12 tuổi?" Sau đó, tôi chỉ chờ đợi. Sau vài giây, mọi người bắt đầu cười. Một trong những đại tá Không quân nói, "Không, không, không, điều đó không đúng. Tôi chắc rằng bạn ít nhất cũng 13 tuổi." Điều đó đã trở thành một trò đùa trong suốt buổi học. Tôi đoán rằng điều tôi học được từ kinh nghiệm đó là đôi khi sự khiêm tốn và dễ bị tổn thương trong giao tiếp, những gì bạn có thể nghĩ là giao tiếp bất lực, thực sự là một cách mạnh mẽ hơn để kết nối với khán giả của bạn.

Có rất nhiều nghiên cứu về vấn đề này. Có một nghiên cứu kinh điển của Elliot Aronson về hiệu ứng pratfall, trong đó các đối thủ trong trò chơi đố vui được ghi âm và bạn được lắng nghe họ. Bạn nghe một chuyên gia, và khi chuyên gia đó làm đổ cà phê lên người mình, bạn thực sự thích anh ta hơn. Nó nhân bản hóa anh ta, nó mang lại cho bạn một kết nối chân thực với anh ta. Đó là một phần lớn sức mạnh của giao tiếp bất lực.

Knowledge@Wharton : Người cho có thể làm gì để tránh kiệt sức và tránh trở thành người dễ bị bắt nạt? Có vẻ như đó là hai rủi ro khá lớn đối với những người tự coi mình là người cho.

Grant : Vâng, tôi nghĩ là đúng. Theo một cách nào đó, trở thành người cân bằng là một chiến lược an toàn hơn. Biết rằng những người cho đi sẽ kết thúc ở dưới cùng và trên cùng có nghĩa là có một số rủi ro liên quan đến điều đó. Nhưng tôi nghĩ rằng những rủi ro đó thực sự có thể được giảm thiểu bằng các chiến lược cẩn thận. Phần lớn là do việc đặt ra ranh giới. Nhiều người cho đi nhầm lẫn giữa việc giúp đỡ hoặc hào phóng với việc luôn sẵn sàng cho mọi người và mọi yêu cầu. Có những người cho đi khác nhầm lẫn giữa việc hào phóng với việc đồng cảm và từ bỏ mọi thứ bạn đang làm để giúp đỡ người khác. Ngoài ra còn có rất nhiều người cho đi ngoài kia -- đây là điều tôi đã tìm thấy nhiều lần trong quá trình nghiên cứu của mình -- những người cảm thấy việc bảo vệ lợi ích của chính họ là không thoải mái hoặc không phù hợp. Tôi nghĩ rằng chúng ta cần làm việc với những người nằm ở phía cho đi của quang phổ để giúp họ đặt ra ranh giới rõ ràng và xác định, "Được rồi, làm thế nào tôi có thể giúp đỡ hầu hết mọi người trong hầu hết thời gian?"

Một trong những khái niệm yêu thích của tôi mà tôi đã bắt gặp khi thực hiện nghiên cứu cơ bản cho cuốn sách là cái gọi là sự giúp đỡ năm phút. Thay vì chỉ giúp đỡ mọi người mọi lúc, hãy [hỏi], "Tôi có thể cung cấp thứ gì đó có giá trị độc đáo cho người khác mà sẽ mất của tôi năm phút hoặc ít hơn không?" Về cơ bản, đó là tìm kiếm lợi ích cao cho người khác, nhưng chi phí thấp cho bản thân....

Knowledge@Wharton : Thông thường mọi người tin rằng sự thay thế cho việc ích kỷ -- một đặc điểm mà những người thích lấy đi thường có -- là sự vị tha. Nhưng bạn đã nghĩ ra một thuật ngữ khác, được gọi là "otherish". Bạn có thể giải thích sự khác biệt không?

Grant: Khi tôi mới bắt đầu nghiên cứu về cho và nhận, tôi nghĩ rằng về cơ bản lợi ích cá nhân so với lòng vị tha nằm trên một phổ. Bạn có những người nhận ở đây, những người rất ích kỷ. Bạn có những người cho, những người rất vị tha. Trên thực tế, nếu bạn xem xét dữ liệu về điều này, bạn có thể rút ra kết quả hiệu quả hơn là hai nhân đôi và nói rằng sự quan tâm đến lợi ích của riêng bạn và sự quan tâm đến lợi ích của người khác thực sự là những động cơ độc lập. Bạn có thể đạt điểm thấp và cao ở một trong hai, hoặc cả hai. Những người nhận có xu hướng hoàn toàn ích kỷ. Có một nhóm người cho, những người hoàn toàn vị tha, những người luôn đặt lợi ích của người khác lên trên lợi ích của bản thân.

Nhưng, có một nhóm người cho khác mà tôi gọi là "khác biệt". Họ quan tâm đến việc mang lại lợi ích cho người khác, nhưng họ cũng để lợi ích của riêng mình ở phía sau. Họ sẽ tìm cách giúp đỡ người khác mà chi phí thấp cho bản thân hoặc thậm chí mang lại lợi ích cao cho bản thân, tức là "cùng thắng", trái ngược với thắng-thua. Đây là sự trớ trêu. Những người cho không vụ lợi có thể vị tha hơn, về nguyên tắc, vì họ liên tục nâng cao lợi ích của người khác lên trên lợi ích của bản thân. Nhưng dữ liệu của tôi và nghiên cứu của nhiều người khác cho thấy rằng thực ra họ ít hào phóng hơn vì họ cạn kiệt năng lượng, họ hết thời gian và họ mất đi nguồn lực của mình, vì về cơ bản họ không chăm sóc bản thân đủ chu đáo. Những người cho "khác biệt" có thể duy trì việc cho của mình bằng cách tìm cách mà việc cho có thể gây tổn hại ít hơn cho họ hoặc mang lại lợi ích cho họ nhiều hơn.

Knowledge@Wharton : Những điểm yếu mà bạn đã xác định trước đó về tình trạng kiệt sức và dễ bị người khác hắt hủi thực chất là những điều ảnh hưởng đến những người vị tha hơn những người khác.

Grant: Đúng vậy. Những người cho đi một cách vô tư có nguy cơ bị kiệt sức và bị bóc lột cao hơn nhiều so với những người cho đi "khác".

Knowledge@Wharton : Một câu hỏi cuối cùng, Adam. Ngoài việc đọc sách của bạn, bạn có thể đưa ra lời khuyên thực tế nào cho những người muốn bắt đầu áp dụng những nguyên tắc này vào cuộc sống của họ không?

Grant : Có rất nhiều lời khuyên được đưa ra trong cuốn sách ở nhiều chương khác nhau. Nhưng khi tôi lùi lại một bước, tôi nghĩ câu hỏi đầu tiên là, phong cách của riêng bạn là gì? Nếu bạn vào trang web Give and Take, Giveandtake.com, có một bài tự đánh giá mà bạn có thể thực hiện ở đó. Ngoài ra còn có một bài đánh giá 360 độ, cả hai đều miễn phí, nơi bạn có thể nhờ người khác đánh giá bạn. Đó thực sự là bước đầu tiên: giơ gương lên và tìm ra, "Được rồi, mặc định của tôi là gì? Tôi có thể hành động giống người nhận hơn khi đàm phán một hợp đồng lớn. Tôi có thể hành động giống người cho hơn khi tôi ở vai trò cố vấn. Tôi có thể là người cân bằng khi một đồng nghiệp từ một tổ chức khác tiếp cận tôi để xin một số kiến ​​thức chuyên môn. Nhưng, làm thế nào để tôi đối xử với hầu hết mọi người trong hầu hết thời gian?" Đây là bước đầu tiên.

Bước thứ hai là, có một số cơ hội đáng ngạc nhiên, cả về thành công và ý nghĩa, khi hoạt động như một người cho đi. Tôi muốn hỏi, "Những loại cho đi nào mà bạn thấy có nhiều năng lượng nhất hoặc phù hợp nhất với kỹ năng của mình?" Đối với một số người, đó là tạo ra sự giới thiệu. Đối với những người khác, đó là chia sẻ công lao. Đối với những người khác, đó là bước lên như một người cố vấn. Tìm ra phong cách cho đi của riêng bạn thực sự mạnh mẽ. Ý nghĩa và mục đích thực sự liên quan đến điều đó là ngay cả khi những người cho đi không phải lúc nào cũng làm tốt hơn những người nhận hoặc người cân bằng, họ vẫn xoay sở để thành công theo những cách khiến người khác tốt hơn và nâng đỡ người khác, thay vì hạ thấp họ. Tìm kiếm những cách để làm điều đó có lẽ là con đường bền vững nhất để thành công trong dài hạn, đối với cả cá nhân và tổ chức.

Knowledge@Wharton: Adam, cảm ơn anh rất nhiều vì đã trò chuyện với Knowledge@Wharton.

Grant : Rất vui được giúp bạn. Cảm ơn bạn.