கொடுப்பவர்கள் vs. எடுப்பவர்கள்: யார் முன்னேறுகிறார்கள் என்பது பற்றிய ஆச்சரியமான உண்மை

ஒரு சக ஊழியர் ஒரு அறிக்கை குறித்து உங்களிடம் கருத்து கேட்கிறார். ஒரு LinkedIn இணைப்பு உங்கள் முக்கிய தொடர்புகளில் ஒருவருக்கு அறிமுகம் கோருகிறது. ஒரு சமீபத்திய பட்டதாரி ஒரு தகவல் நேர்காணலை விரும்புகிறார். வார்டன் மேலாண்மை பேராசிரியர் ஆடம் கிராண்டின் புதிய ஆராய்ச்சி, இந்த கோரிக்கைகளுக்கு நீங்கள் எவ்வாறு பதிலளிக்கிறீர்கள் என்பது தொழில்முறை வெற்றியின் ஏணியில் நீங்கள் எங்கு முடிவடைவீர்கள் என்பதற்கான ஒரு தீர்க்கமான குறிகாட்டியாக இருக்கலாம் என்பதை வெளிப்படுத்துகிறது. கிராண்ட் சமீபத்தில் Knowledge@Wharton உடன் தனது கண்டுபிடிப்புகள் குறித்து பேசினார், இது அவரது புதிய புத்தகமான Give and Take: A Revolutionary Approach to Success இல் ஆராயப்படுகிறது. இந்த நேர்காணலில், கொடுப்பவர்கள், எடுப்பவர்கள் மற்றும் பொருத்துபவர்கள் இடையே உள்ள வேறுபாடுகளை அவர் வரையறுக்கிறார்; யார் முன்னேறுகிறார்கள் - யார் பின்தங்குகிறார்கள் என்பதை ஆராய்கிறார், மேலும் நமது சொந்த பாணியை எவ்வாறு அடையாளம் கண்டு அதை அதிக வெற்றிக்கு மாற்றியமைக்க முடியும் என்பதை வெளிப்படுத்துகிறார்.

உரையாடலின் திருத்தப்பட்ட டிரான்ஸ்கிரிப்ட் பின்வருமாறு.

Knowledge@Wharton : ஆடம், இன்று எங்களுடன் இணைந்ததற்கு மிக்க நன்றி. உங்கள் "Give and Take" புத்தகத்தில், மக்கள் பரஸ்பர விருப்பங்களில் வேறுபடுகிறார்கள் என்று எழுதுகிறீர்கள். நீங்கள் மக்களை கொடுப்பவர்கள், எடுப்பவர்கள் மற்றும் பொருத்துபவர்கள் என்று பிரிக்கிறீர்கள். வித்தியாசத்தை விளக்கி ஆரம்பிக்க முடியுமா?

ஆடம் கிராண்ட் : இதை நீங்கள் இரண்டு உச்சநிலைகளில் நிலைநிறுத்தலாம்: பெறுபவர்கள் மற்றும் கொடுப்பவர்கள். பெறுபவர்கள் என்பவர்கள், மற்றொரு நபருடன் தொடர்பு கொள்ளும்போது, ​​அந்த நபரிடமிருந்து முடிந்தவரை பெற முயற்சிப்பவர்கள், அதற்கு ஈடாக தங்களால் இயன்ற அளவு குறைவாக பங்களிப்பை வழங்குபவர்கள், அதுதான் தங்கள் சொந்த இலக்குகளை அடைவதற்கான குறுகிய மற்றும் நேரடியான பாதை என்று நினைப்பவர்கள்.

மறுமுனையில், "கொடையாளர்கள்" என்று நான் அழைக்கும் விசித்திரமான மக்கள் இனம் நம்மிடம் உள்ளது. இது பணத்தை நன்கொடையாக வழங்குவது அல்லது தன்னார்வத் தொண்டு செய்வது பற்றியது அல்ல, மாறாக அறிமுகம், ஆலோசனை வழங்குதல், வழிகாட்டுதல் அல்லது அறிவைப் பகிர்வதன் மூலம் மற்றவர்களுக்கு உதவுவதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது, எந்த நிபந்தனைகளும் இல்லாமல். இந்த கொடுப்பவர்கள் உண்மையில் ஒரு தொடர்புக்கு பங்களிக்கும் முனையில் இருக்க விரும்புகிறார்கள். நம்மில் மிகச் சிலரே முற்றிலும் பெறுபவர்கள் அல்லது முற்றிலும் கொடுப்பவர்கள். நம்மில் பெரும்பாலோர் இடையில் எங்காவது சுற்றித் திரிகிறார்கள். அது நம்மை மூன்றாவது குழுவிற்குக் கொண்டுவருகிறது, அவர்கள் பொருத்துபவர்கள். பொருத்துபவர் என்பது கொடுக்கல் வாங்கல் சமநிலையை பராமரிக்க முயற்சிக்கும் ஒருவர். நான் உங்களுக்கு உதவி செய்தால், நீங்கள் எனக்கு பதிலுக்கு உதவுவீர்கள் என்று நான் எதிர்பார்க்கிறேன். [அவர்கள்] பரிமாற்றங்களின் எண்ணிக்கையை வைத்திருக்கிறார்கள், இதனால் எல்லாம் நியாயமாகவும் உண்மையிலேயே நியாயமாகவும் இருக்கும்.

Knowledge@Wharton : நீங்கள் சொன்னதை வைத்துப் பார்த்தால், பொறியியல் மற்றும் மருத்துவம் போன்ற துறைகளில், கொடுப்பவர்கள் கடைசி இடத்தில்தான் இருப்பார்கள் என்று ஆராய்ச்சி காட்டுகிறது என்பது தர்க்கரீதியாகத் தெரிகிறது. ஏனென்றால், நீங்கள் மற்றவர்களுக்குத் திரும்பப் பெறுவதை விட அதிகமாகக் கொடுப்பதில் கவனம் செலுத்தினால், நீங்கள் கடைசியில்தான் இருப்பீர்கள் என்பது தெளிவாகிறது. ஆனால் யார் கடைசியில் மேலே வருகிறார்கள், ஏன்?

கிராண்ட்: புத்தகத்திற்கான ஆராய்ச்சியை நான் செய்யத் தொடங்கியபோது எனக்கு ஆர்வமாக இருந்த மிகவும் சுவாரஸ்யமான கேள்விகளில் இதுவும் ஒன்று. நீங்கள் பரந்த அளவிலான தொழில்கள் மற்றும் நாடுகளைப் பார்க்கிறீர்கள், மேலும் இந்த மூன்று பாணிகள் எல்லா இடங்களிலும் இருப்பதைக் காணலாம். உண்மையில், கொடுப்பவர்கள் கீழே அதிகமாக பிரதிநிதித்துவப்படுத்தப்படுகிறார்கள். மற்றவர்களை முதன்மையாக வைத்து, அவர்கள் பெரும்பாலும் தங்களை சோர்வடையச் செய்யும் அல்லது எடுப்பவர்களால் சுரண்டப்படும் அபாயத்தில் ஆழ்த்துகிறார்கள். பலர் அதைப் பார்த்து, "சரி, எடுப்பவர் தொடர்ந்து மேலே செல்வது கடினம், ஏனென்றால் பெரும்பாலும், எடுப்பவர்கள் பாலங்களை எரிக்கிறார்கள். எனவே, எடுப்பவர்களை விட தாராள மனப்பான்மை கொண்டவர்கள், ஆனால் தங்கள் சொந்த நலன்களையும் பாதுகாப்பவர்கள் பொருத்தமாக இருக்க வேண்டும்" என்று கூறுகிறார்கள். தரவைப் பார்த்தபோது, ​​அந்த பதில்கள் தவறானவை என்பதைக் கண்டு நான் மிகவும் ஆச்சரியப்பட்டேன். உண்மையில் கொடுப்பவர்கள்தான் மீண்டும் கொடுப்பவர்கள். பெரும்பாலான வெற்றி அளவீடுகளின் மேல் மற்றும் கீழ் மட்டங்களில் கொடுப்பவர்கள் அதிகமாக பிரதிநிதித்துவப்படுத்தப்படுகிறார்கள்.

விற்பனையில், மிகவும் உற்பத்தித் திறன் கொண்ட விற்பனையாளர்கள் உண்மையில் தங்கள் வாடிக்கையாளர்களின் நலன்களை முதன்மையாகக் கருதுபவர்கள் என்பதை நான் கண்டறிந்தேன். அதில் பெரும்பாலானவை அவர்கள் உருவாக்கிய நம்பிக்கை மற்றும் நல்லெண்ணத்திலிருந்து வருகின்றன, அதே போல், அவர்கள் உருவாக்கும் நற்பெயர்களிலிருந்தும் வருகின்றன. நான் இதைச் செயல்படுத்துவதற்கான ஒரு வழி, கொடுப்பவர்களின் வெற்றியும், வாங்குபவர்களின் வீழ்ச்சியும் கூட வாங்குபவர்களால் இயக்கப்படுகிறது என்று கூறுவதாகும். ஒரு பொருத்துபவர் என்பது ஒரு நியாயமான உலகில் உண்மையிலேயே நம்பிக்கை கொண்ட ஒருவர். நிச்சயமாக, வாங்குபவர் ஒரு நியாயமான உலகில் அந்த நம்பிக்கையை மீறுகிறார். மற்றவர்களைப் பயன்படுத்திக் கொள்வதன் மூலம் வாங்குபவர்கள் முன்னேறுவதைப் பார்க்க போட்டியாளர்கள் பொறுத்துக்கொள்ள முடியாது. இது குறித்த தரவு, வாங்குபவர்கள் பெரும்பாலும் அவர்களைத் தண்டிக்க முயற்சிப்பார்கள், பெரும்பாலும் வதந்திகள் மற்றும் எதிர்மறையான நற்பெயர் தகவல்களைப் பரப்புவதன் மூலம் சுற்றித் திரிவார்கள் என்பதைக் குறிக்கிறது.

சுரண்டலில் இருந்து தப்பிக்க முயற்சிப்பதைப் பார்ப்பவர்கள் வெறுப்பது போல, மக்கள் உண்மையிலேயே தாராளமாக நடந்துகொண்டு அதற்கான வெகுமதியைப் பெறாமல் இருப்பதையும் அவர்கள் வெறுக்கிறார்கள். கொடுப்பவர்கள் தங்கள் தாராள மனப்பான்மைக்கு உண்மையிலேயே வெகுமதி பெறுகிறார்களா என்பதை உறுதிப்படுத்த, கொடுப்பவர்களை ஊக்குவிக்கவும் உதவவும் ஆதரிக்கவும் பெரும்பாலும் தங்கள் வழியிலிருந்து வெளியேறுவார்கள். கொடுப்பவர்களின் எழுச்சிக்குப் பின்னால் உள்ள மிகவும் சக்திவாய்ந்த இயக்கவியலில் இதுவும் ஒன்றாகும்.

Knowledge@Wharton: உங்கள் புத்தகத்தில் எனக்கு மிகவும் சுவாரஸ்யமான விஷயங்களில் ஒன்று, மிகக் கடுமையான ஆராய்ச்சி மற்றும் கொடுப்பவர்கள் மற்றும் வாங்குபவர்கள் இருவரின் சில கவர்ச்சிகரமான கதைகளின் கலவையாகும். நீங்கள் சொல்லும் பல்வேறு கதைகளில், பீட்டர் ஆடெட் என்ற நபரைப் பற்றிய ஒன்று உள்ளது. கொடுப்பவராக இருப்பது அவருக்கு உதவியதா அல்லது காயப்படுத்தியதா? கற்றுக்கொள்ள வேண்டிய சில பாடங்கள் என்ன?

கிராண்ட்: மேற்கூறிய அனைத்திற்கும் நான் ஆம் என்று கூறுவேன். புத்தகத்திற்காக ஆராய்ச்சி செய்தபோது நான் சந்தித்த பீட்டர் ஆடெட் எனக்கு மிகவும் பிடித்தவர்களில் ஒருவர். அவர் ஒரு நிதி ஆலோசகர், மேலும் அவர் சந்திக்கும் அனைவருக்கும் உதவ தன்னால் முடிந்ததைச் செய்யும் நபர். பல ஆண்டுகளாக, அவர் வேலை வேட்பாளர்களை நேர்காணல் செய்வார், மேலும் அவர் ஒருவரை மட்டுமே பணியமர்த்த முடியும், மற்ற அனைவரையும் நிராகரிக்க வேண்டியிருக்கும். தன்னால் வேலைக்கு அமர்த்த முடியாத மற்றவர்களுக்கு வேலை தேடுவதற்காக அவர் பெரும்பாலும் தனது முழு மதிய நேரத்தையும் விட்டுவிடுவார், உண்மையில் அதைச் செய்ய தனது தனிப்பட்ட வலையமைப்பைத் திறப்பார்.

பல சமயங்களில், மற்றவர்களுக்கு உதவுவதில் இந்த மனப்பான்மை அவரை சிக்கலில் மாட்டிக்கொண்டது. ஒரு குறிப்பிட்ட சந்தர்ப்பத்தில், அவருக்கு ஒரு சக ஊழியர் இருந்தார், அவரை நான் புத்தகத்தில் பிராட் என்று அழைத்தேன், அவர் அடிப்படையில் தொழிலை விட்டு வெளியேறிக் கொண்டிருந்தார், மேலும் அவரது வாடிக்கையாளர்களை விரைவாக வாங்க அவருக்கு யாராவது தேவைப்பட்டனர். பீட்டர், "நிச்சயமாக, நான் அதைச் செய்வேன்" என்று கூறினார். அவர் அடிப்படையில் பிராட்டின் வாடிக்கையாளர்களுக்கு அந்த இடத்திலேயே சுமார் $10,000 செலுத்தினார், அவருக்கு உதவுவதற்காக. பின்னர் இரண்டு மாதங்களுக்குப் பிறகு, பீட்டர் தனது வாடிக்கையாளர்களை இழக்கத் தொடங்கினார்.... அவர் இழந்து கொண்டிருக்கும் அந்த வாடிக்கையாளர்கள் அனைவரும் அவர் வாங்கிய பிராட்டின் முன்னாள் வாடிக்கையாளர்கள் என்பதைக் கண்டுபிடித்தார். அவர் கொஞ்சம் வீட்டுப்பாடம் செய்தார், பிராட் மீண்டும் தொழிலில் இறங்கியிருப்பதைக் கண்டுபிடித்தார். அவர் அடிப்படையில் தனது வாடிக்கையாளர்களைத் திரும்ப அழைத்துச் சென்று பீட்டருக்கு ஒரு பைசா கூட கொடுக்கவில்லை. இது பீட்டருக்கு நிறைய பணத்தை இழந்தது. அந்த சூழ்நிலையில் ஒரு வாங்குபவரால் அவர் உண்மையில் எரிக்கப்பட்டார்.

ஆனாலும், நீங்கள் பீட்டரிடம் பேசினால், அவர் தனது வாழ்க்கையில் மிகப்பெரிய வெற்றியைப் பெற்றுள்ளார் என்று உங்களுக்குச் சொல்வார். அவர் ஒரு நிதி ஆலோசனை நிறுவனத்தை நடத்துகிறார், அதன் ஆண்டு வருவாய் ஏழு இலக்கங்களுக்கு மேல். மேலும், ஒரு கொடுப்பவராக இருப்பதுதான் அவர் முன்னேறியதற்கான காரணம் என்று அவர் உங்களுக்குச் சொல்வார். அவர் வணிகத்தில் வெற்றி பெறுவது இதுதான். அதனால்தான் மக்கள் அவரிடம் செல்கிறார்கள். பெரும்பாலும் கொடுப்பவர்கள் குறுகிய காலத்தில் தங்களை ஆபத்தில் ஆழ்த்துகிறார்கள். ஆனால் நீண்ட காலத்திற்கு, மிகவும் இணைக்கப்பட்ட உலகில் வெற்றிக்கு மிகவும் முக்கியமான சமூக மூலதனத்தை அவர்கள் உருவாக்குகிறார்கள். அவரது வாழ்க்கையில் பல, பல வேறுபட்ட சூழ்நிலைகளில் இந்த நாடகத்தை நீங்கள் காணலாம். எனக்கு மிகவும் பிடித்த ஒன்று, அவர் உண்மையில் ஸ்கிராப் மெட்டல் வணிகத்தில் ஒரு வாடிக்கையாளரைச் சந்திக்க வெளியே சென்றபோது, ​​அவர் மிகச் சிறிய வாடிக்கையாளர், மிகக் குறைந்த பணம் மதிப்புள்ளவர். பீட்டரின் சகாக்கள் உண்மையில், "கவலைப்பட வேண்டாம். இது உங்கள் நேரத்தை வீணடிப்பதாகும். அங்கு செல்வது மட்டும் உங்கள் மணிநேர கட்டணத்திற்கு மதிப்புக்குரியது அல்ல" என்று கூறினார். பீட்டர், "ஒருவரை உங்கள் நேரத்திற்கு மதிப்புள்ளவர்கள் அல்ல என்பதால் நீங்கள் புறக்கணிக்க முடியாது. என்னால் முடிந்த எந்த வகையிலும் உதவ விரும்புகிறேன்." வாடிக்கையாளர் ஒரு ஸ்கிராப் மெட்டல் தொழிலாளி அல்ல, மாறாக ஒரு இலாபகரமான ஸ்கிராப் மெட்டல் வணிகத்தின் உரிமையாளராக மாறுகிறார். பீட்டர் எவ்வளவு தாராள மனப்பான்மை கொண்டவர் என்பதைப் பார்த்தவுடன், அவர் தனது கட்டணத்தை 100 மடங்கு பெருக்குகிறார்.

பீட்டரிடமிருந்து நாம் கற்றுக் கொள்ளும் விஷயங்களில் இதுவும் ஒன்று: கொடுப்பவர்கள், குறுகிய காலத்தில், சில நேரங்களில் இழக்க நேரிடும். பீட்டர் தன்னைப் பாதுகாத்துக் கொள்வதிலும், பரிசோதிப்பதிலும் சிறந்து விளங்கியுள்ளார். அவர்களுக்கு எவ்வளவு உதவுவார் என்பதைத் தீர்மானிப்பதற்கு முன்பு, [அவர் கேட்கிறார்,] "இந்த நபர் ஒரு பெறுபவரா, கொடுப்பவரா அல்லது பொருத்துபவரா?" ஆனால் நாளின் இறுதியில், அவர் ஒருபோதும் தனக்குத் திரும்ப உதவ முடியும் என்று எதிர்பார்க்காத மக்களுக்கு உதவுவதையும் முடிக்கிறார். ஆனாலும், சில சமயங்களில் அவர்கள் செய்கிறார்கள்.

Knowledge@Wharton : அது மிகவும் சுவாரஸ்யமானது. உதவி தேவைப்படும் ஒருவரைப் பார்க்க வெளியே செல்வது அவரது தொழிலை பன்மடங்கு பெருக்கியது. அது மிகவும் ஊக்கமளிக்கும் கதை. வெற்றிகரமான கொடுப்பவர்கள் நெட்வொர்க்கிங்கை எவ்வாறு அணுகுகிறார்கள்? அவர்களின் அணுகுமுறை, பெறுபவர்கள் அல்லது பொருத்துபவர்களிடமிருந்து எவ்வாறு வேறுபடுகிறது?

மானியம்: பெறுபவர்கள் உண்மையில் நம்பமுடியாத அளவிற்கு பரந்த நெட்வொர்க்குகளைக் கொண்டுள்ளனர். ஒரு பகுதியாக, அவர்கள் ஒரு பாலத்தை எரிக்கும்போது, ​​நெட்வொர்க்கைத் தொடர்ந்து வைத்திருக்க, சுரண்டுவதற்கு புதிய நபர்களைக் கண்டுபிடிக்க வேண்டும். பொருந்துபவர்கள் மிகவும் குறுகிய நெட்வொர்க்குகளைக் கொண்டுள்ளனர். அவர்கள் பொதுவாக கடந்த காலத்தில் தங்களுக்கு உதவியவர்களுடனோ அல்லது எதிர்காலத்தில் தங்களுக்கு உதவ முடியும் என்று எதிர்பார்க்கும் நபர்களுடனோ மட்டுமே பரிமாறிக்கொள்வார்கள். அவர்கள் தங்கள் வாய்ப்புகளின் பிரபஞ்சத்தை கட்டுப்படுத்துகிறார்கள். கொடுப்பவர்கள் பொருந்துபவர்களை விட மிகவும் பரந்த நெட்வொர்க்குகளை உருவாக்க முனைகிறார்கள், ஆனால் பெறுபவர்களை விட மிகவும் வித்தியாசமான முறையில். புதியவர்களைச் சந்திக்கும் போது கொடுப்பவர்கள் பொதுவாகச் செய்வது என்னவென்றால், "இந்த நபரின் வாழ்க்கைக்கு நான் எவ்வாறு மதிப்பைச் சேர்க்க முடியும், இந்த நபருக்கு பயனளிக்கும் வகையில் நான் என்ன பங்களிக்க முடியும்?" என்று கண்டுபிடிக்க முயற்சிப்பதுதான். இதன் பொருள் என்னவென்றால், அவர்கள் உருவாக்கும் உறவுகளில் நிறைய நல்லெண்ணத்தை உருவாக்குகிறார்கள், அது பெரும்பாலும் அவர்களுக்கு உண்மையில் தேவைப்படும் வரை செயலற்ற நிலையில் இருக்கும்.

Knowledge@Wharton : ஒரு போலிக்காரனை அல்லது கொடுப்பவரின் உடையில் வாங்குபவரை எப்படிக் கண்டறிவது?

கிராண்ட் : ஆ, புத்தகத்தை எழுதும்போது நான் பார்த்த ஆராய்ச்சிகளில் இதுவும் ஒன்று. ஒரு வாங்குபவரைக் கண்டுபிடிக்க இரண்டு சக்திவாய்ந்த வழிகள் உள்ளன. மூலையில் உள்ள அலுவலகத்திலிருந்து ஆரம்பிக்கலாம். சாட்டர்ஜி மற்றும் ஹாம்ப்ரிக் ஆகியோரால் 100க்கும் மேற்பட்ட கணினி நிறுவனங்களைப் பார்த்து, ஒவ்வொன்றின் ஆண்டு அறிக்கைகளையும் பதிவிறக்கம் செய்த ஒரு அற்புதமான ஆய்வு உள்ளது. வாங்குபவரைச் சந்திக்காமலேயே நீங்கள் அடையாளம் காண முடியுமா என்று கண்டுபிடிக்க அவர்கள் முயன்றனர். ஒவ்வொரு CEOவும் எவ்வளவு வாங்குபவராக இருக்கிறார் என்பதை மதிப்பிடுமாறு வால் ஸ்ட்ரீட் ஆய்வாளர்களைப் பணியமர்த்தினர். CEOக்களை அறிந்து அவர்களுடன் தொடர்பு கொண்ட இந்த ஆய்வாளர்கள், அவர்கள் எந்த அளவிற்கு உரிமையுள்ளவர்கள், நாசீசிஸமானவர்கள் மற்றும் சுயநலவாதிகள் என்று மதிப்பிட்டனர்.

அந்த மதிப்பீடுகளுடன் உண்மையில் மிகவும் தொடர்புடைய முதல் காரணி, தலைமை நிர்வாக அதிகாரிக்கும் அடுத்த அதிக சம்பளம் வாங்கும் நிர்வாகிக்கும் இடையிலான ஊதிய இடைவெளி. பொதுவாக, ஒரு கணினித் துறை தலைமை நிர்வாக அதிகாரி, அந்த நிறுவனத்தில் அடுத்த அதிக சம்பளம் வாங்கும் நிர்வாகியை விட இரண்டு முதல் இரண்டரை மடங்கு அதிக வருடாந்திர ஊதியத்தை பெறுகிறார். வழக்கமாக தலைமை நிர்வாக அதிகாரியை நியமிக்கும் ஒருவர், அந்த நிறுவனத்தில் அடுத்த அதிக சம்பளம் வாங்கும் நிர்வாகியை விட ஏழு மடங்கு அதிக வருடாந்திர ஊதியத்தைப் பெற்றார். அவர்கள் உண்மையில் இழப்பீட்டின் அடிப்படையில் அதிகமாக எடுத்துக் கொண்டனர்.

இரண்டாவது குறிப்பு அவர்களின் பேச்சைப் பார்ப்பது. நிறுவனத்தைப் பற்றிப் பேசும்போது, ​​"நாங்கள்" மற்றும் "நாங்கள்" என்பதற்குப் பதிலாக, "நான்" மற்றும் "நான்" போன்ற முதல்-நபர் ஒருமை பிரதிபெயர்களைப் பயன்படுத்துவதை வழக்கமாகக் கொண்டிருந்தனர். மூன்றாவது மற்றும் எனக்குப் பிடித்தது, இது என்னைப் பற்றியது என்று எடுத்துக் கொண்டவர்கள் உண்மையில் உணர்ந்தனர்: நான் இந்த நிறுவனத்தில் மிக முக்கியமான மற்றும் மைய நபர். நிறுவனத்தின் வருடாந்திர அறிக்கைகளில் அவர்களின் புகைப்படங்களைப் பார்த்தபோது, ​​அவர்களிடம் உண்மையில் பெரிய புகைப்படங்கள் இருந்தன. அவர்கள் தனியாகப் படம்பிடிக்கப்பட்டிருக்க அதிக வாய்ப்புள்ளது.

அந்த சிக்னல்கள் மூலையில் உள்ள அலுவலகத்தில் மட்டும் தோன்றுவதில்லை, இல்லையா? கீத் கேம்பல் மற்றும் அவரது சகாக்கள் இந்த குறிப்புகளை பேஸ்புக்கிலும் கூட நீங்கள் காணலாம் என்று பரிந்துரைக்கும் புதிய ஆராய்ச்சி உள்ளது. ஒரு பெறுநரைத் தேடுவதற்கான எளிதான வழிகளில் ஒன்று, டச்சு மொழியில் இருந்து "முத்தமிடுதல், உதைத்தல்" என்று மொழிபெயர்க்கப்படும் ஒரு வடிவத்தைத் தேடுவதாகும். பெறுபவர்கள் உயர்ந்த அல்லது அதிக செல்வாக்கு மிக்க ஒருவருடன் பழகும்போது அபிப்ராய மேலாண்மை மற்றும் நன்றியுணர்வு ஆகியவற்றில் மிகவும் கவனமாக இருப்பார்கள். ஆனால் ஒவ்வொரு தொடர்புகளிலும் முகப்பைத் தக்கவைத்துக்கொள்வது கடினம். இந்த நபரின் உண்மையான நோக்கங்கள் எப்படி இருக்கும் என்பதை நேரடியாகப் பார்ப்பது பெரும்பாலும் சகாக்கள் மற்றும் கீழ்படிந்தவர்கள்தான்.

Knowledge@Wharton : நீங்கள் இப்போது சொன்னது பல வருடங்களுக்கு முன்பு நான் படித்த ஒரு கதையை நினைவூட்டுகிறது. மகாத்மா காந்தி ஒரு பத்திரிகையைத் திருத்தும்போது, ​​அவருக்கு எல்லா வகையான கடிதங்களும் வரும். ஒரு கடிதம் நிச்சயதார்த்தம் செய்யவிருந்த ஒரு இளம் பெண்ணிடமிருந்து வந்தது. அவள் தனது வருங்கால கணவரை முதல் முறையாக சந்திக்கப் போகிறாள். இந்த நபரை எப்படி மதிப்பிடுவது என்பதை அறிய அவள் விரும்பினாள். மகாத்மா காந்தி தான் திருத்திய பத்திரிகையின் பத்திகளில் அவளுக்கு வழங்கிய அறிவுரை, "அவர் உங்களை எப்படி நடத்துகிறார் என்று பார்க்காதீர்கள். அவர் தனது ஊழியர்களை எப்படி நடத்துகிறார் என்று பாருங்கள்." அது மிகவும், மிகவும் உறுதியானது என்று நான் நினைக்கிறேன், ஏனென்றால் அவர் ஈர்க்க முயற்சிக்கும் ஒருவருடன், அவர் மிகவும் நல்ல நடத்தை கொண்டவராக இருப்பார் என்பது தெளிவாகிறது. ஆனால், பாதிக்கப்படக்கூடியவர்களை நீங்கள் எவ்வாறு நடத்துகிறீர்கள் என்பதுதான் ஒரு உண்மையான குணாதிசயத்தின் அடையாளம்.

கிராண்ட்: அது மிகவும் ஆழமான ஒரு அவதானிப்பு. சாமுவேல் ஜான்சன் கூறிய ஒரு பிரபலமான மேற்கோள் உள்ளது, ஒரு நபரின் உண்மையான அளவுகோல், தனக்கு எந்த நன்மையும் செய்ய முடியாத ஒருவரை அவர் எவ்வாறு நடத்துகிறார் என்பதைப் பொறுத்தது.

Knowledge@Wharton : சரியாகச் சொல்லலாம். இப்போது, ​​கொடுப்பவர்களும் வாங்குபவர்களும் ஒத்துழைப்பு மற்றும் கடன் பகிர்வை அணுகும் விதத்தில் மிகவும் வேறுபடுகிறார்கள் என்பதையும் நீங்கள் சுட்டிக்காட்டுகிறீர்கள். இது எவ்வாறு செயல்படுகிறது என்பதற்கான ஏதேனும் உதாரணங்களைக் கொடுக்க முடியுமா?

கிராண்ட்: நீங்கள் பார்க்கக்கூடிய மிகவும் சுவாரஸ்யமான இயக்கவியலில் இதுவும் ஒன்று. புத்தகத்திற்கான ஆராய்ச்சியைச் செய்யும்போது, ​​நான் இங்கே சில வரலாற்று உதாரணங்களைப் பயன்படுத்துகிறேன், அவை எனக்கு மிகவும் சுவாரஸ்யமாகத் தோன்றின. ஒருவர் ஃபிராங்க் லாயிட் ரைட், ஒரு கட்டத்தில், ஒரு கட்டிடக் கலைஞராக, தனது வரைவாளர்கள் தன்னை விட அதிக கமிஷன்களையும் அதிக வேலைகளையும் பெறுகிறார்கள் என்பதைக் கண்டுபிடித்தார், ஏனெனில் வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்கள் அவர்களுடன் பணிபுரிவது எளிதாகவும், எல்லா வகையிலும் திறமையானவர்களாகவும் கண்டறிந்தனர். இதனால் அவர் கோபமடைந்தார், மேலும் அவர்கள் தனக்குக் கீழ்ப்படிய வேண்டும் என்று உணர்ந்தார். அவர்கள் சுயாதீன கமிஷன்களை ஏற்க அனுமதிக்கப்படாத ஒரு கொள்கையை அவர் உண்மையில் வகுத்தார். அவரது ஸ்டுடியோவில் பணிபுரியும் போது அவர்கள் எந்த வேலையையும் செய்தால், அவர் அதைத் தொடவில்லை என்றாலும், அவரது பெயர் முதலில் கையொப்பமிடப்பட வேண்டும். அது அவருக்கு மிகவும் திறமையான வரைவாளர்களை நிறைய இழந்தது என்பது தெளிவாகிறது. அவரது மரபை நீங்கள் பார்த்தால், அவர் அரிதாகவே வழிகாட்டினார் மற்றும் ஒத்த அந்தஸ்தை அடைந்த பெரும்பாலானவர்களை விட மிகக் குறைவான சிறந்த கட்டிடக் கலைஞர்களை ஆதரித்தார்.

வரலாற்றில் இருந்து உண்மையிலேயே தனித்து நிற்கும் மற்றொரு உதாரணம், போலியோ தடுப்பூசியைக் கண்டுபிடித்து வணிகமயமாக்கியதற்காக ஒரு ஹீரோவாக நினைவுகூரப்படும் ஜோனாஸ் சால்க். ஆனால் சால்க்கின் நடத்தையை நீங்கள் மிகவும் உன்னிப்பாகப் பார்த்தால், நீங்கள் காணக்கூடிய ஒரு விஷயம் என்னவென்றால், தடுப்பூசியைக் கண்டுபிடிக்க உதவிய தனது ஆய்வகத்தில் உள்ள யாருக்கும் அவர் ஒருபோதும் பாராட்டு தெரிவிக்கவில்லை, மேலும் உண்மையில் அணியை எலும்பு முறிவு மற்றும் பிளவுபடுத்தினார். சால்க் மீண்டும் ஒருபோதும் செல்வாக்கு மிக்க ஒரு கண்டுபிடிப்பைச் செய்யவில்லை. இது ஒரு ஒத்துழைப்பில் ஒரு பெறுநரைப் போலத் தோன்றுவதற்கான செலவுகளில் ஒன்றாகும்: பாராட்டப்பட வேண்டிய மற்றவர்களை அவமதிப்பது. ஒத்துழைப்பில் கொடுப்பவர்கள் பொதுவாகச் செய்வது என்னவென்றால், பாராட்டு பூஜ்ஜியத் தொகை அல்ல என்று கருதுவதுதான். உங்கள் பங்களிப்புகளுக்கு நான் உங்களுக்குப் பாராட்டு வழங்கினால், அது எனது பங்களிப்பிலிருந்து விலகிச் செல்ல வேண்டிய அவசியமில்லை. இது காலப்போக்கில் மக்களை ஒரு குழுவில் வைத்திருப்பதை மிகவும் எளிதாக்குகிறது. அதாவது, நீங்கள் ஒரு தலைவராகவோ அல்லது மேலாளராகவோ இருந்தால், நீங்கள் வேறு அமைப்பு அல்லது வேறு வேலைக்குச் சென்றால் மக்கள் உங்களைப் பின்தொடர்வார்கள். அது மிகவும் சக்தி வாய்ந்தது, ஆனால் பெரும்பாலும் செய்வது கடினம்.

Knowledge@Wharton : சால்க் தனது அணிக்கு ஏன் பெருமை சேர்க்கவில்லை என்பதற்கான ஒரு சுவாரஸ்யமான காரணத்தை நீங்கள் கூறியுள்ளீர்கள். வேலையில் ஒரு குறிப்பிட்ட சார்பு இருந்தது. அதை விளக்க முடியுமா?

கிராண்ட்: இது சமூக மற்றும் அறிவாற்றல் உளவியலில் இருந்து வருகிறது. உடனடி சிந்தனை என்னவென்றால், "சரி, சால்க் ஒரு தேர்வாளராக இருந்தால், அவர் தனது சிறந்த கால்களை முன்னோக்கி வைக்க உந்துதல் பெறுவார். அவர் தனது சாதனைகளை எக்காளமாகப் புகழ்ந்து, தன்னைச் சுற்றியுள்ள மக்களின் சாதனைகளை உண்மையில் நிராகரிப்பார்." இருப்பினும், இந்த வகையான சார்புகள் நம்மை மிகவும் புகழ்ச்சியான வெளிச்சத்தில் சித்தரிக்க விரும்புவதைப் பற்றியது அல்ல, உண்மையில் தகவல்களைப் பற்றியது என்பதை ராஸ் மற்றும் சகாக்கள் தொடர்ந்து காட்டியுள்ளனர். நமது சொந்த பங்களிப்புகள் பற்றி நமக்குத் தெரிந்தவற்றுக்கும் மற்றவர்களின் பங்களிப்புகளுக்கும் இடையே ஒரு முரண்பாடு உள்ளது.

சால்க்கின் விஷயத்தில், ஆயிரக்கணக்கான, ஒருவேளை மில்லியன் கணக்கான உயிர்களைக் காப்பாற்றிய போலியோ தடுப்பூசியை உருவாக்கும் பணியில் ஈடுபட்டிருந்தபோது, ​​அவர் சிந்திய இரத்தம், வியர்வை, கண்ணீர் ஆகியவற்றை அவர் நொடிக்கு நொடி நினைவு கூர்ந்தார். அவர் அதிக நேரம் அங்கு இல்லாததால், அவரது சக ஊழியர்களின் பங்களிப்புகளை அவரால் உண்மையில் நினைவில் கொள்ள முடியவில்லை. அவர் உண்மையில் அவற்றை அனுபவிக்கவில்லை. இதுதான் உண்மையில் இருக்கும் முரண்பாடு. யூஜின் கருசோவும் அவரது சகாக்களும் மிகவும் சக்திவாய்ந்த ஆராய்ச்சியை மேற்கொண்டுள்ளனர், மக்கள் தங்கள் குழு உறுப்பினர்களின் பங்களிப்புகளையும் தங்கள் சொந்த பங்களிப்புகளையும் பட்டியலிடச் சொன்னால், அவர்கள் உண்மையில் தங்கள் சொந்த பங்களிப்புகளை நினைவில் கொள்ள முடியும் என்பதைக் காட்டுகிறது. ஒத்துழைப்பில் கடன் சார்புகளை இயக்கும் பெரிய காரணிகளில் இதுவும் ஒன்றாகும்.

Knowledge@Wharton : சுவாரஸ்யமானது. எந்தவொரு மேலாளருக்கும், அல்லது ஒரு ஆசிரியருக்கும் கூட மிகப்பெரிய சவால்களில் ஒன்று, "பயங்கரமான வைரங்கள்" என்று அழைக்கப்படுபவர்களை அடையாளம் காண்பது: முன்னோக்கிச் செல்லும்போது சிறந்த காரியங்களைச் செய்யும் திறன் கொண்டவர்கள். உங்கள் புத்தகத்தில் விவரிக்கப்பட்டுள்ள ஒரு புகழ்பெற்ற ஆசிரியர் இதை எவ்வாறு செய்கிறார் என்பதைப் பற்றி கொஞ்சம் சொல்ல முடியுமா?

மானியம்: நிச்சயமாக. வட கரோலினா பல்கலைக்கழகத்தில் CJ ஸ்கெண்டர் என்ற கணக்கியல் பேராசிரியர் ஒருவர் இருக்கிறார். அவர் தனது வாழ்க்கையில் 35,000க்கும் மேற்பட்ட மாணவர்களுக்கு கற்பித்துள்ளார். அவர் உலகில் உள்ள அனைத்து கற்பித்தல் விருதையும் வென்றுள்ளார். தனது மாணவர்களின் சிறந்ததை வெளிக்கொணர்வதில் அவருக்கு ஒரு குறிப்பிடத்தக்க பரிசு உண்டு. அவரது மாநிலத்திலும் தேசிய அளவிலும் பல மாணவர்கள் தங்கள் கணக்கியல் சாதனைகளுக்காக தங்கப் பதக்கங்களை வென்றுள்ளனர். கணக்கியல் பேராசிரியர்களாக மாற அவரைப் பின்தொடர்ந்து மூன்று டஜன் மாணவர்களுக்கு மேல் பயிற்சி அளித்துள்ளனர். அவரது அணுகுமுறையைப் பார்க்கும்போது, ​​"அவர் அதை எப்படிச் செய்கிறார்?" என்பதுதான் கேள்வி. அவர் திறமையின் மீது மிகுந்த அக்கறை கொண்டவர் என்றும், அவர் உடனடியாக அளவுசார் அறிஞர்களைக் கண்டறிந்து, பின்னர் அவர்களுடன் இணைந்து பணியாற்ற முடியும் என்றும் பலர் கருதுகின்றனர்.

CJ, இல்லை, அது நேர் எதிரானது என்கிறார். தனது வகுப்பறைக்குள் நுழையும் ஒவ்வொரு மாணவரையும், மெருகூட்டப்படுவதற்காகக் காத்திருக்கும் ஒரு வைரம் போல அவர் பார்க்கிறார். பின்னர், அந்த மாணவர்களிடம் உள்ள சிறந்ததை வெளிக்கொணர தனது வகுப்புகளை முடிந்தவரை சுவாரஸ்யமாக்க முயற்சிக்கிறார். நிச்சயமாக, இது ஒவ்வொரு மாணவரிடமும் வேலை செய்யாது. ஆனால் காலப்போக்கில் அவர் தனது பாடத்தை சுவாரஸ்யமாக்குவதன் மூலம், சிலரை அதிக உந்துதல் மற்றும் கடின உழைப்பாளிகளாக மாற்றுகிறார். எல்லா இடங்களிலும் உள்ள பயிற்சியாளர்கள் மற்றும் தலைவர்கள் மற்றும் மேலாளர்களுக்கு இது உண்மை. பெஞ்சமின் ப்ளூம் மற்றும் அவரது சக ஊழியர்களின் ஆராய்ச்சியை நீங்கள் பார்த்தால், ஒருவரை உலகத் தரம் வாய்ந்த டென்னிஸ் வீரராகவோ அல்லது உலகத் தரம் வாய்ந்த இசைக்கலைஞராகவோ, அல்லது ஒரு கணிதவியலாளராகவோ அல்லது பெரும் பாராட்டைப் பெற்ற விஞ்ஞானியாகவோ ஆக்கியது பற்றி நீங்கள் பார்த்தால், அந்த உலகத் தரம் வாய்ந்த வேட்பாளர்கள் தங்கள் தொழில் வாழ்க்கையின் ஆரம்பத்தில் உயர்ந்தவர்களாக இருப்பது மிகவும் அரிது. நீங்கள் அவர்களுடன் தொடங்கும்போது அவர்கள் மிகவும் சராசரியாகத் தெரிந்தனர். ஆனால் அவர்களுக்கு பொதுவானது என்னவென்றால், ஒரு பயிற்சியாளர், ஒரு ஆசிரியர் மற்றும் ஒரு மேலாளர், அவர்கள் மீது நம்பிக்கை வைத்து, அவர்களின் அபிலாஷைகளை மிக அதிகமாக அமைத்தனர். அது பெரும்பாலும் ஒரு சுயநிறைவான தீர்க்கதரிசனத்தை உருவாக்கியது, அவர்களை மேலும் வேண்டுமென்றே பயிற்சியில் ஈடுபடவும், நிபுணத்துவத்தை அடைவதற்கு மிக முக்கியமானது என்று நாம் அனைவரும் அறிந்த 10,000 மணிநேரங்களைச் செலவிடவும் தூண்டியது.

Knowledge@Wharton: உங்கள் புத்தகத்தின் மற்றொரு சுவாரஸ்யமான பகுதி, சக்தியற்ற தொடர்பு என்று நீங்கள் அழைப்பதைப் பற்றியது. அது என்ன? அதன் அர்த்தம் என்ன, மற்றவர்களை வற்புறுத்துவதற்கும் செல்வாக்கு செலுத்துவதற்கும் இது எவ்வாறு பயனுள்ளதாக இருக்கும்?

கிராண்ட்: இதற்கு என்னுடைய சொந்த உதாரணத்தை நான் உங்களுக்குக் கூறுகிறேன். நான் 25 வயதில் கற்பிக்கத் தொடங்கியபோது, ​​அமெரிக்க விமானப்படையில் மூத்த தலைவர்களுக்கான தலைமைத்துவம் மற்றும் ஊக்குவிப்பு பாடத்தை கற்பிக்கச் சொன்னார்கள். நான் அவர்களின் வயதில் பாதி வயதுடையவன். நான் என் முனைவர் பட்டத்தை முடித்திருந்தேன், எனக்கு ஒப்பீட்டளவில் குறைந்த அனுபவம் இருந்தது. எனது நம்பகத்தன்மையை உண்மையிலேயே நிலைநிறுத்த மிகவும் நம்பிக்கையான தொனியில் பேசுவதுதான் நான் செய்ய வேண்டியது என்று உணர்ந்தேன். நான் உள்ளே வந்து, எனது அனைத்து தகுதிச் சான்றுகளையும் ஆராய்ந்து, எனது பயிற்சி என்ன என்பதை விவரித்தேன். பின்னர், நாங்கள் அமர்வைச் சென்றோம். பின்னர், பாடநெறிக்கான கருத்துகளைப் பெற்றேன். குறைந்தபட்சம் சொல்லப்போனால், அது மிகவும் மனச்சோர்வை ஏற்படுத்தியது. மேடையில் இருந்ததை விட பார்வையாளர்களிடம் அதிக அறிவு இருந்தது என்பது என் மூளையில் உண்மையில் எரிந்த கருத்துகளில் ஒன்றாகும். "ஐயோ, பேராசிரியர்கள் ஒவ்வொரு ஆண்டும் இளமையாகிவிடுகிறார்கள்" மற்றும் "இந்த நபர் எப்படி எங்களுக்கு வழிநடத்த கற்றுக்கொடுக்க முடியும்? அவர் ஒருபோதும் ஒரு தலைவராக இருந்ததில்லை" போன்ற கருத்துக்களைச் சொன்ன மற்றவர்களும் இருந்தனர்.

நான் உட்கார்ந்து அதைப் பற்றி யோசித்தேன், ஒருவேளை நம்பிக்கையான, ஆதிக்கம் செலுத்தும், சக்திவாய்ந்த அணுகுமுறை செல்வாக்கு செலுத்துவதற்கான சிறந்த வழி அல்ல என்பதை உணர்ந்தேன். சற்று வித்தியாசமான அணுகுமுறையுடன் நான் திறக்க முடிவு செய்தேன். விமானப்படையில் அதே பார்வையாளர்களுக்கு நான் கற்பிக்க வேண்டிய அடுத்த வகுப்பிற்குள் நுழைந்தபோது, ​​"சரி. என் பெயர் ஆடம் கிராண்ட். நீங்கள் அனைவரும் இப்போது என்ன நினைக்கிறீர்கள் என்று எனக்குத் தெரியும். 12 வயது பேராசிரியரிடமிருந்து நான் என்ன கற்றுக்கொள்ள முடியும்?" என்று சொன்னேன். பிறகு நான் காத்திருந்தேன். சில வினாடிகளுக்குப் பிறகு, அனைவரும் சிரிக்க ஆரம்பித்தனர். விமானப்படை கர்னல்களில் ஒருவர், "இல்லை, இல்லை, இல்லை, அது மிகவும் வித்தியாசமாக இருக்கிறது. உங்களுக்கு குறைந்தது 13 வயது என்று நான் உறுதியாக நம்புகிறேன்" என்றார். அது அமர்வு முழுவதும் ஒரு தொடர்ச்சியான நகைச்சுவையாக மாறியது. அந்த அனுபவத்திலிருந்து நான் கற்றுக்கொண்டது என்னவென்றால், சில நேரங்களில் பணிவு மற்றும் தகவல்தொடர்பு பாதிப்பு, நீங்கள் சக்தியற்ற தொடர்பு என்று நினைக்கும் தகவல்தொடர்பு, உண்மையில் உங்கள் பார்வையாளர்களுடன் இணைவதற்கு ஒரு வலுவான வழியாகும்.

இது குறித்து நிறைய ஆராய்ச்சிகள் உள்ளன. எலியட் அரோன்சன் எழுதிய ப்ராட்ஃபால் விளைவு பற்றிய ஒரு உன்னதமான ஆய்வு உள்ளது, அங்கு வினாடி வினா போட்டியாளர்கள் பதிவு செய்யப்பட்டு நீங்கள் அவர்களின் பேச்சைக் கேட்கலாம். நீங்கள் ஒரு நிபுணரைக் கேட்கிறீர்கள், மேலும் நிபுணர் தன்னை முழுவதுமாக காபியை ஊற்றும்போது, ​​நீங்கள் உண்மையில் அவரை அதிகமாக விரும்புகிறீர்கள். அது அவரை மனிதநேயப்படுத்துகிறது, அது உங்களுக்கு அவருடன் ஒரு உண்மையான தொடர்பை அளிக்கிறது. அதுதான் சக்தியற்ற தகவல்தொடர்பின் சக்தியின் பெரும்பகுதி.

Knowledge@Wharton : சோர்வைத் தவிர்க்கவும், கதவில் மிதியடிகளாக மாறுவதைத் தவிர்க்கவும் கொடுப்பவர்கள் என்ன செய்ய முடியும்? தங்களைக் கொடுப்பவர்களாகக் கருதும் மக்களுக்கு இவை இரண்டும் மிகப்பெரிய ஆபத்துகள் என்று தெரிகிறது.

கிராண்ட் : ஆமாம், அது சரின்னு நான் நினைக்கிறேன். ஒரு விதத்துல, ஒரு பொருத்தமா இருக்கறது ஒரு பாதுகாப்பான உத்தி. கொடுப்பவங்க கீழயும் மேலயும் இருக்காங்கன்னு தெரிஞ்சுக்கிறதுனால அதுல சில ஆபத்துகள் இருக்கு. ஆனா அந்த அபாயங்களை கவனமான உத்திகள் மூலமா குறைக்க முடியும்னு நான் நினைக்கிறேன். நிறைய எல்லைகளை நிர்ணயிப்பதில்தான் இது வரும். பல கொடுப்பவங்க எல்லாருக்கும் எல்லாருக்கும் எல்லா நேரத்துலயும் கிடைக்கிறதால உதவி செய்றதா அல்லது தாராளமா இருக்கறதா குழப்புறாங்க. மற்றவர்களுக்கு உதவுறதுல எல்லாம் அனுதாபப்பட்டு, கைவிடுறதா தாராளமா இருக்கறதா குழப்புறவங்க இன்னும் நிறைய கொடுப்பவங்க இருக்காங்க. நிறைய கொடுப்பவங்க இருக்காங்க -- இது என் ஆராய்ச்சியில நான் திரும்பத் திரும்பக் கண்டுபிடிச்ச விஷயம் -- அவங்க சொந்த நலன்களுக்காக வாதிடுவது சங்கடமா அல்லது பொருத்தமற்றதா உணர்றாங்க. தெளிவான எல்லைகளை நிர்ணயித்து, "சரி, நான் எப்படி பெரும்பாலான மக்களுக்கு பெரும்பாலான நேரங்களில் உதவப் போறேன்?"னு முடிவு செய்ய, கொடுக்கல் வாங்கல் முடிவில் விழுறவங்களோட நாம வேலை செய்யணும்னு நினைக்கிறேன்.

இந்தப் புத்தகத்திற்கான பின்னணி ஆராய்ச்சியைச் செய்யும்போது எனக்குப் பிடித்த கருத்துகளில் ஒன்று, ஐந்து நிமிட உதவி என்று அழைக்கப்படுகிறது. எல்லா நேரங்களிலும் அனைவருக்கும் உதவுவதற்குப் பதிலாக, [கேளுங்கள்], "இந்த மற்றொரு நபருக்கு ஐந்து நிமிடங்கள் அல்லது அதற்கும் குறைவான நேரத்தை எடுத்துக்கொள்ளும் தனித்துவமான மதிப்புமிக்க ஒன்றை நான் வழங்க முடியுமா?" இது அடிப்படையில் மற்றவர்களுக்கு அதிக நன்மையைக் கண்டறிவது பற்றியது, ஆனால் சுயத்திற்கு குறைந்த செலவில்....

Knowledge@Wharton : பொதுவாக மக்கள் சுயநலமாக இருப்பதற்கு மாற்று -- பொதுவாகப் பின்பற்றுபவர்களிடம் இருக்கும் ஒரு பண்பு -- சுயநலமற்றவராக இருப்பது என்று நம்புகிறார்கள். ஆனால் நீங்கள் "மற்றவர்" என்று அழைக்கப்படும் மற்றொரு வார்த்தையைக் கொண்டு வந்துள்ளீர்கள். வித்தியாசத்தை விளக்க முடியுமா?

மானியம்: நான் முதன்முதலில் கொடுக்கல் வாங்கல் பற்றிப் படிக்கத் தொடங்கியபோது, ​​சுயநலம் மற்றும் சுயநலமின்மை ஆகியவை அடிப்படையில் ஒரே மாதிரியானவை என்று நினைத்தேன். இங்கே உங்களிடம் மிகவும் சுயநலவாதிகள் இருந்தனர். உங்களிடம் மிகவும் தன்னலமற்றவர்களாகக் கொடுப்பவர்கள் இருந்தனர். இது குறித்த தரவுகளைப் பார்த்தால், நீங்கள் அதை இரண்டாக இரண்டாக வரைந்து, உங்கள் சொந்த நலன்களுக்கான அக்கறையும் மற்றவர்களின் நலன்களுக்கான அக்கறையும் உண்மையில் சுயாதீனமான உந்துதல்கள் என்று கூறலாம். நீங்கள் ஒன்றில் அல்லது இரண்டிலும் குறைவாகவும் அதிகமாகவும் மதிப்பெண் பெறலாம். வாங்குபவர்கள் முற்றிலும் சுயநலவாதிகளாக இருப்பார்கள். முற்றிலும் தன்னலமற்றவர்களாக, மற்றவர்களின் நலன்களைத் தொடர்ந்து தங்கள் சொந்த நலன்களுக்கு முன்னால் வைக்கும் ஒரு குழு கொடுப்பவர்கள் உள்ளனர்.

ஆனால், நான் "மற்றவர்கள்" என்று அழைக்கும் இன்னொரு குழு கொடுப்பவர்கள் இருக்கிறார்கள். அவர்கள் மற்றவர்களுக்கு நன்மை செய்வதில் அக்கறை கொண்டுள்ளனர், ஆனால் அவர்கள் தங்கள் சொந்த நலன்களையும் பின்னோக்கிப் பார்க்கும் கண்ணாடியில் வைத்திருக்கிறார்கள். வெற்றி-தோல்விக்கு மாறாக, தங்களுக்கு குறைந்த செலவில் அல்லது தங்களுக்கு அதிக நன்மை பயக்கும், அதாவது "வெற்றி-வெற்றி" என்று மற்றவர்களுக்கு உதவுவதற்கான வழிகளை அவர்கள் தேடுவார்கள். இங்கே முரண்பாடு உள்ளது. தன்னலமற்ற கொடுப்பவர்கள் கொள்கையளவில் அதிக தன்னலமற்றவர்களாக இருக்கலாம், ஏனெனில் அவர்கள் தொடர்ந்து தங்கள் சொந்த நலன்களை விட மற்றவர்களின் நலன்களை உயர்த்துகிறார்கள். ஆனால் எனது தரவுகளும், பலரின் ஆராய்ச்சியும், அவர்கள் உண்மையில் குறைவான தாராள மனப்பான்மை கொண்டவர்கள் என்பதைக் காட்டுகின்றன, ஏனெனில் அவர்களிடம் ஆற்றல் தீர்ந்து போகிறது, அவர்களுக்கு நேரம் தீர்ந்து போகிறது மற்றும் அவர்கள் தங்கள் வளங்களை இழக்கிறார்கள், ஏனெனில் அவர்கள் அடிப்படையில் தங்களை போதுமான அளவு கவனித்துக் கொள்ளவில்லை. "மற்றவர்கள்" கொடுப்பவர்கள், கொடுப்பது அவர்களுக்கு குறைவான தீங்கு விளைவிக்கும் அல்லது அதிக நன்மை பயக்கும் வழிகளைத் தேடுவதன் மூலம் தங்கள் கொடுப்பைத் தக்க வைத்துக் கொள்ள முடிகிறது.

Knowledge@Wharton : சோர்வடைதல் மற்றும் வாசற்படியில் இருப்பது போன்ற பாதிப்புகளை நீங்கள் முன்னர் அடையாளம் கண்டுள்ளீர்கள், இவை உண்மையில் தன்னலமற்ற கொடுப்பவர்களை மற்றவர்களை விட அதிகமாக பாதிக்கும் விஷயங்களாகும்.

கிராண்ட்: அது சரி. தன்னலமற்ற கொடுப்பவர்கள் "மற்ற" கொடுப்பவர்களை விட சோர்வு மற்றும் சுரண்டலுக்கு ஆளாகும் அபாயம் அதிகம்.

Knowledge@Wharton : கடைசியாக ஒரு கேள்வி, ஆடம். உங்கள் புத்தகத்தைப் படிப்பதைத் தவிர, இந்தக் கொள்கைகளைத் தங்கள் சொந்த வாழ்க்கையில் பயன்படுத்தத் தொடங்க விரும்புவோருக்கு நீங்கள் என்ன நடைமுறை ஆலோசனையை வழங்க முடியும்?

கிராண்ட் : புத்தகம் முழுவதும் வெவ்வேறு அத்தியாயங்களில் நிறைய ஆலோசனைகள் உள்ளன. ஆனால் நான் ஒரு படி பின்வாங்கும்போது, ​​முதல் கேள்வி என்னவென்றால், உங்கள் சொந்த பாணி என்ன? நீங்கள் Give and Take வலைத்தளமான Giveandtake.com க்குச் சென்றால், அங்கு நீங்கள் எடுக்கக்கூடிய ஒரு சுய மதிப்பீடு உள்ளது. 360 மதிப்பீட்டும் உள்ளது, இரண்டும் இலவசமாகக் கிடைக்கின்றன, அங்கு மற்றவர்கள் உங்களை மதிப்பிடச் செய்யலாம். அது உண்மையில் முதல் படி: ஒரு கண்ணாடியைப் பிடித்துக் கொண்டு, "சரி, எனது இயல்புநிலை என்ன? நான் ஒரு பெரிய ஒப்பந்தத்தை பேச்சுவார்த்தை நடத்தும்போது ஒரு எடுப்பவரைப் போல செயல்படலாம். நான் ஒரு வழிகாட்டுதல் பாத்திரத்தில் இருக்கும்போது ஒரு கொடுப்பவரைப் போல செயல்படலாம். வேறொரு நிறுவனத்தைச் சேர்ந்த ஒரு சக ஊழியர் சில சிறப்பு அறிவுக்காக என்னை அணுகும்போது நான் ஒரு பொருத்தமாக இருக்கலாம். ஆனால், பெரும்பாலான மக்களை நான் பெரும்பாலும் எப்படி நடத்துகிறேன்?" இது முதல் படி.

இரண்டாவது படி, ஒரு நன்கொடையாளரைப் போல செயல்படுவதில் வெற்றிக்கும் அர்த்தத்திற்கும் சில ஆச்சரியமான வாய்ப்புகள் உள்ளன. நான் கேட்பேன், "உங்கள் திறமைகளுக்கு மிகவும் உற்சாகமளிக்கும் அல்லது மிகவும் ஒத்துப்போகும் கொடுப்பனவு வகைகள் யாவை?" சிலருக்கு, இது அறிமுகங்களை உருவாக்குதல். மற்றவர்களுக்கு, இது நற்பெயரைப் பகிர்ந்து கொள்வது. மற்றவர்களுக்கு, இது ஒரு வழிகாட்டியாக முன்னேறுதல். உங்கள் சொந்த கொடுப்பவர் பாணியைக் கண்டறிவது மிகவும் சக்தி வாய்ந்தது. அதனுடன் தொடர்புடைய உண்மையான அர்த்தமும் நோக்கமும் என்னவென்றால், கொடுப்பவர்கள் எப்போதும் பெறுபவர்களையோ அல்லது பொருத்துபவர்களையோ விட சிறப்பாகச் செயல்படாவிட்டாலும், மற்றவர்களை சிறந்தவர்களாகவும், மற்றவர்களை உயர்த்தும் வகையிலும் வெற்றி பெறுகிறார்கள், அவர்களைக் குறைப்பதற்குப் பதிலாக. அதற்கான வழிகளைத் தேடுவதுதான் தனிநபர்கள் மற்றும் நிறுவனங்கள் இருவருக்கும் நீண்ட காலத்திற்கு வெற்றிக்கான மிகவும் நிலையான பாதையாக இருக்கலாம்.

Knowledge@Wharton: ஆடம், Knowledge@Wharton உடன் பேசியதற்கு மிக்க நன்றி.

கிராண்ட் : எனக்கு மகிழ்ச்சி. நன்றி.