Givers vs. Takers: the Surprising Truth About Who Gets Ahead

En kollega beder dig om feedback på en rapport. En LinkedIn-forbindelse anmoder om en introduktion til en af ​​dine nøglekontakter. En nyuddannet vil gerne have et informativt interview. Ny forskning fra Wharton-ledelsesprofessor Adam Grant afslører, at hvordan du reagerer på disse anmodninger kan være en afgørende indikator for, hvor du ender på stigen til professionel succes. Grant talte for nylig med Knowledge@Wharton om hans resultater, som er udforsket i hans nye bog, Give and Take: A Revolutionary Approach to Success. I dette interview afgrænser han forskellene mellem givere, modtagere og matchere; udforsker, hvem der kommer foran -- og hvem der falder bagud, og afslører, hvordan vi kan identificere vores egen stil og tilpasse den til større succes.

En redigeret udskrift af samtalen følger.

Knowledge@Wharton : Adam, mange tak fordi du sluttede dig til os i dag. Du skriver i din bog, Giv og Tag, at folk er forskellige i deres præferencer for gensidighed. Man deler folk op i givere, modtagere og matchere. Kan du begynde med at forklare forskellen?

Adam Grant : Du kunne forankre dette i to yderpunkter: modtagerne og giverne. Vedtagerne er mennesker, der, når de går ind i en interaktion med en anden person, forsøger at få så meget som muligt fra denne person og bidrage så lidt som de kan til gengæld, og tænker, at det er den korteste og mest direkte vej til at nå deres egne mål.

I den anden ende af spektret har vi denne mærkelige race af mennesker, som jeg kalder "givere". Det handler ikke nødvendigvis om at donere penge eller frivilligt arbejde, men at søge at hjælpe andre ved at lave en introduktion, give råd, give mentorordninger eller dele viden, uden nogen form for bindinger. Disse givere foretrækker faktisk at være i den medvirkende ende af en interaktion. Meget få af os er rene modtagere eller rene givere. De fleste af os svæver et sted midt imellem. Det bringer os til den tredje gruppe mennesker, som er matchere. En matcher er en person, der forsøger at opretholde en jævn balance mellem at give og tage. Hvis jeg hjælper dig, forventer jeg, at du hjælper mig til gengæld. [De] holder mange udvekslinger, så alt er fair og virkelig retfærdigt.

Knowledge@Wharton : Det virker logisk nok, baseret på det du sagde, at forskning viser, at inden for områder som ingeniørvidenskab og medicin ender givere i bunden af ​​bunken. For selvfølgelig, hvis du er fokuseret på at give mere til andre end at tage tilbage, så er det ret sandsynligt, at du ender i bunden. Men hvem ender på toppen af ​​dyngen, og hvorfor?

Grant: Det var et af de mest fascinerende spørgsmål, som jeg blev interesseret i, da jeg begyndte at lave research til bogen. Du ser på tværs af en lang række industrier og endda lande, og du finder disse tre stilarter findes overalt. Giverne er nemlig overrepræsenteret i bunden. Når de sætter andre mennesker først, risikerer de ofte at brænde ud eller blive udnyttet af personer, der tager dem. Mange mennesker kigger på det og siger: "Jamen, det er svært for en taker at stige konsekvent til toppen, for ofte brænder takerne broer. Så det må være matcherne, der er mere generøse end takerne, men også beskytter deres egne interesser." Da jeg så på dataene, blev jeg virkelig overrasket over at se, at disse svar var forkerte. Det er faktisk giverne igen. Givere er overrepræsenteret i toppen såvel som i bunden af ​​de fleste succesmålinger.

Jeg fandt ud af, at i salg er de mest produktive sælgere faktisk dem, der sætter deres kunders interesser først. Meget af det kommer fra den tillid og den gode vilje, de har opbygget, men også det omdømme, de skaber. En af måderne, hvorpå jeg ville spille dette ud, er at sige, at givernes succes og modtagernes fald også er drevet af matchere. En matcher er en, der virkelig tror på en retfærdig verden. Selvfølgelig krænker en taker denne tro på en retfærdig verden. Matchere kan ikke tåle at se deltagere komme foran ved at drage fordel af andre mennesker. Dataene om dette tyder på, at matchere ofte vil gå rundt og forsøge at straffe dem, ofte ved at sladre og sprede negativ omdømmeinformation.

Ligesom matchere hader at se brugere slippe af sted med udnyttelse, hader de også at se folk opføre sig virkelig generøst og ikke blive belønnet for det. Matchere vil ofte gå ud af deres måde at promovere og hjælpe og støtte givere for at sikre, at de rent faktisk bliver belønnet for deres generøsitet. Det er en af ​​de mest kraftfulde dynamikker bag fremkomsten af ​​givere.

Knowledge@Wharton: En af de ting, jeg fandt mest fascinerende ved din bog, er kombinationen af ​​meget streng research med nogle virkelig overbevisende historier om både givere og modtagere. Blandt de forskellige historier, du fortæller, er der en om en person, der hedder Peter Audet. Har det at være giver hjulpet ham eller såret ham? Hvad er nogle af de erfaringer, der skal læres?

Grant: Jeg vil sige ja til alt ovenstående. Peter Audet er et af mine yndlingsmennesker, som jeg mødte, da jeg lavede research til bogen. Han er en finansiel rådgiver, og han er den slags fyr, der gør alt for at hjælpe alle, han møder. I årevis ville han interviewe jobkandidater, og han ville kun kunne ansætte én og skulle afvise alle andre. Han ville ofte opgive hele eftermiddagen for bare at finde job til de andre mennesker, som han ikke selv kunne ansætte, hvilket virkelig åbnede sit personlige netværk for at gøre det.

Mange gange fik denne orientering mod at hjælpe andre ham i problemer. I et bestemt tilfælde havde han en kollega, som jeg endte med at kalde Brad i bogen, som i det væsentlige var ved at komme ud af virksomheden, og han havde brug for nogen til at købe sine kunder hurtigt. Peter sagde: "Selvfølgelig gør jeg det." Han betalte stort set omkring $10.000 for Brads kunder på stedet, bare for at hjælpe ham. Så et par måneder senere begyndte Peter at miste sine kunder... Han opdagede, at alle de kunder, han mistede, var Brads tidligere kunder, som han havde købt. Han lavede en lille smule hjemmearbejde og fandt ud af, at Brad var tilbage i branchen. Han tog dybest set sine kunder tilbage og betalte ikke Peter en skilling for dem. Det kostede Peter et væld af penge. Han blev virkelig brændt af en taker i den situation.

Alligevel vil Peter fortælle dig, hvis du taler med ham, at han har haft enorm succes i sin karriere. Han driver et finansiel rådgivningsfirma, der er langt over syvcifret målt i årlig omsætning. Og han vil fortælle dig, at det at være en giver er, hvordan han er kommet videre. Det er sådan, han vinder forretninger. Det er derfor, folk går til ham. Ofte sætter givere sig selv i fare på kort sigt. Men i det lange løb ender de med at opbygge den slags social kapital, der er virkelig vigtig for succes i en meget forbundet verden. Du kan se dette udspille sig i mange, mange forskellige situationer i hans karriere. En af mine favoritter var, da han faktisk kørte ud for at besøge en kunde i skrotbranchen, som var den mindste af kunder, meget, meget få penge værd. Peters kolleger sagde faktisk: "Gid det ikke. Det er spild af din tid. Alene køreturen derud er ikke din timeløn værd." Peter sagde: "Du kan ikke bare ignorere nogen, fordi de ikke er din tid værd. Jeg vil virkelig gerne hjælpe på enhver måde, jeg kan." Kunden viser sig ikke at være en skrotarbejder, men ejeren af ​​en lukrativ skrotforretning. Han multiplicerer sit honorar med en faktor på 100, når han ser, hvilken generøs fyr Peter er.

Det er en af ​​de ting, vi lærer af Peter: Givere taber på kort sigt nogle gange. Peter er blevet bedre til at beskytte sig selv og screene. Før han bestemmer, hvor meget han vil hjælpe dem, [spørger han:] "Er denne person en modtager, en giver eller en matcher?" Men i sidste ende ender han også med at hjælpe mennesker, som han aldrig ville forvente at kunne hjælpe ham tilbage. Alligevel gør de det nogle gange.

Knowledge@Wharton : Det er meget interessant. At gå ud for at se nogen, der havde brug for hans hjælp, mangedoblede hans forretning. Det er en meget inspirerende historie. Hvordan griber succesfulde givere netværk til? Hvordan adskiller deres tilgang sig fra f.eks. takers eller matchers?

Bevilling: Modtagere har en tendens til faktisk at have utroligt brede netværk. Dels fordi når de brænder én bro, skal de ud og finde nye mennesker at udnytte, for at holde netværket i gang. Matchere har en tendens til at have meget smallere netværk. De vil typisk kun udveksle med folk, der har hjulpet dem tidligere, eller som de forventer at kunne hjælpe dem i fremtiden. De ender med at begrænse deres univers af muligheder. Givere har en tendens til at bygge meget bredere netværk end matchere, men på en meget anderledes måde end modtagere. Hvad givere typisk vil gøre, når de møder en ny, er at prøve at finde ud af: "Hvordan kan jeg tilføje værdi til denne persons liv, og hvad kan jeg eventuelt bidrage med, der kan gavne denne person?" Hvad det typisk betyder, er, at de ender med at skabe en masse god vilje i de relationer, de bygger, som ofte ligger i dvale, indtil de måske faktisk har brug for det.

Knowledge@Wharton : Hvordan ser du en falsk eller en modtager i giverens tøj?

Grant : Ah, det var en af ​​mine yndlingsforskningsorganer, som jeg kiggede nærmere på, da jeg skrev bogen. Der er et par effektive måder at få øje på en taker. Lad os starte med hjørnekontoret. Der er en fænomenal undersøgelse af Chatterjee og Hambrick, der kiggede på over 100 computervirksomheder og faktisk downloadede årsrapporterne for hver. De forsøgte at finde ud af [hvis] du kunne identificere de administrerende direktører uden nogensinde at møde dem. De fik Wall Street-analytikere til at vurdere, hvor meget hver administrerende direktør er en taker. Disse analytikere, der kendte de administrerende direktører og interagerede med dem, vurderede, i hvilket omfang de var berettigede og narcissistiske og selvbetjente.

Den første faktor, der virkelig korrelerede meget med disse vurderinger, var forskellen i kompensation mellem den administrerende direktør og den næsthøjest betalte direktør. Typisk tjener en administrerende direktør i computerbranchen omkring to til to en halv gange så meget årlig kompensation som den næsthøjest betalte leder i den virksomhed. Den typiske administrerende direktør havde omkring syv gange mere årlig kompensation end den næsthøjest lønnede direktør i virksomheden. De tog bogstaveligt talt mere i form af kompensation.

Det andet signal var at se på deres tale. Deltagerne havde en tendens til at bruge førstepersons singulære pronominer, som "jeg" og "mig", i modsætning til "os" og "vi", når de talte om virksomheden. Den tredje, og min favorit, var, at brugerne bogstaveligt talt følte, at det hele handler om mig: Jeg er den vigtigste og mest centrale figur i denne virksomhed. Når man så på deres billeder i virksomhedens årsrapporter, havde de faktisk større billeder. De var mere tilbøjelige til at blive afbilledet alene.

De signaler dukker ikke bare op på hjørnekontoret, vel? Der er ny forskning fra Keith Campbell og hans kolleger, der tyder på, at du endda kan få øje på disse signaler på Facebook. En af de nemmeste måder, du kan lede efter en taker på, er at lede efter et mønster, der fra hollandsk kan oversættes som grundlæggende "kysse op, sparke ned." Deltagere har en tendens til at være meget forsigtige med indtrykshåndtering og integration, når de har at gøre med en overlegen eller mere indflydelsesrig. Men det er svært at holde facaden oppe i enhver omgang. Det er ofte jævnaldrende og underordnede, der har et mere direkte vindue til, hvordan denne persons sande motiver er.

Knowledge@Wharton : Det, du lige sagde, minder mig om en historie, jeg læste for mange år siden. Når Mahatma Gandhi redigerede et blad, modtog han alle slags breve. Et brev var fra en ung kvinde, der var ved at blive forlovet. Hun skulle møde sin kommende forlovede for første gang. Hun ville vide, hvordan hun kunne dømme denne person. Det råd, som Mahatma Gandhi gav hende, i spalterne i magasinet, som han redigerede, var: "Se ikke på, hvordan han behandler dig. Se, hvordan han behandler sine tjenere." Jeg tror, ​​det er meget, meget sigende, for med en, som han prøvede at imponere, ville han åbenbart være meget velopdragen. Men et sandt tegn på karakter er, hvordan du behandler mennesker, der er sårbare.

Grant: Det er en virkelig dyb observation. Der er et berømt citat tilskrevet Samuel Johnson, at den sande målestok for en person er, hvordan han behandler en person, der ikke kan gøre ham eller hende godt.

Knowledge@Wharton : Præcis. Nu påpeger du også, at givere og modtagere er meget forskellige i måden, de griber samarbejdet an og deler kredit på. Kan du give nogle eksempler på, hvordan det virker?

Grant: Dette er en af ​​de mest interessante dynamikker, du kunne se på. I forbindelse med researchen til bogen bruger jeg nogle historiske eksempler her, som jeg fandt fascinerende. Den ene var Frank Lloyd Wright, der på et tidspunkt opdagede, som arkitekt, at hans tegnere i det væsentlige fik flere kommissioner og mere arbejde, end han var, fordi kunder og kunder fandt dem lettere at arbejde med og lige så talentfulde. Han blev fornærmet over dette og følte, at de burde være ham underdanige. Han lagde faktisk en politik om, at de ikke måtte acceptere uafhængige kommissioner. Hvis de, mens de arbejdede i hans studie, udførte noget arbejde, selvom han aldrig rørte ved det, skulle hans navn underskrives først. Det kostede ham åbenbart en masse meget, meget talentfulde udkastfolk. Hvis man ser på hans arv, mentorede og forkæmpede han sjældent langt færre store arkitekter, end de fleste, der opnåede en lignende statur, gjorde.

Et andet eksempel, der virkelig skiller sig ud fra historien, er Jonas Salk, der huskes som en helt for at opdage og kommercialisere en poliovaccine. Men hvis du ser nærmere på Salks adfærd, er en af ​​de ting, du vil se, at han aldrig gav kredit til nogen af ​​de mennesker i hans laboratorium, som hjalp ham med at opdage vaccinen og faktisk fik holdet til at knække og splintre. Salk gjorde aldrig en opdagelse, der var næsten lige så indflydelsesrig igen. Dette er en af ​​omkostningerne ved at fremstå som en takner i et samarbejde: at bagatellisere andre mennesker, der måske fortjener kredit. Hvad givere plejer at gøre i samarbejde er at antage, at kredit ikke er nulsum. Hvis jeg giver dig kredit for dine bidrag, tager det ikke nødvendigvis mit bidrag. Det gør det meget nemmere at holde folk om bord i et team over tid. Det betyder typisk, at hvis du er leder eller leder, vil folk følge dig, hvis du skifter til en anden organisation eller et andet job. Det er virkelig kraftfuldt, men ofte sværere at gøre.

Knowledge@Wharton : Du har givet en meget interessant grund til, hvorfor Salk ikke gav kredit til sit hold. Der var en vis skævhed på arbejdet. Kan du forklare det?

Grant: Dette kommer ud af social og kognitiv psykologi. Den umiddelbare tankegang er: "Nå, hvis Salk var en taker, ville han være motiveret til at sætte sin bedste fod frem. Han ville udbasunere sine præstationer og virkelig afvise folk omkring ham." Alligevel har Ross og kolleger konsekvent vist, at disse former for skævheder handler mindre om vores ønsker om at male os selv i det mest flatterende lys og faktisk mere om information. Der er en uoverensstemmelse mellem, hvad vi ved om vores egne bidrag og andres.

I Salks tilfælde huskede han blodet, sveden, tårerne, han puttede i, øjeblik for øjeblik, da han arbejdede på at skabe den poliovaccine, der reddede tusinder og muligvis millioner af liv. Han kunne bogstaveligt talt ikke huske sine kollegers bidrag, fordi han ikke var der meget af tiden. Han oplevede dem faktisk ikke. Dette er virkelig den uoverensstemmelse, der eksisterer. Eugene Caruso og hans kolleger har lavet nogle virkelig kraftfulde undersøgelser, der viser, at når folk bare bliver bedt om at liste bidragene fra deres teammedlemmer og deres egne, er de bogstaveligt talt bedre i stand til at huske deres egne bidrag. Det er en af ​​de store faktorer, der driver kreditbias i samarbejde.

Knowledge@Wharton : Interessant. En af de største udfordringer for enhver leder, eller endda en lærer, er at identificere de såkaldte "rude diamanter": mennesker, der har potentialet til at gøre store ting, mens de går fremad. Kan du fortælle os lidt om, hvordan en legendarisk lærer, der er beskrevet i din bog, gør dette?

Grant: Absolut. Der er en regnskabsprofessor ved University of North Carolina og Duke ved navn CJ Skender. Manden har undervist over 35.000 elever i sin karriere. Han har vundet alle undervisningspriser på planeten. Han har en bemærkelsesværdig gave til at få det bedste frem i sine elever. Han har haft mange, mange studerende til at vinde guldmedaljer, både i hans stat og nationalt, for deres regnskabsmæssige præstationer. Han har haft mere end tre dusin studerende til at følge ham for at blive professor i regnskab. Når man ser på hans tilgang, er spørgsmålet: "Hvordan gør han det?" Mange mennesker går ud fra, at han har et stort øje for talent, og at han med det samme er i stand til at spotte de kvantitative eksperter og så grundlæggende arbejde med dem.

CJ siger, nej, det er det stik modsatte. Han ser hver elev, der går ind i sit klasseværelse, som en ru diamant, der venter på at blive pudset. Derefter forsøger han at gøre sine timer så interessante som muligt for at få det bedste frem i disse elever. Nu fungerer det selvfølgelig ikke med alle elever. Men det, han finder over tid, er ved at gøre sit materiale interessant, han flytter nogle mennesker i retning af at blive mere motiverede og mere hårdtarbejdende. Det gælder trænere og ledere og ledere overalt. Hvis man ser på Benjamin Blooms og hans kollegers forskning om, hvad der gjorde nogen til en tennisspiller i verdensklasse eller en musiker i verdensklasse, eller endda en matematiker eller en videnskabsmand med stor anerkendelse, var disse verdensklassekandidater meget sjældent overlegne tidligt i deres karriere. De så ret gennemsnitlige ud, da du startede med dem. Men det, de havde til fælles, var en træner, en lærer og en leder, som troede på dem og satte deres ambitioner meget højt. Det skabte ofte en selvopfyldende profeti ved at inspirere dem til at engagere sig i mere bevidst praksis og til at bruge de 10.000 timer, som vi alle ved er afgørende for at opnå ekspertise.

Knowledge@Wharton: En anden virkelig fascinerende del af din bog omhandler det, du kalder magtesløs kommunikation. Hvad er det? Hvad betyder det, og hvordan er det nyttigt til at overtale og påvirke andre?

Grant: Jeg vil give dig mit eget personlige eksempel på dette. Da jeg var 25 og først var begyndt at undervise, blev jeg bedt om at undervise i et lederskabs- og motivationskursus for seniorledere i det amerikanske luftvåben. Jeg var omkring halvdelen af ​​deres alder. Jeg havde lige afsluttet min doktorgrad, og jeg havde relativt lidt erfaring. Jeg følte, at det, jeg skulle gøre, var at tale i den mest tillidsfulde tone for virkelig at etablere min troværdighed. Jeg kom ind, og jeg gennemgik alle mine legitimationsoplysninger og beskrev, hvad min træning var. Så gik vi igennem sessionen. Bagefter fik jeg kursets feedback. Det var mildest talt ret deprimerende. En af de kommentarer, der virkelig satte sig fast i min hjerne, var, at der var mere viden hos publikum end på podiet. Der var andre mennesker, der kom med kommentarer som: "Goh, professorerne bliver yngre for hvert år," og "Hvordan kunne denne fyr virkelig lære os at lede? Han har aldrig været en leder."

Jeg lænede mig tilbage og tænkte over det og indså, at den selvsikre, dominerende, kraftfulde tilgang måske ikke var den bedste vej til indflydelse. Jeg besluttede at åbne op med en lidt anden tilgang. [Da] jeg gik ind i den næste klasse, som jeg skulle undervise, for det samme publikum i luftvåbnet, sagde jeg: "Okay. Jeg hedder Adam Grant. Jeg ved, hvad I alle tænker lige nu. Hvad kan jeg overhovedet lære af en professor, der er 12 år gammel?" Så ventede jeg bare. Efter et par sekunder begyndte alle at grine. En af luftvåbnets oberster sagde: "Nej, nej, nej, det er langt væk. Jeg er sikker på, at du er mindst 13." Det blev en løbende joke under hele sessionen. Jeg gætter på, at det, jeg lærte af den oplevelse, var, at nogle gange er ydmyghed og sårbarhed i kommunikation, hvad du måske tænker på som magtesløs kommunikation, faktisk en stærkere måde at forbinde med dit publikum.

Der er meget forskning i dette. Der er en klassisk undersøgelse af Elliot Aronson om pratfall-effekten, hvor quiz bowl-konkurrenter optages, og du kan lytte til dem. Du hører en ekspert, og når eksperten spilder kaffe ud over sig selv, kan du faktisk bedre lide ham. Det menneskeliggør ham, det giver dig en autentisk forbindelse med ham. Det er meget af kraften ved magtesløs kommunikation.

Knowledge@Wharton : Hvad kan givere gøre for at undgå udbrændthed og for at undgå at blive dørmåtter? Det ser ud til, at det er to ret store risici for folk, der ser sig selv som givere.

Grant : Ja, det tror jeg er rigtigt. På en måde er det en mere sikker strategi at være matcher. At vide, at givere ender i bunden og toppen betyder, at der er nogle risici forbundet med det. Men jeg tror, ​​at disse risici faktisk kan afbødes med omhyggelige strategier. Meget af det handler om at sætte grænser. Mange givere forveksler det at være hjælpsom eller at være generøs med at være tilgængelig for enhver person og enhver anmodning hele tiden. Der er andre givere, der forveksler at være generøs med empati og droppe alt, hvad du gør for at hjælpe andre. Der er også masser af givere derude - det er noget, jeg har fundet igen og igen i min forskning - som føler, at det er ubehageligt eller upassende at forsvare deres egne interesser. Jeg tror, ​​at vi er nødt til at arbejde med mennesker, der falder i den givende ende af spektret, for at hjælpe dem med at sætte klare grænser og bestemme, "Okay, hvordan skal jeg hjælpe de fleste mennesker det meste af tiden?"

Et af mine yndlingskoncepter, som jeg stødte på, da jeg lavede baggrundsforskningen til bogen, er det, der kaldes fem-minutters tjeneste. I stedet for bare at hjælpe alle hele tiden, [spørg] "Kan jeg tilbyde noget af enestående værdi til denne anden person, som vil tage mig fem minutter eller mindre?" Det handler dybest set om at finde høj fordel for andre, men lave omkostninger for sig selv....

Knowledge@Wharton : Normalt tror folk, at alternativet til at være egoistisk - en egenskab, som brugere normalt har - er at være uselvisk. Men du har fundet på et andet udtryk, kaldet "andet". Kan du forklare forskellen?

Grant: Da jeg først begyndte at studere give og tage, troede jeg, at egeninteresse versus uselviskhed var på ét spektrum. Du havde overtagere her, som var meget egoistiske. Du havde givere, som var meget uselviske. Det viser sig faktisk, hvis man ser på dataene om dette, at man mere effektivt kan tegne det to og to og sige, at bekymring for sine egne interesser og bekymring for andres interesser faktisk er selvstændige motiver. Du kan score lavt og højt på den ene eller på begge. Tagerne har en tendens til at være rent egoistiske. Der er en gruppe af givere, som er rent uselviske, som konstant sætter andres interesser foran deres egne.

Men der er denne anden gruppe af givere, som jeg kalder "andre." De er bekymrede for at gavne andre, men de holder også deres egne interesser i bakspejlet. De vil lede efter måder at hjælpe andre på, som enten er lave omkostninger for dem selv eller endda høje fordele for dem selv, dvs. "vind-vind" i modsætning til vind-tab. Her er ironien. De uselviske givere kan i princippet være mere altruistiske, fordi de konstant løfter andres interesser frem for deres egne. Men mine data og forskning fra mange andre viser, at de faktisk er mindre generøse, fordi de løber tør for energi, de løber tør for tid, og de mister deres ressourcer, fordi de dybest set ikke passer nok på sig selv. De "andre" givere er i stand til at opretholde deres giver ved at lede efter måder, hvorpå det at give kan skade dem mindre eller gavne dem mere.

Knowledge@Wharton : De sårbarheder, som du tidligere har identificeret ved udbrændthed og at være en dørmåtte, er faktisk ting, der påvirker uselviske givere mere end andre.

Grant: Det er rigtigt. Uselviske givere har meget større risiko for udbrændthed og udnyttelse end de "andre" givere.

Knowledge@Wharton : Et sidste spørgsmål, Adam. Hvilke praktiske råd, udover at læse din bog, kan du tilbyde folk, der ønsker at begynde at anvende disse principper i deres eget liv?

Grant : Der er masser af gode råd gennem hele bogen i forskellige kapitler. Men når jeg træder et skridt tilbage, tænker jeg, at det første spørgsmål er, hvad er din egen stil? Hvis du går til Give and Take-webstedet, Giveandtake.com, er der en selvevaluering, som du kan tage der. Der er også en 360 graders vurdering, begge tilgængelige gratis, hvor du kan få andre til at vurdere dig. Det er virkelig det første skridt: at holde et spejl op og finde ud af: "Okay, hvad er min standard? Jeg opfører mig måske mere som en modtager, når jeg forhandler en stor kontrakt. Jeg opfører mig måske mere som en giver, når jeg er i en mentorrolle. Jeg er nok en matcher, når en kollega fra en anden organisation henvender sig til mig for at få noget specialiseret viden. Men hvordan behandler jeg de fleste mennesker?" Dette er det første skridt.

Det andet trin er, at der er nogle overraskende muligheder, både for succes og mening, i at fungere som en giver. Jeg vil spørge: "Hvilke typer giver er, som du finder mest energigivende eller mest i overensstemmelse med dine færdigheder?" For nogle mennesker er det at lave introduktioner. For andre er det at dele kredit. For andre er det at gå op som mentor. At finde din egen giverstil er virkelig kraftfuldt. Den egentlige mening og formål forbundet med det er, at selvom givere ikke altid gør det bedre end modtagere eller matchere, så formår de at lykkes på måder, der gør andre bedre og løfter andre op, i stedet for at skære dem ned. At lede efter måder at gøre det på er sandsynligvis den mest bæredygtige vej til succes på lang sigt, både for enkeltpersoner og organisationer.

Knowledge@Wharton: Adam, mange tak for at tale med Knowledge@Wharton.

Grant : Min fornøjelse. Tak.