Adók vs. Elvevők: Meglepő igazság arról, Hogy Ki Jut előre

Egy kolléga visszajelzést kér egy jelentésről. A LinkedIn kapcsolat bemutatást kér az egyik legfontosabb kapcsolattartójához. Egy friss diplomás tájékoztató interjút szeretne. Adam Grant, a whartoni menedzsment professzor új kutatása feltárja, hogy ezekre a kérésekre adott válaszok döntő mutatója lehet annak, hogy hol fog végezni a szakmai siker létráján. Grant a közelmúltban a Knowledge@Whartonnal beszélt felfedezéseiről, amelyeket új könyvében, a Give and Take: A Revolutionary Approach to Success című könyvében tár fel. Ebben az interjúban felvázolja az adakozók, kapók és a párosítók közötti különbségeket; feltárja, ki jut előrébb – és ki marad le, és felfedi, hogyan határozhatjuk meg saját stílusunkat, és hogyan alakíthatjuk át a nagyobb siker érdekében.

A beszélgetés szerkesztett átirata következik.

Knowledge@Wharton : Adam, nagyon köszönjük, hogy ma csatlakozott hozzánk. Azt írod az Adj és kapsz című könyvedben, hogy az emberek különböznek a viszonosság iránti preferenciáikban. Felosztod az embereket adakozókra, elvevőkre és társokra. Kezdhetnéd azzal, hogy elmagyarázod a különbséget?

Adam Grant : Ezt két véglethez rögzítheted: az elfogadókhoz és az adakozókhoz. Az elfogadók olyan emberek, akik amikor interakcióba lépnek egy másik személlyel, megpróbálnak a lehető legtöbbet kihozni ettől a személytől, és a lehető legkevesebbet hozzájárulni cserébe, azt gondolva, hogy ez a legrövidebb és legközvetlenebb út saját céljaik eléréséhez.

A spektrum másik végén van ez a furcsa emberfajtánk, akiket "adóknak" hívok. Nem feltétlenül pénzadományozásról vagy önkéntességről van szó, hanem arról, hogy minden kötöttség nélkül segítsünk másokon bemutatkozással, tanácsadással, mentorálással vagy tudásmegosztással. Ezek az adakozók valójában inkább az interakció közreműködő végén vannak. Nagyon kevesen vagyunk tisztán elfogadók vagy tisztán adakozók. A legtöbben valahol a kettő között lebegünk. Ezzel eljutunk az emberek harmadik csoportjához, akik egyezők. A matcher olyan valaki, aki megpróbálja fenntartani az adok-kapok egyenletes egyensúlyát. Ha segítek, elvárom, hogy cserébe segíts. [Ők] sok cserét tartanak, hogy minden tisztességes és igazán igazságos legyen.

Knowledge@Wharton : Az általad elmondottak alapján elég logikusnak tűnik, hogy a kutatások azt mutatják, hogy olyan területeken, mint a mérnöki és az orvostudomány, az adományozók a kupac alján végzik. Mert nyilvánvalóan, ha arra koncentrálsz, hogy többet adj másoknak, mint hogy vegyél vissza, akkor elég valószínű, hogy alulra kerülsz. De ki kerül a kupac tetejére, és miért?

Grant: Ez volt az egyik leglenyűgözőbb kérdés, ami érdekelt, amikor elkezdtem kutatni a könyvhöz. Az iparágak, sőt országok széles körére tekint, és azt találja, hogy ez a három stílus mindenhol létezik. Valójában az adakozók felülreprezentáltak alul. Másokat helyezve előtérbe, gyakran ki vannak téve annak a veszélynek, hogy kiégnek, vagy kizsákmányolják őket. Sokan ezt nézik, és azt mondják: "Nos, nehéz egy elfogadónak következetesen a csúcsra emelkedni, mert az átvevők gyakran hidakat égetnek el. Tehát biztos, hogy a párosok bőkezűbbek, mint az elvevők, de a saját érdekeiket is védik." Amikor megnéztem az adatokat, nagyon meglepődtem, amikor láttam, hogy ezek a válaszok rosszak. Valójában megint az adakozók. Az adományozók felülreprezentáltak a legtöbb sikermutató tetején és alján.

Azt tapasztaltam, hogy az értékesítésben valójában azok a legproduktívabb értékesítők, akik ügyfeleik érdekeit helyezik előtérbe. Ennek nagy része az általuk kiépített bizalomból és jóakaratból, de az általuk létrehozott hírnévből is származik. Az egyik módja annak, hogy ezt lejátsszam, ha azt mondanám, hogy az adakozók sikerét és az elvevők bukását is a párosok hajtják. A páros az, aki igazán hisz az igazságos világban. Természetesen egy elfogadó megsérti ezt az igazságos világba vetett hitet. A párosítók nem tudják elviselni, ha az átvevők úgy jutnak előrébb, hogy kihasználnak másokat. Az erre vonatkozó adatok azt sugallják, hogy a párosok gyakran körbe-körbe mennek, és megpróbálják megbüntetni őket, gyakran pletykálva és negatív hírnévre vonatkozó információkat terjesztve.

Ahogy a párosok utálják azt látni, hogy az elvevők megússzák a kizsákmányolást, azt is utálják, ha az emberek igazán nagylelkűen viselkednek, és nem kapnak jutalmat érte. A társkeresők gyakran mindent megtesznek, hogy előmozdítsák, segítsék és támogassák az adományozókat, hogy megbizonyosodjanak arról, hogy valóban jutalmat kapnak nagylelkűségükért. Ez az egyik legerősebb dinamika az adakozók felemelkedése mögött.

Knowledge@Wharton: Az egyik dolog, amit a leglenyűgözőbbnek találtam a könyvedben, az a nagyon szigorú kutatás és néhány igazán lenyűgöző történet kombinációja az adakozókról és az elfogadókról egyaránt. Az általad elmondott történetek között van egy Peter Audet nevű személyről. Segített neki vagy ártott neki az adakozó lét? Milyen tanulságokat kell levonni?

Grant: A fentiekre igent mondanék. Peter Audet az egyik kedvenc emberem, akivel a könyv kutatása közben találkoztam. Pénzügyi tanácsadó, és az a fajta srác, aki mindent megtesz, hogy segítsen mindenkinek, akivel találkozik. Évekig interjúkat készített az állásjelöltekkel, és csak egyet tudott felvenni, és mindenki mást vissza kellett volna utasítania. Gyakran feladta az egész délutánját, csak azért, hogy munkát találjon azoknak, akiket maga nem tudott felvenni, és ezzel valóban megnyitotta személyes hálózatát.

Sokszor ez a mások segítésére irányuló orientáció hozta őt bajba. Egy konkrét esetben volt egy kollégája, akit végül Bradnek hívtam a könyvben, aki lényegében kiszállt az üzletből, és szüksége volt valakire, aki gyorsan megveszi az ügyfeleit. Péter azt mondta: "Persze, megteszem." Alapvetően körülbelül 10 000 dollárt fizetett Brad ügyfeleiért a helyszínen, csak azért, hogy segítsen neki. Aztán néhány hónappal később Peter elkezdte elveszíteni az ügyfeleit... Felfedezte, hogy azok az ügyfelek, akiket elveszített, Brad korábbi ügyfelei voltak, akiket ő vásárolt. Csinált egy kis házi feladatot, és rájött, hogy Brad visszatért az üzletbe. Alapvetően visszavette az ügyfeleit, és egy fillért sem fizetett Peternek. Péternek rengeteg pénzébe került. Ebben a helyzetben tényleg megégette egy szedő.

Mégis, Péter elmondja neked, ha beszélsz vele, hogy rendkívül sikeres volt a karrierjében. Pénzügyi tanácsadó céget vezet, amelynek éves bevétele jóval meghaladja a hét számjegyet. És azt fogja mondani, hogy adakozóként jutott előre. Így nyer üzletet. Ezért mennek hozzá az emberek. Az adományozók gyakran rövid távon kockáztatják magukat. De hosszú távon végül azt a fajta társadalmi tőkét építik ki, amely igazán fontos a sikerhez egy nagyon összekapcsolt világban. Sok-sok különböző helyzetben láthatja ezt a játékot karrierje során. Az egyik kedvencem az volt, amikor valóban kihajtott, hogy meglátogassa a fémhulladék-üzletágban dolgozó ügyfelet, aki a legapróbb ügyfél volt, és nagyon-nagyon kevés pénzt ért. Peter kollégái valójában azt mondták: "Ne fáradj. Ez időpocsékolás. Az autózás önmagában nem éri meg az óradíját." Peter azt mondta: "Nem hagyhatsz figyelmen kívül valakit, mert nem éri meg az idejét. Nagyon szeretnék segíteni, amiben csak tudok." Az ügyfélről kiderül, hogy nem fémhulladék munkás, hanem egy jól jövedelmező fémhulladék üzlet tulajdonosa. Százszorosára szorozza a díjait, ha látja, hogy Peter milyen nagylelkű fickó.

Ez az egyik dolog, amit Pétertől tanulunk: az ajándékozók rövid távon néha veszítenek. Peter jobban védi magát és szűrt. Mielőtt meghatározná, mennyit fog segíteni nekik, [megkérdezi]: "Vevő, adakozó vagy páros ez a személy?" De a nap végén olyan embereknek is segít, akiktől soha nem várta volna, hogy visszasegítsenek. Ennek ellenére néha megteszik.

Knowledge@Wharton : Ez nagyon érdekes. Az, hogy kiment valakihez, akinek szüksége volt a segítségére, megsokszorozta az üzletét. Ez egy nagyon inspiráló történet. Hogyan viszonyulnak a sikeres adományozók a hálózatépítéshez? Miben különbözik az ő megközelítésük, mondjuk az elfogadóktól vagy a megfelelőktől?

Grant: Az átvevők általában hihetetlenül széles hálózattal rendelkeznek. Részben azért, mert amikor felégetnek egy hidat, új embereket kell keresniük, akiket kiaknázhatnak, hogy fenntartsák a hálózatot. A matcherek általában sokkal szűkebb hálózattal rendelkeznek. Jellemzően csak olyanokkal cserélnek cserét, akik segítettek nekik a múltban, vagy akiktől azt várják, hogy a jövőben is tudnak majd segíteni. Végül korlátozzák lehetőségeik univerzumát. Az adományozók általában sokkal szélesebb hálózatokat építenek ki, mint a társítók, de egészen más módon, mint az elfogadók. Az adományozók általában azt teszik, ha új emberrel találkoznak, hogy megpróbálják kitalálni: "Hogyan adhatok értéket ennek a személynek az életéhez, és mit tudnék hozzátenni, ami ennek a személynek a hasznára válhat?" Ez általában azt jelenti, hogy végül sok jóakaratot hoznak létre az általuk kiépített kapcsolatokban, amelyek gyakran szunnyadnak, amíg valóban szükségük lehet rá.

Knowledge@Wharton : Hogyan lehet észrevenni a hamisítót vagy az ajándékozó ruhájában elvevőt?

Grant : Ó, ez volt az egyik kedvenc kutatásom, amelyet a könyv írásakor megvizsgáltam. Van néhány hatékony módja annak, hogy észrevegye az elvevőt. Kezdjük a sarokirodával. Chatterjee és Hambrick egy fenomenális tanulmánya, amely több mint 100 számítógépes céget vizsgált meg, és mindegyikük éves jelentését letöltötte. Megpróbálták kitalálni, hogy azonosítani tudja-e az átvevő vezérigazgatókat anélkül, hogy találkozna velük. Megkérték a Wall Street elemzőit, hogy értékeljék, mennyi az egyes vezérigazgatók elfogadója. Ezek az elemzők, akik ismerték a vezérigazgatókat és kapcsolatba léptek velük, értékelték, hogy mennyire jogosultak, mennyire nárcisztikusak és öncélúak.

Az első olyan tényező, amely valóban erősen korrelált ezekkel az értékelésekkel, a vezérigazgató és a következő legjobban fizetett vezető közötti javadalmazási különbség volt. Általában egy számítástechnikai iparág vezérigazgatója körülbelül két-két és félszer annyi éves javadalmazást kap, mint a vállalat következő legjobban fizetett vezetője. A tipikus átvevő vezérigazgatónak körülbelül hétszer több éves fizetése volt, mint a vállalat következő legjobban fizetett vezetőjének. Szó szerint többet [vittek] a kompenzáció tekintetében.

A második jelzés a beszédüket nézte. Az átvevők hajlamosak voltak egyes szám első személyű névmásokat használni, mint például az „én” és az „én”, a „mi” és „mi” helyett, amikor a társaságról beszéltek. A harmadik és a kedvencem az volt, hogy az átvevők szó szerint úgy érezték, hogy minden rólam szól: én vagyok a legfontosabb és központi figura ebben a társaságban. Ha megnézte a fényképeiket a cég éves jelentéseiben, valójában nagyobb fotók voltak. Valószínűbb, hogy egyedül voltak a képen.

Ezek a jelek nem csak a sarki irodában jelennek meg, igaz? Keith Campbell és kollégái új kutatása szerint még a Facebookon is észreveheti ezeket a jeleket. Az egyik legegyszerűbb módja annak, hogy elvevőt keress, ha olyan mintát keresel, amely hollandul alapvetően "felcsókol, lerúgás" -t jelent. Az elfogadók általában nagyon óvatosak a benyomáskezelésben és a benyomásban, amikor felsőbbrendű vagy befolyásosabb valakivel állnak szemben. De nehéz fenntartani a homlokzatot minden interakcióban. Gyakran a társak és a beosztottak közvetlenebbül láthatják, hogy milyenek az adott személy valódi indítékai.

Knowledge@Wharton : Az imént elmondottak egy történetet juttatnak eszembe, amit sok évvel ezelőtt olvastam. Amikor Mahatma Gandhi egy folyóiratot szerkesztett, mindenféle levelet kapott. Az egyik levél egy fiatal nőtől érkezett, aki éppen eljegyezni készült. Először találkozott leendő vőlegényével. Tudni akarta, hogyan ítélheti meg ezt a személyt. Mahatma Gandhi az általa szerkesztett magazin hasábjain ezt a tanácsot adta neki: "Ne azt nézd, hogyan bánik veled. Nézd, hogyan bánik a szolgáival." Szerintem ez nagyon-nagyon sokatmondó, mert valakivel, akit megpróbált lenyűgözni, nyilvánvalóan nagyon jól viselkedne. De a jellem igazi jele az, ahogyan bánsz a sebezhető emberekkel.

Grant: Ez egy nagyon mély észrevétel. Van egy híres idézet Samuel Johnsonnak, miszerint az ember igazi mércéje az, hogy hogyan bánik valakivel, aki nem tud neki jót tenni.

Knowledge@Wharton : Pontosan. Most arra is felhívja a figyelmet, hogy az adakozók és az elvevők meglehetősen különböznek abban, ahogyan az együttműködéshez és a hitelek megosztásához viszonyulnak. Tudsz példát mondani, hogyan működik ez?

Grant: Ez az egyik legérdekesebb dinamika, amit megnézhetsz. A könyv kutatása során néhány olyan történelmi példát használok fel, amelyeket lenyűgözőnek találtam. Az egyik Frank Lloyd Wright volt, aki egy ponton építészként felfedezte, hogy rajzolói lényegében több megbízást és több munkát kapnak, mint ő, mert az ügyfelek és az ügyfelek könnyebben dolgozhatnak velük, és ugyanolyan tehetségesek. Ezen megsértődött, és úgy érezte, alá kell vetniük magukat neki. Valójában olyan politikát állított fel, hogy nem fogadhatnak el független megbízásokat. Ha a műtermében dolgoztak, akkor is, ha soha nem nyúlt hozzá, először a nevét kellett aláírni. Ez nyilvánvalóan sok nagyon-nagyon tehetséges draftolóba került. Ha megnézzük az örökségét, ritkán mentorált és támogatta sokkal kevesebb nagyszerű építészt, mint a legtöbben, akik hasonló rangot értek el.

Egy másik példa, amely igazán kiemelkedik a történelemből, Jonas Salk, akire a gyermekbénulás elleni védőoltás felfedezésének és kereskedelmi forgalomba hozatalának hősként emlékeznek. De ha alaposan megnézi Salk viselkedését, az egyik dolog, amit látni fog, az az, hogy soha nem adott hitelt a laboratóriumában dolgozó embereknek, akik segítettek neki felfedezni az oltóanyagot, és valójában összetörték és széttörték a csapatot. Salk soha többé nem tett hasonló hatású felfedezést. Ez az egyik költsége annak, ha valaki úgy tűnik, mint egy együttműködésben: más emberek lejáratása, akik megérdemelnék az elismerést. Az adományozók az együttműködés során általában azt feltételezik, hogy a hitel nem nulla összeg. Ha elismerem a hozzájárulásait, az nem feltétlenül vonja le a hozzájárulásomat. Ez sokkal könnyebbé teszi az embereket egy csapatban tartani az idő múlásával. Ez általában azt jelenti, hogy ha Ön vezető vagy menedzser, az emberek követni fognak, ha egy másik szervezetbe vagy más munkakörbe vált. Ez nagyon erős, de gyakran nehezebb megtenni.

Knowledge@Wharton : Nagyon érdekes okot adott fel arra, hogy Salk miért nem adott elismerést a csapatának. Volt egy bizonyos elfogultság a munkában. Meg tudnád ezt magyarázni?

Grant: Ez a szociális és kognitív pszichológiából származik. Az azonnali gondolat így hangzik: "Nos, ha Salk elfogadó lenne, akkor motivált lenne, hogy a legjobbat tegye előre. Összedördülné az eredményeit, és valóban elbocsátja a körülötte lévő emberekét." Ross és munkatársai azonban következetesen kimutatták, hogy az ilyenfajta elfogultságok kevésbé arra vonatkoznak, hogy a leghízelgőbb megvilágításba helyezzük magunkat, hanem inkább az információkra. Ellentmondás van aközött, amit a saját és mások hozzájárulásairól tudunk.

Salk esetében emlékezett a vérre, az izzadságra, a könnyekre, amelyeket pillanatról pillanatra öntött, amikor azon dolgozott, hogy megalkossák azt a gyermekbénulás elleni védőoltást, amely több ezer, de talán milliók életét mentette meg. Szó szerint nem emlékezett kollégái hozzászólásaira, mert nem volt ott sok időt. Valójában nem tapasztalta őket. Valójában ez az eltérés, ami létezik. Eugene Caruso és kollégái valóban erőteljes kutatásokat végeztek, amelyek kimutatták, hogy amikor az embereket csak arra kérik, hogy sorolják fel csapattagjaik és a sajátjuk hozzájárulását, szó szerint jobban emlékeznek saját hozzájárulásukra. Ez az egyik legfontosabb tényező, amely a hitelezési torzításokat ösztönzi az együttműködésben.

Knowledge@Wharton : Érdekes. Az egyik legnagyobb kihívás minden menedzser vagy akár egy tanár számára az úgynevezett „nyers gyémántok” azonosítása: olyan emberek, akikben megvan a lehetőség arra, hogy nagy dolgokat tegyenek előrehaladva. Mesélnél egy kicsit arról, hogyan csinálja ezt a könyvedben leírt legendás tanár?

Grant: Abszolút. Van egy számvitelprofesszor az Észak-Karolinai Egyetemen és Duke, CJ Skender. A férfi több mint 35 000 diákot tanított pályafutása során. Megnyert minden tanítási díjat a bolygón. Figyelemre méltó adottsága van abban, hogy a legjobbat hozza ki diákjaiból. Sok-sok diákja nyert aranyérmet, mind államában, mind országosan számviteli eredményeikért. Több mint három tucat diák követte őt, hogy számvitelprofesszor legyen. Ha megnézi a megközelítését, a kérdés az: "Hogyan csinálja?" Sokan azt feltételezik, hogy remek szeme van a tehetségnek, és azonnal képes észrevenni a mennyiségi tudást, majd alapvetően együttműködni velük.

CJ azt mondja, nem, ennek pont az ellenkezője. Minden diákot, aki bemegy az osztálytermébe, úgy látja, mint egy kidolgozott gyémántot, aki csiszolásra vár. Aztán igyekszik a lehető legérdekesebbé tenni az óráit, hogy a legjobbat hozza ki ezekből a tanulókból. Most persze nem minden diáknál működik. De idővel úgy találja, hogy érdekessé teszi az anyagát, és bizonyos embereket motiváltabbá és szorgalmasabbá tesz. Ez mindenhol igaz az edzőkre, vezetőkre és menedzserekre. Ha megnézzük Benjamin Bloom és kollégái kutatásait arról, hogy mitől lett valaki világklasszis teniszező vagy világklasszis zenész, netán matematikus vagy nagy elismert tudós, akkor ezek a világklasszis jelöltek nagyon ritkán voltak felsőbbrendűek karrierjük elején. Elég átlagosnak tűntek, amikor elkezdted velük. De közös volt bennük egy edző, egy tanár és egy menedzser, akik hittek bennük, és nagyon magasra helyezték a törekvéseiket. Ez gyakran önbeteljesítő próféciát hozott létre azáltal, hogy tudatosabb gyakorlatra inspirálta őket, és arra a 10 000 órára, amelyről mindannyian tudjuk, kulcsfontosságúak a szakértelem megszerzéséhez.

Knowledge@Wharton: Könyvének egy másik igazán lenyűgöző része az általad tehetetlennek nevezett kommunikációval foglalkozik. Mi ez? Mit jelent ez, és hogyan hasznos mások meggyőzésében és befolyásolásában?

Grant: Mondom erre a saját személyes példámat. Amikor 25 éves voltam, és először kezdtem tanítani, felkértek, hogy tartsak egy vezetési és motivációs tanfolyamot az Egyesült Államok légierejének vezető vezetői számára. Körülbelül fele éves voltam náluk. Nemrég fejeztem be a doktorátust, és viszonylag kevés tapasztalatom volt. Úgy éreztem, a lehető legmagabiztosabb hangnemben kell beszélnem, hogy valóban megalapozzam hitelességemet. Bementem, átnéztem az összes bizonyítványomat, és leírtam, hogy mi a képzésem. Aztán végigmentünk az ülésen. Ezt követően kaptam visszajelzést a tanfolyamról. Finoman szólva elég lehangoló volt. Az egyik komment, ami nagyon beleégett az agyamba, hogy több tudás volt a közönségben, mint a pódiumon. Mások is olyan megjegyzéseket tettek, mint: "Istenem, a professzorok évről évre fiatalabbak lesznek" és "Hogyan taníthatott meg ez a fickó minket vezetni? Soha nem volt vezető."

Hátradőltem, és ezen gondolkodtam, és rájöttem, hogy talán a magabiztos, domináns, erőteljes megközelítés nem a legjobb út a befolyásoláshoz. Úgy döntöttem, hogy egy kicsit más megközelítéssel nyitok. [Amikor] bementem a következő órára, amelyet tanítanom kellett, ugyanannak a légierő közönségének, és azt mondtam: "Rendben. A nevem Adam Grant. Tudom, mire gondoltok most. Mit tanulhatok egy 12 éves professzortól?" Aztán csak vártam. Néhány másodperc múlva mindenki nevetni kezdett. A légierő egyik ezredese azt mondta: "Nem, nem, nem, ez messze van. Biztos vagyok benne, hogy legalább 13 éves." Ez egy futó vicc lett az egész foglalkozáson. Azt hiszem, amit tanultam ebből a tapasztalatból, az az volt, hogy néha a kommunikáció alázatossága és sebezhetősége, amit tehetetlen kommunikációnak gondolhatsz, valójában erősebb módja annak, hogy kapcsolatba lépj a közönséggel.

Sok kutatás folyik ezzel kapcsolatban. Van egy klasszikus tanulmány Elliot Aronsontól a pratfall-effektusról, ahol a kvíztálak versenyzőit rögzítik, és Ön meghallgathatja őket. Meghallgat egy szakértőt, és amikor a szakértő magára önti a kávét, valójában jobban szereti. Humanizálja, hiteles kapcsolatot teremt vele. Ez az erőtlen kommunikáció nagy ereje.

Knowledge@Wharton : Mit tehetnek az ajándékozók, hogy elkerüljék a kiégést és ne váljanak lábtörlővé? Úgy tűnik, ez két meglehetősen nagy kockázatot jelent azoknak az embereknek, akik adakozónak tekintik magukat.

Grant : Igen, szerintem így van. Bizonyos értelemben a párosnak lenni biztonságosabb stratégia. Az a tudat, hogy az adakozók alul és felfelé kerülnek, azt jelenti, hogy bizonyos kockázatokkal jár. De úgy gondolom, hogy ezek a kockázatok óvatos stratégiákkal mérsékelhetők. Sok minden a határok felállításán múlik. Sok adományozó összekeveri a segítőkészséget vagy a nagylelkűséget azzal, hogy minden ember és minden kérés számára mindig elérhető. Vannak más adakozók, akik összekeverik a nagylelkűséget az együttérzéssel, és mindent elengednek, amit mások megsegítésére teszel. Rengeteg adományozó is van – ezt a kutatásaim során újra és újra megtaláltam –, akik úgy érzik, hogy kényelmetlen vagy nem helyénvaló saját érdekeiket képviselni. Úgy gondolom, hogy együtt kell dolgoznunk azokkal az emberekkel, akik a spektrum feladójába tartoznak, hogy segítsünk nekik világos határokat felállítani, és meghatározni: "Rendben, hogyan fogok legtöbbször segíteni az embereknek?"

Az egyik kedvenc fogalmam, amellyel a könyv háttérkutatása során találkoztam, az úgynevezett ötperces szívesség. Ahelyett, hogy állandóan segítenél mindenkinek, [kérdezd meg]: "tudok valami egyedi értéket kínálni ennek a másik személynek, ami öt percet vagy kevesebbet vesz igénybe?" Alapvetően arról van szó, hogy másoknak magas hasznot hozzunk, de önmagunknak alacsony költséget...

Knowledge@Wharton : Általában az emberek azt hiszik, hogy az önzetlenség alternatívája – ez a tulajdonság általában az elfogadókban is megvan – az önzetlenség. De kitalált egy másik kifejezést, az úgynevezett "másik". Meg tudnád magyarázni a különbséget?

Grant: Amikor először elkezdtem az adok-kapok tanulmányozását, úgy gondoltam, hogy az önérdek és az önzetlenség alapvetően egy spektrumban van. Voltak itt átvevőid, akik nagyon önzőek voltak. Voltak adakozóid, akik nagyon önzetlenek voltak. Tulajdonképpen kiderül, ha megnézzük az erre vonatkozó adatokat, hogy hatékonyabban kirajzolhatjuk kettesével, és azt mondjuk, hogy a saját érdekeink és mások érdekei iránti törődés valójában független motiváció. Lehet alacsony és magas pontszámot szerezni az egyiken, vagy mindkettőn. Az elfogadók általában tisztán önzők. Van az adakozók egy csoportja, akik tisztán önzetlenek, és állandóan mások érdekeit helyezik a sajátjuk elé.

De van egy másik csoport az adakozóknak, akiket "másiknak" nevezek. Gondoskodnak mások hasznáról, de saját érdekeiket is a visszapillantó tükörben tartják. Olyan módszereket fognak keresni, amelyekkel segíthetnek másokon, amelyek maguk számára alacsony költséggel járnak, vagy akár nagy hasznot hoznak maguknak, azaz „nyer-nyer”, szemben a nyer-veszítéssel. Itt az irónia. Az önzetlen adakozók elvileg altruistábbak lehetnek, mert folyamatosan mások érdekeit a sajátjuk elé emelik. De az én adataim és sok más kutatása azt mutatja, hogy valójában kevésbé nagylelkűek, mert elfogy az energiájuk, kifutnak az idejükből és elveszítik az erőforrásaikat, mert alapvetően nem vigyáznak kellőképpen magukra. A „másik” adakozók képesek fenntartani adakozásukat azáltal, hogy olyan módokat keresnek, amelyek révén az adakozás kevésbé árthat nekik, vagy több hasznot hozhat.

Knowledge@Wharton : A kiégéssel és lábtörlővel kapcsolatos, korábban azonosított sebezhetőségek valójában olyan dolgok, amelyek jobban érintik az önzetlen adakozókat, mint másokat.

Grant: Így van. Az önzetlen adakozókat sokkal nagyobb a kiégés és a kizsákmányolás veszélye, mint a „másik” adakozókat.

Knowledge@Wharton : Még egy utolsó kérdés, Adam. Milyen gyakorlati tanácsokat tudna adni a könyve elolvasása mellett azoknak, akik alkalmazni szeretnék ezeket az elveket saját életükben?

Grant : A könyv különböző fejezeteiben rengeteg tanács található. De amikor hátralépek, azt hiszem, az első kérdés az, hogy mi a saját stílusod? Ha felkeresi a Giveandtake.com webhelyet, ott egy önértékelést végezhet. Létezik egy 360 fokos kiértékelés is, mindkettő ingyenesen elérhető, és másokat is kérhet, hogy értékeljék Önt. Valójában ez az első lépés: tükröt kell feltartani, és rájönni: "Rendben, mi az alapértelmezett? Lehet, hogy inkább elfogadóként viselkedem, amikor egy nagy szerződésről tárgyalok. Inkább adakozóként viselkedem, ha mentori szerepben vagyok. Valószínűleg megfelelek, ha egy másik szervezet munkatársa hozzám fordul valamilyen speciális tudásért. De hogyan bánok az idő nagy részével?" Ez az első lépés.

A második lépés az, hogy van néhány meglepő lehetőség, mind a siker, mind a jelentés szempontjából, az adakozóként való működésben. Azt kérdezném: "Melyek azok az adományozási típusok, amelyeket a leginkább energizálónak vagy képességeidnek leginkább megfelelőnek találsz?" Néhány ember számára ez bemutatkozást jelent. Mások számára ez a hitel megosztása. Mások számára ez mentorként való fellépés. A saját ajándékozó stílusának megtalálása nagyon erős. Az ezzel kapcsolatos valódi jelentés és cél az, hogy még ha az adakozók nem is teljesítenek mindig jobban, mint az elvevők vagy a hozzátartozók, sikerül sikereket elérniük olyan módon, amely másokat jobbá tesz, és másokat felemel, ahelyett, hogy csökkentené őket. Ennek keresése valószínűleg a legfenntarthatóbb út a sikerhez hosszú távon, mind az egyének, mind a szervezetek számára.

Knowledge@Wharton: Adam, nagyon köszönöm, hogy beszélt Knowledge@Whartonnal.

Grant : Örömömre szolgál. Köszönöm.