Δωρητές εναντίον Λήπτες: Η εκπληκτική αλήθεια για το ποιος παίρνει μπροστά

Ένας συνάδελφος σας ζητά σχόλια για μια αναφορά. Μια σύνδεση LinkedIn ζητά μια εισαγωγή σε μία από τις βασικές επαφές σας. Ένας πρόσφατος πτυχιούχος θα ήθελε μια ενημερωτική συνέντευξη. Νέα έρευνα από τον καθηγητή διαχείρισης Wharton Adam Grant αποκαλύπτει ότι ο τρόπος με τον οποίο ανταποκρίνεστε σε αυτά τα αιτήματα μπορεί να είναι καθοριστικός δείκτης για το πού θα καταλήξετε στη σκάλα της επαγγελματικής επιτυχίας. Ο Grant μίλησε πρόσφατα με το Knowledge@Wharton για τα ευρήματά του, τα οποία διερευνώνται στο νέο του βιβλίο, Give and Take: A Revolutionary Approach to Success. Σε αυτή τη συνέντευξη, σκιαγραφεί τις διαφορές μεταξύ των δοτών, των ληπτών και των ταιριαστών. εξερευνά ποιος προηγείται -- και ποιος υστερεί, και αποκαλύπτει πώς μπορούμε να αναγνωρίσουμε το δικό μας στυλ και να το προσαρμόσουμε για μεγαλύτερη επιτυχία.

Ακολουθεί επεξεργασμένη απομαγνητοφώνηση της συνομιλίας.

Knowledge@Wharton : Άνταμ, σε ευχαριστούμε πολύ που ήρθες μαζί μας σήμερα. Γράφετε στο βιβλίο σας, Δώσε και Πάρε, ότι οι άνθρωποι διαφέρουν στις προτιμήσεις τους για την αμοιβαιότητα. Χωρίζετε τους ανθρώπους σε δωρητές, λήπτες και αντιστοιχούντες. Θα μπορούσατε να ξεκινήσετε εξηγώντας τη διαφορά;

Adam Grant : Θα μπορούσατε να το αγκιστρώσετε αυτό σε δύο άκρα: στους λήπτες και στους δωρητές. Οι λήπτες είναι άνθρωποι που, όταν μπαίνουν σε μια αλληλεπίδραση με ένα άλλο άτομο, προσπαθούν να πάρουν όσο το δυνατόν περισσότερα από αυτό το άτομο και να συνεισφέρουν όσο το δυνατόν λιγότερα σε αντάλλαγμα, νομίζοντας ότι αυτός είναι ο συντομότερος και πιο άμεσος δρόμος για την επίτευξη των δικών τους στόχων.

Στο άλλο άκρο του φάσματος, έχουμε αυτή την παράξενη φυλή ανθρώπων που αποκαλώ «δωρητές». Δεν έχει να κάνει απαραίτητα με τη δωρεά χρημάτων ή τον εθελοντισμό, αλλά το να προσπαθείς να βοηθήσεις άλλους κάνοντας μια εισαγωγή, δίνοντας συμβουλές, παρέχοντας καθοδήγηση ή μοιράζοντας γνώσεις, χωρίς κανένα περιορισμό. Αυτοί οι δότες προτιμούν στην πραγματικότητα να βρίσκονται στο τέλος μιας αλληλεπίδρασης. Πολύ λίγοι από εμάς είμαστε καθαρά λήπτες ή καθαρά δωρητές. Οι περισσότεροι από εμάς αιωρούμαστε κάπου στη μέση. Αυτό μας φέρνει στην τρίτη ομάδα ανθρώπων, που είναι ταιριαστοί. Ταίριασμα είναι κάποιος που προσπαθεί να διατηρήσει μια ομοιόμορφη ισορροπία μεταξύ δούναι και λαβής. Αν σε βοηθήσω, περιμένω να με βοηθήσεις σε αντάλλαγμα. Διατηρούν το σκορ των ανταλλαγών, έτσι ώστε όλα να είναι δίκαια και πραγματικά δίκαια.

Knowledge@Wharton : Φαίνεται αρκετά λογικό, με βάση αυτά που είπατε, ότι η έρευνα δείχνει ότι σε τομείς όπως η μηχανική και η ιατρική, οι δότες καταλήγουν στο κάτω μέρος του σωρού. Γιατί προφανώς, αν είστε επικεντρωμένοι στο να δώσετε περισσότερα στους άλλους παρά στο να πάρετε πίσω, τότε είναι πολύ πιθανό να καταλήξετε στον πάτο. Ποιος όμως καταλήγει στην κορυφή του σωρού και γιατί;

Grant: Αυτή ήταν μια από τις πιο συναρπαστικές ερωτήσεις που με ενδιέφερε όταν άρχισα να κάνω την έρευνα για το βιβλίο. Κοιτάτε σε ένα ευρύ φάσμα βιομηχανιών, ακόμη και χωρών, και διαπιστώνετε ότι αυτά τα τρία στυλ υπάρχουν παντού. Πράγματι, οι δότες υπερεκπροσωπούνται στο κάτω μέρος. Βάζοντας πρώτα τους άλλους ανθρώπους, συχνά θέτουν τον εαυτό τους σε κίνδυνο να καούν ή να τους εκμεταλλευτούν. Πολλοί άνθρωποι το βλέπουν και λένε, "Λοιπόν, είναι δύσκολο για έναν λήπτη να ανέβει σταθερά στην κορυφή, γιατί συχνά, οι λήπτες καίνε γέφυρες. Άρα, οι άντρες πρέπει να είναι πιο γενναιόδωροι από τους λήπτες, αλλά και να προστατεύουν τα δικά τους συμφέροντα." Όταν κοίταξα τα δεδομένα, με έκπληξη είδα ότι αυτές οι απαντήσεις ήταν λανθασμένες. Στην πραγματικότητα είναι πάλι οι δωρητές. Οι δότες υπερεκπροσωπούνται τόσο στην κορυφή όσο και στο κάτω μέρος των περισσότερων μετρήσεων επιτυχίας.

Διαπίστωσα ότι στις πωλήσεις, οι πιο παραγωγικοί πωλητές είναι στην πραγματικότητα εκείνοι που βάζουν τα συμφέροντα των πελατών τους πρώτα. Πολλά από αυτά προέρχονται από την εμπιστοσύνη και την καλή θέληση που έχουν οικοδομήσει, αλλά και τη φήμη που δημιουργούν. Ένας από τους τρόπους με τους οποίους θα το έπαιζα αυτό είναι να πω ότι η επιτυχία των δωρητών και η πτώση των ληπτών καθοδηγείται επίσης από τους ταιριαστούς. Ταίριασμα είναι κάποιος που πιστεύει πραγματικά σε έναν δίκαιο κόσμο. Φυσικά, ένας λήπτης παραβιάζει αυτή την πίστη σε έναν δίκαιο κόσμο. Οι παίκτες δεν αντέχουν να βλέπουν τους παίκτες να προηγούνται εκμεταλλευόμενοι άλλους ανθρώπους. Τα δεδομένα σχετικά με αυτό υποδηλώνουν ότι οι ταιριαστές συχνά κυκλοφορούν προσπαθώντας να τους τιμωρήσουν, συχνά κουτσομπολεύοντας και διαδίδοντας αρνητικές πληροφορίες για τη φήμη.

Ακριβώς όπως οι ταίρι μισούν να βλέπουν τους λάτρεις να ξεφεύγουν από την εκμετάλλευση, μισούν επίσης να βλέπουν τους ανθρώπους να ενεργούν πραγματικά γενναιόδωρα και να μην ανταμείβονται για αυτό. Οι ταιριαστοί συχνά καταβάλλουν κάθε προσπάθεια για να προωθήσουν και να βοηθήσουν και να υποστηρίξουν τους δωρητές, για να βεβαιωθούν ότι πράγματι θα ανταμειφθούν για τη γενναιοδωρία τους. Αυτή είναι μια από τις πιο ισχυρές δυναμικές πίσω από την άνοδο των δοτών.

Knowledge@Wharton: Ένα από τα πράγματα που βρήκα πιο συναρπαστικά στο βιβλίο σας είναι ο συνδυασμός πολύ αυστηρής έρευνας με μερικές πραγματικά συναρπαστικές ιστορίες τόσο των δωρητών όσο και των παραληπτών. Ανάμεσα στις διάφορες ιστορίες που λέτε, υπάρχει μια για ένα πρόσωπο που ονομάζεται Peter Audet. Το να είσαι δότης τον βοήθησε ή τον πλήγωσε; Ποια είναι μερικά από τα μαθήματα που πρέπει να αντληθούν;

Grant: Θα έλεγα ναι σε όλα τα παραπάνω. Ο Peter Audet είναι ένας από τους αγαπημένους μου ανθρώπους που γνώρισα όταν έκανα έρευνα για το βιβλίο. Είναι οικονομικός σύμβουλος και είναι ο τύπος που κάνει τα πάντα για να βοηθήσει όλους όσους συναντά. Για χρόνια, έπαιρνε συνέντευξη από υποψηφίους για δουλειά και θα μπορούσε να προσλάβει μόνο έναν και έπρεπε να απορρίψει όλους τους άλλους. Συχνά εγκατέλειπε όλο το απόγευμα του απλώς προσπαθώντας να βρει δουλειά για τους άλλους ανθρώπους που δεν μπορούσε να προσλάβει ο ίδιος, ανοίγοντας πραγματικά το προσωπικό του δίκτυο για να το κάνει αυτό.

Πολλές φορές, αυτός ο προσανατολισμός προς τη βοήθεια άλλων τον έφερνε σε μπελάδες. Σε μια συγκεκριμένη περίπτωση, είχε έναν συνάδελφο που κατέληξα να καλέσω τον Μπραντ στο βιβλίο, ο οποίος ουσιαστικά έβγαινε από την επιχείρηση και χρειαζόταν κάποιον να αγοράσει γρήγορα τους πελάτες του. Ο Πέτρος είπε: «Σίγουρα, θα το κάνω». Βασικά πλήρωσε περίπου 10.000 δολάρια για τους πελάτες του Μπραντ επί τόπου, μόνο και μόνο για να τον βοηθήσει. Στη συνέχεια, μερικούς μήνες αργότερα, ο Peter άρχισε να χάνει τους πελάτες του... Ανακάλυψε ότι όλοι αυτοί οι πελάτες που έχανε ήταν πρώην πελάτες του Brad που είχε αγοράσει. Έκανε μια μικρή εργασία και ανακάλυψε ότι ο Μπραντ επέστρεψε στην επιχείρηση. Βασικά έπαιρνε τους πελάτες του πίσω και δεν πλήρωνε στον Πήτερ ούτε δεκάρα γι' αυτούς. Στοίχισε στον Πήτερ έναν τόνο λεφτά. Πραγματικά κάηκε από έναν δέκτη σε αυτή την κατάσταση.

Ωστόσο, ο Πέτρος θα σας πει, αν του μιλήσετε, ότι είχε τεράστια επιτυχία στην καριέρα του. Διαχειρίζεται μια εταιρεία χρηματοοικονομικών συμβούλων που ξεπερνά τα επτά νούμερα, όσον αφορά τα ετήσια έσοδα. Και θα σου πει ότι το να είναι δότης είναι το πώς έχει προχωρήσει. Έτσι κερδίζει τις επιχειρήσεις. Αυτός είναι ο λόγος που οι άνθρωποι πηγαίνουν σε αυτόν. Συχνά οι δότες θέτουν τον εαυτό τους σε κίνδυνο βραχυπρόθεσμα. Αλλά μακροπρόθεσμα, καταλήγουν να χτίζουν το είδος του κοινωνικού κεφαλαίου που είναι πραγματικά σημαντικό για την επιτυχία σε έναν πολύ συνδεδεμένο κόσμο. Μπορείτε να δείτε αυτό το παιχνίδι σε πολλές, πολλές διαφορετικές καταστάσεις στην καριέρα του. Ένα από τα αγαπημένα μου ήταν όταν έφυγε με το αυτοκίνητο για να επισκεφτεί έναν πελάτη στην επιχείρηση παλιοσίδερων, ο οποίος ήταν ο μικρότερος από τους πελάτες, που άξιζε πολύ, πολύ λίγα χρήματα. Οι συνάδελφοι του Peter στην πραγματικότητα είπαν, "Μην ασχολείστε. Είναι χάσιμο του χρόνου σας. Η οδήγηση εκεί έξω από μόνη της δεν αξίζει την ωριαία αμοιβή σας." Ο Peter είπε, "Δεν μπορείς απλά να αγνοήσεις κάποιον επειδή δεν αξίζει τον χρόνο σου. Θέλω πραγματικά να βοηθήσω με όποιον τρόπο μπορώ." Ο πελάτης αποδεικνύεται ότι δεν είναι εργάτης παλιοσιδήρου, αλλά ιδιοκτήτης μιας επικερδούς επιχείρησης παλιοσίδερων. Πολλαπλασιάζει τις αμοιβές του επί 100 μόλις δει τι γενναιόδωρος τύπος είναι ο Peter.

Αυτό είναι ένα από τα πράγματα που μαθαίνουμε από τον Peter: Οι δωρητές χάνουν, βραχυπρόθεσμα, μερικές φορές. Ο Peter έχει γίνει καλύτερος στην προστασία του εαυτού του και στην εξέταση. Πριν αποφασίσει πόσο θα τους βοηθήσει, [ρωτάει] "Είναι αυτό το άτομο λήπτης, δωρητής ή ταιριαστός;" Αλλά στο τέλος της ημέρας, καταλήγει επίσης να βοηθά ανθρώπους που δεν θα περίμενε ποτέ ότι θα μπορούσαν να τον βοηθήσουν πίσω. Ωστόσο, μερικές φορές το κάνουν.

Knowledge@Wharton : Αυτό είναι πολύ ενδιαφέρον. Η έξοδος για να δει κάποιον που χρειαζόταν τη βοήθειά του πολλαπλασίασε την επιχείρησή του. Αυτή είναι μια πολύ εμπνευσμένη ιστορία. Πώς προσεγγίζουν τη δικτύωση οι επιτυχημένοι χορηγοί; Πώς διαφέρει η προσέγγισή τους, ας πούμε, από τους λήπτες ή τους αντίστοιχους;

Επιχορήγηση: Οι χρήστες τείνουν να έχουν πραγματικά απίστευτα ευρεία δίκτυα. Εν μέρει, γιατί όταν καίνε μια γέφυρα, πρέπει να πάνε και να βρουν νέους ανθρώπους για εκμετάλλευση, για να διατηρήσουν το δίκτυο σε λειτουργία. Τα matchers τείνουν να έχουν πολύ στενότερα δίκτυα. Συνήθως θα ανταλλάσσουν μόνο με άτομα που τους έχουν βοηθήσει στο παρελθόν ή που αναμένουν ότι θα μπορέσουν να τους βοηθήσουν στο μέλλον. Καταλήγουν να περιορίζουν το σύμπαν των ευκαιριών τους. Οι δότες τείνουν να δημιουργούν πολύ ευρύτερα δίκτυα από τα matchers, αλλά με πολύ διαφορετικό τρόπο από τους λήπτες. Αυτό που θα κάνουν συνήθως οι δωρητές όταν συναντούν κάποιον νέο είναι να προσπαθήσουν να καταλάβουν: "Πώς μπορώ να προσθέσω αξία στη ζωή αυτού του ατόμου και τι θα μπορούσα ενδεχομένως να συνεισφέρω που θα μπορούσε να ωφελήσει αυτό το άτομο;" Αυτό που συνήθως σημαίνει είναι ότι καταλήγουν να δημιουργούν πολλή καλή θέληση στις σχέσεις που οικοδομούν, οι οποίες συχνά παραμένουν αδρανείς μέχρι να το χρειαστούν πραγματικά.

Knowledge@Wharton : Πώς διακρίνετε έναν παραποιητή ή έναν δωρητή που φοράει ρούχα;

Grant : Α, αυτό ήταν ένα από τα αγαπημένα μου ερευνητικά σώματα που εξέτασα κατά τη συγγραφή του βιβλίου. Υπάρχουν μερικοί δυνατοί τρόποι για να εντοπίσετε έναν δέκτη. Ας ξεκινήσουμε με το γωνιακό γραφείο. Υπάρχει μια εκπληκτική μελέτη από τους Chatterjee και Hambrick που εξέτασε περισσότερες από 100 εταιρείες υπολογιστών και στην πραγματικότητα κατέβασε τις ετήσιες εκθέσεις της καθεμίας. Προσπάθησαν να καταλάβουν [αν] θα μπορούσατε να αναγνωρίσετε τους CEO που είχαν αναλάβει χωρίς να τους συναντήσετε ποτέ. Έβαλαν τους αναλυτές της Wall Street να αξιολογήσουν το πόσο ο κάθε CEO είναι ιδιώτης. Αυτοί οι αναλυτές που γνώριζαν τους Διευθύνοντες Συμβούλους και αλληλεπιδρούσαν μαζί τους βαθμολόγησαν τον βαθμό στον οποίο δικαιούνταν και ήταν ναρκισσιστές και αυτοεξυπηρετούμενοι.

Ο πρώτος παράγοντας που πραγματικά συσχετίστηκε σε μεγάλο βαθμό με αυτές τις αξιολογήσεις ήταν το χάσμα στην αποζημίωση μεταξύ του Διευθύνοντος Συμβούλου και του επόμενου υψηλότερα αμειβόμενου στελέχους. Συνήθως, ένας Διευθύνων Σύμβουλος της βιομηχανίας υπολογιστών λαμβάνει περίπου δυόμισι φορές μεγαλύτερη ετήσια αποζημίωση από το επόμενο υψηλότερα αμειβόμενο στέλεχος σε αυτήν την εταιρεία. Ο τυπικός CEO είχε περίπου επτά φορές περισσότερες ετήσιες αποδοχές από το επόμενο υψηλότερα αμειβόμενο στέλεχος σε αυτήν την εταιρεία. Κυριολεκτικά [πήραν] περισσότερα από πλευράς αποζημίωσης.

Το δεύτερο σύνθημα κοιτούσε την ομιλία τους. Οι λήπτες είχαν την τάση να χρησιμοποιούν αντωνυμίες σε πρώτο πρόσωπο, όπως «εγώ» και «εγώ», σε αντίθεση με το «εμείς» και «εμείς», όταν μιλούσαν για την εταιρεία. Το τρίτο, και το αγαπημένο μου, ήταν ότι οι λήπτες ένιωθαν κυριολεκτικά ότι ήταν όλα για μένα: είμαι η πιο σημαντική και κεντρική φιγούρα σε αυτήν την εταιρεία. Όταν κοιτούσατε τις φωτογραφίες τους στις ετήσιες εκθέσεις της εταιρείας, είχαν στην πραγματικότητα μεγαλύτερες φωτογραφίες. Ήταν πιο πιθανό να φωτογραφηθούν μόνοι.

Αυτά τα σήματα δεν εμφανίζονται μόνο στο γωνιακό γραφείο, σωστά; Υπάρχει μια νέα έρευνα από τον Keith Campbell και τους συναδέλφους του που προτείνει ότι μπορείτε ακόμη και να εντοπίσετε αυτές τις ενδείξεις στο Facebook. Ένας από τους ευκολότερους τρόπους με τους οποίους μπορείτε να αναζητήσετε ένα μοτίβο που μεταφράζεται από τα ολλανδικά ως βασικά "φιλί, κλωτσάω". Οι λήπτες τείνουν να είναι πολύ προσεκτικοί στη διαχείριση των εντυπώσεων και στην ευγνωμοσύνη όταν έχουν να κάνουν με κάποιον ανώτερο ή με μεγαλύτερη επιρροή. Αλλά είναι δύσκολο να διατηρήσεις την πρόσοψη σε κάθε αλληλεπίδραση. Συχνά είναι οι συνομήλικοι και οι υφιστάμενοι που έχουν ένα πιο άμεσο παράθυρο για το πώς είναι τα αληθινά κίνητρα αυτού του ατόμου.

Knowledge@Wharton : Αυτό που μόλις είπες μου θυμίζει μια ιστορία που διάβασα πριν από πολλά χρόνια. Όταν ο Μαχάτμα Γκάντι επιμελήθηκε ένα περιοδικό, λάμβανε κάθε είδους γράμματα. Ένα γράμμα ήταν από μια νεαρή γυναίκα που επρόκειτο να αρραβωνιαστεί. Επρόκειτο να συναντήσει για πρώτη φορά τον υποψήφιο αρραβωνιαστικό της. Ήθελε να μάθει πώς θα μπορούσε να κρίνει αυτό το άτομο. Η συμβουλή που της έδωσε ο Μαχάτμα Γκάντι, στις στήλες του περιοδικού που επιμελήθηκε, ήταν: «Μην κοιτάς πώς σου φέρεται. Κοιτάξτε πώς συμπεριφέρεται στους υπηρέτες του». Νομίζω ότι είναι πολύ, πολύ ενδεικτικό γιατί με κάποιον που προσπαθούσε να εντυπωσιάσει, προφανώς θα είχε πολύ καλή συμπεριφορά. Αλλά ένα αληθινό σημάδι χαρακτήρα είναι το πώς συμπεριφέρεστε στους ανθρώπους που είναι ευάλωτοι.

Grant: Αυτή είναι μια πραγματικά βαθιά παρατήρηση. Υπάρχει ένα διάσημο απόφθεγμα που αποδίδεται στον Samuel Johnson, ότι το πραγματικό μέτρο ενός ατόμου είναι το πώς συμπεριφέρεται σε κάποιον που δεν μπορεί να του κάνει καλό.

Knowledge@Wharton : Ακριβώς. Τώρα, επισημαίνετε επίσης ότι οι δωρητές και οι λήπτες διαφέρουν αρκετά στον τρόπο με τον οποίο προσεγγίζουν τη συνεργασία και την κατανομή των πιστώσεων. Μπορείτε να δώσετε παραδείγματα για το πώς λειτουργεί αυτό;

Grant: Αυτή είναι μια από τις πιο ενδιαφέρουσες δυναμικές που θα μπορούσατε να δείτε. Κάνοντας την έρευνα για το βιβλίο, χρησιμοποιώ εδώ μερικά ιστορικά παραδείγματα που τα βρήκα συναρπαστικά. Ο ένας ήταν ο Frank Lloyd Wright, ο οποίος κάποια στιγμή ανακάλυψε, ως αρχιτέκτονας, ότι οι συντάκτες του έπαιρναν ουσιαστικά περισσότερες προμήθειες και περισσότερη δουλειά από ό,τι εκείνος, επειδή οι πελάτες και οι πελάτες τους έβρισκαν ευκολότερο να δουλέψουν μαζί τους και ήταν σχεδόν ταλαντούχοι. Προσβλήθηκε από αυτό και θεώρησε ότι έπρεπε να είναι υποτελείς του. Ουσιαστικά έθεσε μια πολιτική ότι δεν τους επιτρεπόταν να δέχονται ανεξάρτητες επιτροπές. Αν ενώ δούλευε στο στούντιό του έκαναν κάποια δουλειά, ακόμα κι αν δεν την άγγιξε ποτέ, έπρεπε πρώτα να υπογραφεί το όνομά του. Αυτό προφανώς του κόστισε πολλά πολύ, πολύ ταλαντούχα ντραφτ. Αν κοιτάξετε την κληρονομιά του, σπάνια καθοδήγησε και υπερασπίστηκε πολύ λιγότερους σπουδαίους αρχιτέκτονες από ό,τι οι περισσότεροι που πέτυχαν παρόμοιο ανάστημα.

Ένα άλλο παράδειγμα που πραγματικά ξεχωρίζει από την ιστορία είναι ο Jonas Salk που τον θυμόμαστε ως ήρωα για την ανακάλυψη και την εμπορευματοποίηση ενός εμβολίου κατά της πολιομυελίτιδας. Αλλά αν κοιτάξετε πολύ προσεκτικά τη συμπεριφορά του Salk, ένα από τα πράγματα που θα δείτε είναι ότι δεν έδωσε ποτέ τα εύσημα σε κανέναν από τους ανθρώπους στο εργαστήριό του που τον βοήθησαν να ανακαλύψει το εμβόλιο και στην πραγματικότητα προκάλεσαν το σπάσιμο και τη διάσπαση της ομάδας. Ο Σαλκ δεν έκανε ποτέ ξανά μια ανακάλυψη που να είχε σχεδόν την ίδια επιρροή. Αυτό είναι ένα από τα κόστη του να εμφανίζεσαι σαν κτήτορας σε μια συνεργασία: να περιφρονείς άλλους ανθρώπους που μπορεί να αξίζουν τα εύσημα. Αυτό που τείνουν να κάνουν οι χορηγοί σε συνεργασία είναι να υποθέσουν ότι η πίστωση δεν είναι μηδενικό άθροισμα. Εάν σας δώσω εύσημα για τις συνεισφορές σας, αυτό δεν αφαιρεί απαραίτητα τη συνεισφορά μου. Αυτό καθιστά πολύ πιο εύκολο να κρατάτε τους ανθρώπους σε μια ομάδα με την πάροδο του χρόνου. Σημαίνει, τυπικά, ότι εάν είστε ηγέτης ή διευθυντής, οι άνθρωποι θα σας ακολουθήσουν εάν εναλλάσσεστε σε διαφορετικό οργανισμό ή διαφορετική δουλειά. Αυτό είναι πραγματικά ισχυρό, αλλά συχνά πιο δύσκολο να γίνει.

Knowledge@Wharton : Προσφέρατε έναν πολύ ενδιαφέρον λόγο για τον οποίο ο Salk δεν έδωσε τα εύσημα στην ομάδα του. Υπήρχε μια ορισμένη προκατάληψη στη δουλειά. Θα μπορούσατε να το εξηγήσετε αυτό;

Grant: Αυτό προκύπτει από την κοινωνική και γνωστική ψυχολογία. Η άμεση σκέψη είναι, "Λοιπόν, αν ο Σαλκ ήταν λήπτης, θα είχε κίνητρο να βάλει τα δυνατά του. Θα σαλπιζε τα επιτεύγματά του και θα απέρριπτε πραγματικά αυτά των ανθρώπων γύρω του." Ωστόσο, ο Ross και οι συνεργάτες του έχουν δείξει σταθερά ότι αυτού του είδους οι προκαταλήψεις αφορούν λιγότερο τις επιθυμίες μας να ζωγραφίσουμε τον εαυτό μας με το πιο κολακευτικό φως και στην πραγματικότητα περισσότερο με πληροφορίες. Υπάρχει μια ασυμφωνία μεταξύ των όσων γνωρίζουμε για τις δικές μας συνεισφορές και των άλλων.

Στην περίπτωση του Σαλκ, θυμήθηκε το αίμα, τον ιδρώτα, τα δάκρυα που έβαλε, στιγμή προς στιγμή, όταν εργαζόταν για τη δημιουργία αυτού του εμβολίου κατά της πολιομυελίτιδας που έσωσε χιλιάδες, και πιθανώς εκατομμύρια, ζωές. Κυριολεκτικά δεν μπορούσε να θυμηθεί τις συνεισφορές των συναδέλφων του γιατί δεν ήταν εκεί πολλές φορές. Στην πραγματικότητα δεν τα βίωσε. Αυτή είναι πραγματικά η ασυμφωνία που υπάρχει. Ο Eugene Caruso και οι συνεργάτες του έχουν κάνει κάποια πραγματικά ισχυρή έρευνα που δείχνει ότι όταν ζητείται από τους ανθρώπους να αναφέρουν τις συνεισφορές των μελών της ομάδας τους και τις δικές τους, είναι κυριολεκτικά πιο ικανοί να θυμούνται τις δικές τους συνεισφορές. Αυτός είναι ένας από τους μεγάλους παράγοντες που οδηγεί σε πιστωτικές προκαταλήψεις στη συνεργασία.

Knowledge@Wharton : Ενδιαφέρον. Μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις για κάθε μάνατζερ, ή ακόμα και δάσκαλο, είναι να εντοπίσει τα λεγόμενα «διαμάντια στο ακατέργαστο»: άτομα που έχουν τη δυνατότητα να κάνουν σπουδαία πράγματα καθώς προχωρούν. Μπορείτε να μας πείτε λίγα λόγια για το πώς το κάνει αυτό ένας θρυλικός δάσκαλος που περιγράφεται στο βιβλίο σας;

Επιχορήγηση: Απολύτως. Υπάρχει ένας καθηγητής λογιστικής στο Πανεπιστήμιο της Βόρειας Καρολίνας και ο Duke με το όνομα CJ Skender. Ο άνδρας έχει διδάξει πάνω από 35.000 μαθητές στην καριέρα του. Έχει κερδίσει κάθε βραβείο διδασκαλίας στον πλανήτη. Έχει ένα αξιοσημείωτο χάρισμα να αναδεικνύει τους καλύτερους μαθητές του. Είχε πολλούς, πολλούς μαθητές να κερδίσουν χρυσά μετάλλια, τόσο στην πολιτεία του όσο και σε εθνικό επίπεδο, για τα λογιστικά τους επιτεύγματα. Είχε πάνω από τρεις δωδεκάδες φοιτητές να τον ακολουθήσουν για να γίνουν καθηγητές λογιστικής. Όταν κοιτάζετε την προσέγγισή του, το ερώτημα είναι "Πώς το κάνει;" Πολλοί άνθρωποι υποθέτουν ότι έχει μεγάλο μάτι για ταλέντο και ότι είναι αμέσως σε θέση να εντοπίσει τους ποσοτικούς γνώστες και στη συνέχεια βασικά να συνεργαστεί μαζί τους.

Ο CJ λέει, όχι, είναι ακριβώς το αντίθετο. Βλέπει κάθε μαθητή που μπαίνει στην τάξη του σαν ένα διαμάντι στο χοντρό, περιμένοντας να γυαλιστεί. Στη συνέχεια, προσπαθεί να κάνει τα μαθήματά του όσο το δυνατόν πιο ενδιαφέροντα για να αναδείξει το καλύτερο από αυτούς τους μαθητές. Τώρα, φυσικά, δεν λειτουργεί με κάθε μαθητή. Αλλά αυτό που βρίσκει με την πάροδο του χρόνου είναι ότι κάνοντας το υλικό του ενδιαφέρον, στρέφει μερικούς ανθρώπους προς το να γίνουν πιο κίνητρα και πιο εργατικοί. Αυτό ισχύει για προπονητές και ηγέτες και μάνατζερ παντού. Αν κοιτάξετε την έρευνα του Μπέντζαμιν Μπλουμ και των συναδέλφων του σχετικά με το τι έκανε κάποιον τενίστα παγκόσμιας κλάσης ή μουσικό παγκόσμιας κλάσης, ή ακόμα και μαθηματικό ή επιστήμονα μεγάλης αναγνώρισης, πολύ σπάνια αυτοί οι υποψήφιοι παγκόσμιας κλάσης ήταν ανώτεροι νωρίς στην καριέρα τους. Έδειχναν αρκετά μέτριοι όταν ξεκινήσατε με αυτά. Αλλά το κοινό τους ήταν ένας προπονητής, ένας δάσκαλος και ένας μάνατζερ που τους πίστεψαν και έβαζαν τις φιλοδοξίες τους πολύ ψηλά. Αυτό συχνά δημιουργούσε μια αυτοεκπληρούμενη προφητεία, εμπνέοντάς τους να συμμετάσχουν σε πιο σκόπιμη πρακτική και να αφιερώσουν τις 10.000 ώρες που όλοι γνωρίζουμε ότι είναι κρίσιμες για την επίτευξη τεχνογνωσίας.

Knowledge@Wharton: Ένα άλλο πραγματικά συναρπαστικό μέρος του βιβλίου σας ασχολείται με αυτό που αποκαλείτε ανίσχυρη επικοινωνία. Τι είναι αυτό; Τι σημαίνει αυτό και πώς είναι χρήσιμο για να πείσεις και να επηρεάσεις άλλους;

Grant: Θα σας δώσω το δικό μου προσωπικό παράδειγμα. Όταν ήμουν 25 ετών και είχα αρχίσει για πρώτη φορά να διδάσκω, μου ζητήθηκε να διδάξω ένα μάθημα ηγεσίας και κινήτρων για ανώτερους ηγέτες στην Πολεμική Αεροπορία των ΗΠΑ. Είχα τη μισή ηλικία τους. Μόλις είχα τελειώσει το διδακτορικό μου, και είχα σχετικά μικρή εμπειρία. Ένιωθα ότι αυτό που έπρεπε να κάνω ήταν να μιλήσω με τον πιο σίγουρο δυνατό τόνο για να εδραιώσω πραγματικά την αξιοπιστία μου. Μπήκα μέσα και πέρασα από όλα τα διαπιστευτήριά μου και περιέγραψα ποια ήταν η εκπαίδευσή μου. Στη συνέχεια, περάσαμε από τη συνεδρία. Στη συνέχεια, έλαβα σχόλια για το μάθημα. Ήταν αρκετά καταθλιπτικό, το λιγότερο. Ένα από τα σχόλια που πραγματικά μου κάηκε στο μυαλό ήταν ότι υπήρχε περισσότερη γνώση στο κοινό παρά στο βάθρο. Υπήρχαν άλλοι άνθρωποι που έκαναν σχόλια όπως, "Θεέ μου, οι καθηγητές γίνονται νεότεροι κάθε χρόνο" και "Πώς θα μπορούσε πραγματικά αυτός ο τύπος να μας διδάξει να ηγούμαστε; Δεν υπήρξε ποτέ ηγέτης".

Κάθισα αναπαυτικά και το σκέφτηκα και συνειδητοποίησα ότι ίσως η σίγουρη, κυρίαρχη, ισχυρή προσέγγιση δεν ήταν ο καλύτερος δρόμος για επιρροή. Αποφάσισα να ανοίξω με μια ελαφρώς διαφορετική προσέγγιση. [Όταν] μπήκα στην επόμενη τάξη που έπρεπε να διδάξω, για το ίδιο κοινό στην Πολεμική Αεροπορία, είπα, "Εντάξει. Με λένε Άνταμ Γκραντ. Ξέρω τι σκέφτεστε όλοι αυτή τη στιγμή. Τι μπορώ να μάθω από έναν καθηγητή που είναι 12 ετών;" Τότε απλώς περίμενα. Μετά από λίγα δευτερόλεπτα, όλοι άρχισαν να γελούν. Ένας από τους συνταγματάρχες της Πολεμικής Αεροπορίας είπε, "Όχι, όχι, όχι, είναι μακριά. Είμαι σίγουρος ότι είσαι τουλάχιστον 13." Αυτό έγινε αστείο σε όλη τη διάρκεια της συνεδρίας. Υποθέτω ότι αυτό που έμαθα από αυτή την εμπειρία ήταν ότι μερικές φορές η ταπεινοφροσύνη και η ευπάθεια στην επικοινωνία, αυτό που μπορεί να θεωρείτε ως ανίσχυρη επικοινωνία, είναι στην πραγματικότητα ένας ισχυρότερος τρόπος για να συνδεθείτε με το κοινό σας.

Υπάρχει πολλή έρευνα για αυτό. Υπάρχει μια κλασική μελέτη του Elliot Aronson σχετικά με το φαινόμενο pratfall, όπου καταγράφονται οι διαγωνιζόμενοι του κουίζ μπολ και μπορείτε να τους ακούσετε. Ακούς έναν ειδικό και όταν ο ειδικός χύνει καφέ παντού, στην πραγματικότητα τον συμπαθείς περισσότερο. Τον εξανθρωπίζει, σου δίνει μια αυθεντική σύνδεση μαζί του. Αυτή είναι μεγάλη η δύναμη της ανίσχυρης επικοινωνίας.

Knowledge@Wharton : Τι μπορούν να κάνουν οι δωρητές για να αποφύγουν την εξάντληση και να μην γίνουν χαλάκια; Φαίνεται ότι αυτοί είναι δύο πολύ μεγάλοι κίνδυνοι για τους ανθρώπους που βλέπουν τους εαυτούς τους ως δωρητές.

Grant : Ναι, νομίζω ότι είναι σωστό. Κατά κάποιο τρόπο, το να είσαι ταιριαστός είναι μια πιο ασφαλής στρατηγική. Γνωρίζοντας ότι οι δωρητές καταλήγουν στο κάτω μέρος και στην κορυφή σημαίνει ότι υπάρχουν ορισμένοι κίνδυνοι που συνδέονται με αυτό. Αλλά νομίζω ότι αυτοί οι κίνδυνοι μπορούν πραγματικά να μετριαστούν με προσεκτικές στρατηγικές. Πολλά από αυτά σχετίζονται με τον καθορισμό ορίων. Πολλοί δωρητές συγχέουν το να είναι χρήσιμοι ή να είναι γενναιόδωροι με το να είναι διαθέσιμοι για κάθε άτομο και κάθε αίτημα όλη την ώρα. Υπάρχουν άλλοι δωρητές που μπερδεύουν το να είσαι γενναιόδωρος με το να συμπάσχεις και να εγκαταλείπεις οτιδήποτε κάνεις για να βοηθήσεις τους άλλους. Υπάρχουν επίσης πολλοί δωρητές εκεί έξω -- αυτό είναι κάτι που ανακάλυψα ξανά και ξανά στην έρευνά μου -- που αισθάνονται ότι είναι άβολο ή ακατάλληλο να υποστηρίζουν τα δικά τους συμφέροντα. Νομίζω ότι πρέπει να δουλέψουμε με ανθρώπους που βρίσκονται στο τέλος του φάσματος για να τους βοηθήσουμε να θέσουν ξεκάθαρα όρια και να καθορίσουν, "Εντάξει, πώς θα βοηθήσω τους περισσότερους ανθρώπους τις περισσότερες φορές;"

Μια από τις αγαπημένες μου έννοιες που συνάντησα όταν έκανα την έρευνα ιστορικού για το βιβλίο είναι αυτό που ονομάζεται πεντάλεπτη χάρη. Αντί απλώς να βοηθάτε τους πάντες συνεχώς, [ρωτήστε], "Μπορώ να προσφέρω κάτι μοναδικής αξίας σε αυτό το άλλο άτομο που θα μου πάρει πέντε λεπτά ή λιγότερο;" Βασικά έχει να κάνει με το να βρεις υψηλό όφελος για τους άλλους, αλλά χαμηλό κόστος για τον εαυτό σου....

Knowledge@Wharton : Κανονικά οι άνθρωποι πιστεύουν ότι η εναλλακτική λύση στο να είσαι εγωιστής -- ένα χαρακτηριστικό που συνήθως έχουν οι λήπτες -- είναι να είσαι ανιδιοτελής. Αλλά έχετε καταλήξει σε έναν άλλο όρο, που ονομάζεται "άλλος". Μπορείτε να εξηγήσετε τη διαφορά;

Grant: Όταν άρχισα να μελετώ το δούναι και παίρνω, σκέφτηκα ότι βασικά το προσωπικό συμφέρον και η ανιδιοτέλεια βρίσκονταν σε ένα φάσμα. Είχες κουμπάρους εδώ, που ήταν πολύ εγωιστές. Είχες δωρητές, που ήταν πολύ ανιδιοτελείς. Στην πραγματικότητα, αποδεικνύεται, αν κοιτάξετε τα δεδομένα σχετικά με αυτό, ότι μπορείτε πιο αποτελεσματικά να τα σχεδιάσετε δύο-δύο και να πείτε ότι το ενδιαφέρον για τα δικά σας συμφέροντα και το ενδιαφέρον για τα συμφέροντα των άλλων είναι στην πραγματικότητα ανεξάρτητα κίνητρα. Θα μπορούσατε να σκοράρετε χαμηλά και ψηλά στο ένα ή και στα δύο. Οι λήπτες τείνουν να είναι καθαρά εγωιστές. Υπάρχει μια ομάδα δοτών, που είναι καθαρά ανιδιοτελείς, που βάζουν συνεχώς τα συμφέροντα των άλλων πάνω από τα δικά τους.

Όμως, υπάρχει αυτή η άλλη ομάδα δοτών που αποκαλώ «άλλους». Ανησυχούν για το όφελος των άλλων, αλλά κρατούν επίσης τα δικά τους συμφέροντα στον καθρέφτη. Θα αναζητήσουν τρόπους για να βοηθήσουν τους άλλους που είναι είτε χαμηλού κόστους για τον εαυτό τους είτε ακόμη και υψηλό όφελος για τον εαυτό τους, π.χ. «win-win», σε αντίθεση με το win-win. Εδώ είναι η ειρωνεία. Οι ανιδιοτελείς δωρητές μπορεί να είναι πιο αλτρουιστές, κατ' αρχήν, επειδή συνεχώς προωθούν τα συμφέροντα των άλλων πάνω από τα δικά τους. Αλλά τα δεδομένα μου, και η έρευνα πολλών άλλων, δείχνουν ότι είναι στην πραγματικότητα λιγότερο γενναιόδωροι επειδή τους τελειώνει η ενέργεια, τους τελειώνει ο χρόνος και οι πόροι τους, επειδή βασικά δεν φροντίζουν αρκετά τον εαυτό τους. Οι «άλλοι» δότες είναι σε θέση να διατηρήσουν το δώρο τους αναζητώντας τρόπους με τους οποίους η προσφορά μπορεί να τους βλάψει λιγότερο ή να τους ωφελήσει περισσότερο.

Knowledge@Wharton : Τα τρωτά σημεία που εντοπίσατε νωρίτερα σχετικά με την εξάντληση και το να είσαι χαλάκι είναι στην πραγματικότητα πράγματα που επηρεάζουν περισσότερο τους ανιδιοτελείς δωρητές από τους άλλους.

Grant: Έτσι είναι. Οι ανιδιοτελείς δότες διατρέχουν πολύ μεγαλύτερο κίνδυνο εξάντλησης και εκμετάλλευσης από τους «άλλους» που δίνουν.

Knowledge@Wharton : Μια τελευταία ερώτηση, Adam. Ποιες πρακτικές συμβουλές, εκτός από την ανάγνωση του βιβλίου σας, θα μπορούσατε να προσφέρετε στους ανθρώπους που θέλουν να αρχίσουν να εφαρμόζουν αυτές τις αρχές στη ζωή τους;

Grant : Υπάρχουν πολλές συμβουλές που περιέχονται σε όλο το βιβλίο σε διαφορετικά κεφάλαια. Αλλά όταν κάνω ένα βήμα πίσω, νομίζω ότι η πρώτη ερώτηση είναι, ποιο είναι το δικό σας στυλ; Εάν μεταβείτε στον ιστότοπο Give and Take, Giveandtake.com, υπάρχει μια αυτοαξιολόγηση που μπορείτε να κάνετε εκεί. Υπάρχει επίσης μια αξιολόγηση 360, και τα δύο διαθέσιμα δωρεάν, όπου μπορείτε να κάνετε άλλα άτομα να σας αξιολογήσουν. Αυτό είναι πραγματικά το πρώτο βήμα: να κρατήσεις έναν καθρέφτη και να καταλάβεις: "Εντάξει, ποια είναι η προεπιλογή μου; Μπορεί να συμπεριφέρομαι περισσότερο ως ανάδοχος όταν διαπραγματεύομαι ένα μεγάλο συμβόλαιο. Μπορεί να συμπεριφέρομαι περισσότερο ως δωρητής όταν είμαι σε ρόλο καθοδηγητή. Πιθανότατα ταιριάζω όταν ένας συνάδελφος από άλλο οργανισμό με πλησιάζει για κάποιες εξειδικευμένες γνώσεις. Αλλά, πώς αντιμετωπίζω τους περισσότερους ανθρώπους;" Αυτό είναι το πρώτο βήμα.

Το δεύτερο βήμα είναι ότι υπάρχουν μερικές εκπληκτικές ευκαιρίες, τόσο για επιτυχία όσο και για νόημα, στο να λειτουργείς σαν δωρητής. Θα ρωτούσα, "Ποιοι είναι οι τύποι προσφοράς που βρίσκετε πιο δυναμωτικοί ή πιο συνεπείς με τις δεξιότητές σας;" Για μερικούς ανθρώπους, κάνει εισαγωγές. Για άλλους, είναι μοίρασμα πίστωσης. Για άλλους, αναδεικνύεται ως μέντορας. Το να βρεις το δικό σου στυλ δότη είναι πολύ δυνατό. Το πραγματικό νόημα και ο σκοπός που συνδέεται με αυτό είναι ότι ακόμα κι αν οι δωρητές δεν τα καταφέρνουν πάντα καλύτερα από αυτούς που λαμβάνουν ή τους ταιριάζουν, καταφέρνουν να πετύχουν με τρόπους που κάνουν τους άλλους καλύτερους και ανεβάζουν τους άλλους, αντί να τους περιορίζουν. Η αναζήτηση τρόπων για να γίνει αυτό είναι ίσως η πιο βιώσιμη πορεία προς την επιτυχία μακροπρόθεσμα, τόσο για άτομα όσο και για οργανισμούς.

Knowledge@Wharton: Adam, σας ευχαριστώ πολύ που μιλήσατε με το Knowledge@Wharton.

Grant : Χαρά μου. Σας ευχαριστώ.