Dadores vs. Tomadores: La Sorprendente Verdad Sobre quién Sale Adelante

Un colega te pide tu opinión sobre un informe. Un contacto de LinkedIn te pide que le presentes a uno de tus contactos clave. Un recién graduado desea una entrevista informativa. Una nueva investigación de Adam Grant, profesor de Gestión de Wharton, revela que la forma en que respondes a estas solicitudes puede ser un indicador decisivo de tu posición en la escalera del éxito profesional. Grant habló recientemente con Knowledge@Wharton sobre sus hallazgos, que se exploran en su nuevo libro, "Dar y recibir: Un enfoque revolucionario para el éxito". En esta entrevista, describe las diferencias entre quienes dan, reciben y quienes igualan; explora quién avanza y quién se queda atrás, y revela cómo podemos identificar nuestro propio estilo y adaptarlo para alcanzar un mayor éxito.

A continuación se incluye una transcripción editada de la conversación.

Knowledge@Wharton : Adam, muchas gracias por acompañarnos hoy. En tu libro, "Dar y recibir", escribes que las personas difieren en sus preferencias de reciprocidad. Divides a las personas en donantes, receptores y compensadores. ¿Podrías empezar explicando la diferencia?

Adam Grant : Se podría definir esto en dos extremos: los que reciben y los que dan. Los que reciben son personas que, al interactuar con otra persona, intentan obtener lo máximo posible de ella y aportar lo mínimo posible a cambio, pensando que esa es la vía más corta y directa para alcanzar sus objetivos.

En el otro extremo del espectro, tenemos esta extraña clase de personas a las que llamo "donantes". No se trata necesariamente de donar dinero ni de hacer voluntariado, sino de ayudar a los demás presentándolos, dando consejos, ofreciendo mentoría o compartiendo conocimientos, sin condiciones. Estos donantes, de hecho, prefieren contribuir en la interacción. Muy pocos somos puramente receptores o donantes. La mayoría nos encontramos en un punto intermedio. Esto nos lleva al tercer grupo de personas: los igualadores. Un igualador es alguien que intenta mantener un equilibrio entre dar y recibir. Si te ayudo, espero que me ayudes a cambio. Llevan la cuenta de los intercambios para que todo sea justo y equitativo.

Knowledge@Wharton : Parece bastante lógico, según lo que has dicho, que las investigaciones demuestren que en campos como la ingeniería y la medicina, quienes dan acaban en la parte inferior de la pirámide. Porque, obviamente, si te centras en dar más que en recibir, es muy probable que acabes en la parte inferior. Pero ¿quién acaba en la cima y por qué?

Grant: Esa fue una de las preguntas más fascinantes que me interesó cuando empecé a investigar para el libro. Al analizar una amplia gama de industrias e incluso países, se descubre que estos tres estilos existen en todas partes. De hecho, los generosos están sobrerrepresentados en los niveles más bajos. Al priorizar a los demás, a menudo se arriesgan a agotarse o a ser explotados por los receptores. Mucha gente observa esto y dice: "Bueno, es difícil para un receptor ascender constantemente a la cima, porque a menudo, los receptores rompen puentes. Entonces, deben ser los que igualan, quienes son más generosos que los receptores, pero también protegen sus propios intereses". Cuando revisé los datos, me sorprendió mucho ver que esas respuestas eran erróneas. En realidad, son los donantes, una vez más. Los donantes están sobrerrepresentados tanto en los niveles más altos como en los más bajos de la mayoría de las métricas de éxito.

Descubrí que en ventas, los vendedores más productivos son aquellos que priorizan los intereses de sus clientes. Gran parte de esto se debe a la confianza y la buena voluntad que han forjado, pero también a la reputación que forjan. Una de las maneras en que yo lo explicaría es que el éxito de quienes dan y la caída de quienes reciben también se debe a quienes igualan. Un igualador es alguien que realmente cree en un mundo justo. Por supuesto, un receptor viola esa creencia en un mundo justo. Los igualadores no soportan ver a quienes reciben prosperar aprovechándose de otras personas. Los datos al respecto sugieren que quienes igualan a menudo intentan castigarlos, a menudo chismeando y difundiendo información reputacional negativa.

Así como quienes igualan detestan ver a quienes reciben explotar a otros sin que se les escape la explotación, también detestan ver a personas que actúan con mucha generosidad y no reciben recompensa. A menudo, quienes igualan se esfuerzan por promover, ayudar y apoyar a quienes dan, para asegurarse de que realmente reciban recompensa por su generosidad. Esta es una de las dinámicas más poderosas detrás del auge de los donantes.

Knowledge@Wharton: Una de las cosas que más me fascinó de su libro es la combinación de una investigación rigurosa con historias realmente convincentes de personas que dan y que reciben. Entre las diversas historias que cuenta, hay una sobre Peter Audet. ¿Ser generoso le ayudó o le perjudicó? ¿Qué lecciones se pueden extraer?

Grant: Diría que sí a todo lo anterior. Peter Audet es una de mis personas favoritas, a quien conocí mientras investigaba para el libro. Es asesor financiero y es de esos que se esfuerzan por ayudar a todos los que conocen. Durante años, entrevistaba a candidatos y solo conseguía contratar a uno, teniendo que rechazar a todos los demás. A menudo dedicaba toda la tarde a buscar trabajo para quienes no podía contratar él mismo, lo que le permitía ampliar su red de contactos.

Muchas veces, esta orientación hacia ayudar a los demás lo metía en problemas. En un caso particular, tenía un colega al que terminé llamando Brad en el libro, que básicamente estaba dejando el negocio y necesitaba a alguien que le comprara clientes rápidamente. Peter dijo: "Claro, lo haré". Básicamente, pagó unos 10.000 dólares por los clientes de Brad en el acto, solo para ayudarlo. Un par de meses después, Peter empezó a perder clientes... Descubrió que todos esos clientes que estaba perdiendo eran antiguos clientes de Brad que él había comprado. Investigó un poco y descubrió que Brad había vuelto al negocio. Básicamente, estaba recuperando a sus clientes sin pagarle ni un centavo a Peter. Le costó un dineral a Peter. Realmente salió perjudicado por un comprador en esa situación.

Sin embargo, Peter te dirá, si hablas con él, que ha tenido un éxito enorme en su carrera. Dirige una firma de asesoría financiera con ingresos anuales de más de siete cifras. Y te dirá que ser generoso es lo que le ha permitido progresar. Es lo que le permite conseguir clientes. Es la razón por la que la gente acude a él. A menudo, los generosos se arriesgan a corto plazo. Pero a la larga, terminan construyendo el tipo de capital social que es realmente importante para el éxito en un mundo tan conectado. Puedes ver esto en muchísimas situaciones diferentes a lo largo de su carrera. Una de mis favoritas fue cuando fue a visitar a un cliente del negocio de la chatarra, un cliente insignificante, con una fortuna muy pequeña. Sus compañeros le dijeron: "No te molestes. Es una pérdida de tiempo. El viaje solo no compensa tu tarifa por hora". Peter respondió: "No puedes ignorar a alguien porque no merece tu tiempo. De verdad quiero ayudar en todo lo que pueda". El cliente resulta no ser un chatarrero, sino el dueño de un lucrativo negocio de chatarra. Multiplica sus honorarios por cien al ver lo generoso que es Peter.

Esa es una de las cosas que aprendemos de Peter: a corto plazo, quienes dan pierden. Peter ha mejorado su autoprotección y su capacidad de selección. Antes de decidir cuánto les ayudará, se pregunta: "¿Esta persona es receptora, dadora o igualadora?". Pero al final, también termina ayudando a personas que jamás hubiera esperado que pudieran corresponderle. Sin embargo, a veces lo hacen.

Knowledge@Wharton : Eso es muy interesante. Ir a ver a alguien que necesitaba su ayuda multiplicó su negocio. Es una historia muy inspiradora. ¿Cómo abordan el networking las personas que dan con éxito? ¿En qué se diferencia su enfoque del de, por ejemplo, quienes reciben o igualan?

Grant: Los tomadores tienden a tener redes increíblemente amplias. En parte, porque cuando pierden un puente, tienen que buscar nuevas personas a las que explotar para mantener la red activa. Los emparejadores tienden a tener redes mucho más estrechas. Normalmente solo intercambian con personas que los han ayudado en el pasado o que esperan que puedan ayudarlos en el futuro. Terminan restringiendo su universo de oportunidades. Los donantes tienden a construir redes mucho más amplias que los emparejadores, pero de una manera muy diferente a los tomadores. Lo que los donantes suelen hacer cuando conocen a alguien nuevo es intentar averiguar: "¿Cómo puedo aportar valor a la vida de esta persona y qué podría aportarle para beneficiarla?". Esto generalmente significa que terminan generando mucha buena voluntad en las relaciones que construyen, que a menudo permanece latente hasta que realmente la necesitan.

Knowledge@Wharton : ¿Cómo identificar a un impostor o a alguien que recibe disfrazado de donante?

Grant : Ah, ese fue uno de mis trabajos de investigación favoritos que revisé al escribir el libro. Hay un par de maneras poderosas de identificar a un receptor. Empecemos por la oficina principal. Hay un estudio fenomenal de Chatterjee y Hambrick que analizó más de 100 empresas de informática y de hecho descargó los informes anuales de cada una. Intentaron averiguar si era posible identificar a los directores ejecutivos receptores sin siquiera conocerlos. Pidieron a analistas de Wall Street que calificaran el grado de receptor de cada director ejecutivo. Estos analistas, que conocían a los directores ejecutivos e interactuaban con ellos, calificaron su grado de prepotencia, narcisismo y egocentrismo.

El primer factor que realmente se correlacionó fuertemente con esas calificaciones fue la diferencia de remuneración entre el director ejecutivo y el siguiente ejecutivo mejor pagado. Normalmente, un director ejecutivo de la industria informática gana entre dos y dos veces y media más remuneración anual que el siguiente ejecutivo mejor pagado de esa empresa. El director ejecutivo típico que aceptaba una remuneración anual era aproximadamente siete veces mayor que el siguiente ejecutivo mejor pagado de esa empresa. Literalmente, recibían más remuneración.

La segunda señal fue observar su discurso. Los participantes tendían a usar pronombres singulares en primera persona, como "yo" y "mí", en lugar de "nosotros" al hablar de la empresa. La tercera, y mi favorita, fue que los participantes sentían que todo giraba en torno a ellos: soy la figura más importante y central de esta empresa. Al ver sus fotos en los informes anuales de la empresa, se veía que tenían fotos más grandes. Era más probable que aparecieran solos.

Esas señales no solo se ven en la oficina, ¿verdad? Una nueva investigación de Keith Campbell y sus colegas sugiere que incluso se pueden detectar en Facebook. Una de las maneras más fáciles de identificar a un receptor es buscar un patrón que, traducido del holandés, significa básicamente "adular, patear". Los receptores tienden a ser muy cuidadosos con la gestión de las impresiones y la adulación cuando tratan con alguien superior o más influyente. Pero es difícil mantener la fachada en cada interacción. A menudo, son los compañeros y subordinados quienes tienen una visión más directa de las verdaderas motivaciones de esta persona.

Knowledge@Wharton : Lo que acaba de decir me recuerda una historia que leí hace muchos años. Cuando Mahatma Gandhi editaba una revista, recibía todo tipo de cartas. Una era de una joven que estaba a punto de comprometerse. Iba a conocer a su futuro prometido. Quería saber cómo podía juzgar a esa persona. El consejo que Mahatma Gandhi le dio, en las columnas de la revista que editaba, fue: «No te fijes en cómo te trata. Fíjate en cómo trata a sus sirvientes». Creo que eso es muy revelador, porque con alguien a quien intentaba impresionar, obviamente se comportaba muy bien. Pero una verdadera señal de carácter es cómo se trata a las personas vulnerables.

Grant: Esa es una observación muy profunda. Hay una cita famosa atribuida a Samuel Johnson: la verdadera medida de una persona es cómo trata a alguien que no le hace ningún bien.

Knowledge@Wharton : Exactamente. Ahora bien, también señala que quienes dan y quienes reciben difieren bastante en su forma de abordar la colaboración y compartir el crédito. ¿Podría dar algún ejemplo de cómo funciona esto?

Grant: Esta es una de las dinámicas más interesantes que se pueden observar. Al investigar para el libro, utilizo algunos ejemplos históricos que me parecieron fascinantes. Uno de ellos fue Frank Lloyd Wright, quien, como arquitecto, descubrió que sus delineantes recibían más encargos y más trabajo que él porque a sus clientes les resultaba más fácil trabajar con ellos y les parecían igual de talentosos. Esto le ofendió y sintió que debían serle sumisos. De hecho, estableció una política que les prohibía aceptar encargos independientes. Si, mientras trabajaban en su estudio, realizaban algún trabajo, incluso si él nunca lo tocaba, debía firmarlo primero. Eso, obviamente, le costó la vida a muchos delineantes talentosos. Si observamos su legado, rara vez fue mentor y defensor de muchos menos grandes arquitectos que la mayoría de quienes alcanzaron un nivel similar.

Otro ejemplo que realmente destaca en la historia es Jonas Salk, recordado como un héroe por descubrir y comercializar una vacuna contra la polio. Pero si se observa detenidamente el comportamiento de Salk, uno de los aspectos que se observará es que nunca reconoció a ninguna de las personas de su laboratorio que lo ayudaron a descubrir la vacuna y, de hecho, provocaron la fractura y la fragmentación del equipo. Salk nunca volvió a realizar un descubrimiento tan influyente. Este es uno de los costos de parecer un receptor en una colaboración: menospreciar a otras personas que podrían merecer reconocimiento. Lo que quienes dan en la colaboración suelen hacer es asumir que el reconocimiento no es una suma cero. Si te reconozco tus contribuciones, eso no necesariamente me resta valor a mí. Eso facilita mucho la permanencia de las personas en un equipo a lo largo del tiempo. Significa, por lo general, que si eres un líder o un gerente, la gente te seguirá si rotas a otra organización o a otro puesto. Eso es muy poderoso, pero a menudo más difícil de lograr.

Knowledge@Wharton : Ha ofrecido una razón muy interesante de por qué Salk no reconoció a su equipo. Había cierto sesgo en juego. ¿Podría explicarlo?

Grant: Esto surge de la psicología social y cognitiva. La idea inmediata es: «Bueno, si Salk fuera un receptor, estaría motivado a dar lo mejor de sí. Presumiría de sus logros y, en realidad, menospreciaría los de quienes lo rodean». Sin embargo, Ross y sus colegas han demostrado sistemáticamente que este tipo de sesgos se relacionan menos con nuestro deseo de presentarnos de la forma más halagadora posible y, en realidad, más con la información. Existe una discrepancia entre lo que sabemos sobre nuestras propias contribuciones y las de los demás.

En el caso de Salk, recordaba la sangre, el sudor y las lágrimas que derramó, momento a momento, mientras trabajaba en la creación de la vacuna contra la polio que salvó miles, y posiblemente millones, de vidas. Literalmente, no podía recordar las contribuciones de sus colegas porque no estaba presente la mayor parte del tiempo. No las experimentó. Esta es la verdadera discrepancia que existe. Eugene Caruso y sus colegas han realizado investigaciones muy contundentes que demuestran que cuando se les pide a las personas que simplemente enumeren las contribuciones de los miembros de su equipo y las suyas propias, son literalmente más capaces de recordar sus propias contribuciones. Ese es uno de los principales factores que impulsan los sesgos de reconocimiento en la colaboración.

Knowledge@Wharton : Interesante. Uno de los mayores desafíos para cualquier gerente, o incluso para un profesor, es identificar a los llamados "diamantes en bruto": personas con el potencial de lograr grandes cosas en el futuro. ¿Podría contarnos un poco sobre cómo lo logra un profesor legendario descrito en su libro?

Grant: Absolutamente. Hay un profesor de contabilidad en la Universidad de Carolina del Norte y Duke llamado CJ Skender. Ha impartido clases a más de 35,000 estudiantes a lo largo de su carrera. Ha ganado todos los premios de enseñanza del mundo. Tiene un don extraordinario para sacar lo mejor de sus alumnos. Ha tenido muchísimos estudiantes que han ganado medallas de oro, tanto en su estado como a nivel nacional, por sus logros contables. Más de tres docenas de estudiantes lo han seguido para convertirse en profesores de contabilidad. Al observar su enfoque, la pregunta es: "¿Cómo lo hace?". Mucha gente asume que tiene un gran ojo para el talento y que es capaz de identificar de inmediato a los expertos cuantitativos y, básicamente, trabajar con ellos.

CJ dice que no, es todo lo contrario. Él ve a cada estudiante que entra a su aula como un diamante en bruto, esperando ser pulido. Luego intenta que sus clases sean lo más interesantes posible para sacar lo mejor de ellos. Claro que no funciona con todos. Pero con el tiempo descubre que, al hacer que su material sea interesante, algunos se motivan más y trabajan más. Esto aplica a entrenadores, líderes y gerentes de todo el mundo. Si analizamos las investigaciones de Benjamin Bloom y sus colegas sobre qué convirtió a alguien en un tenista o músico de talla mundial, o incluso en un matemático o científico de gran reconocimiento, rara vez esos candidatos de talla mundial fueron superiores al principio de sus carreras. Parecían bastante mediocres al principio. Pero lo que tenían en común era un entrenador, un profesor y un gerente que creía en ellos y les fijaba metas muy altas. Eso a menudo creó una profecía autocumplida, al inspirarlos a participar en prácticas más deliberadas y a dedicar las 10.000 horas que todos sabemos que son fundamentales para alcanzar la experiencia.

Knowledge@Wharton: Otra parte fascinante de su libro trata sobre lo que usted llama comunicación sin poder. ¿Qué es? ¿Qué significa y cómo resulta útil para persuadir e influir en los demás?

Grant: Les daré mi propio ejemplo. Cuando tenía 25 años y recién empezaba a dar clases, me pidieron que impartiera un curso de liderazgo y motivación para altos mandos de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos. Tenía aproximadamente la mitad de su edad. Acababa de terminar mi doctorado y tenía relativamente poca experiencia. Sentí que tenía que hablar con la mayor seguridad posible para consolidar mi credibilidad. Llegué, repasé todas mis credenciales y describí mi formación. Después, repasamos la sesión. Después, recibí la retroalimentación del curso. Fue bastante deprimente, como mínimo. Uno de los comentarios que se me quedó grabado fue que había más conocimiento entre el público que en el podio. Hubo otros que hicieron comentarios como: "¡Caramba, los profesores son cada vez más jóvenes!" y "¿Cómo pudo este tipo enseñarnos a liderar? Nunca ha sido un líder".

Me senté a pensarlo y me di cuenta de que quizás el enfoque seguro, dominante y poderoso no era la mejor manera de influir. Decidí empezar con un enfoque ligeramente diferente. Cuando entré a la siguiente clase que tenía que impartir, para ese mismo público en la Fuerza Aérea, dije: "Bien. Me llamo Adam Grant. Sé lo que todos están pensando ahora mismo. ¿Qué puedo aprender de un profesor de 12 años?". Luego, simplemente esperé. Después de unos segundos, todos empezaron a reír. Uno de los coroneles de la Fuerza Aérea dijo: "No, no, no, eso está muy lejos. Seguro que tienes al menos 13 años". Eso se convirtió en una broma recurrente durante toda la sesión. Supongo que lo que aprendí de esa experiencia fue que a veces la humildad y la vulnerabilidad en la comunicación, lo que podrías considerar una comunicación sin poder, es en realidad una forma más fuerte de conectar con tu público.

Hay mucha investigación al respecto. Hay un estudio clásico de Elliot Aronson sobre el efecto de la caída, donde se graba a los participantes de un concurso de preguntas y respuestas y se les escucha. Se escucha a un experto, y cuando este se derrama café encima, en realidad te cae mejor. Lo humaniza y te brinda una conexión auténtica con él. Ese es gran parte del poder de la comunicación sin poder.

Knowledge@Wharton : ¿Qué pueden hacer los donantes para evitar el agotamiento y no convertirse en felpudos? Parece que estos son dos riesgos bastante graves para quienes se consideran donantes.

Grant : Sí, creo que es cierto. En cierto modo, ser un "matcher" es una estrategia más segura. Saber que los donantes terminan en la cima y en la base implica ciertos riesgos. Pero creo que esos riesgos se pueden mitigar con estrategias cuidadosas. Gran parte del proceso se reduce a establecer límites. Muchos donantes confunden ser serviciales o generosos con estar disponibles para todas las personas y todas las solicitudes en todo momento. Hay otros donantes que confunden ser generosos con empatizar y dejar todo lo que hacen para ayudar a los demás. También hay muchos donantes —esto es algo que he encontrado repetidamente en mi investigación— que sienten que es incómodo o inapropiado defender sus propios intereses. Creo que debemos trabajar con quienes se encuentran en el extremo del espectro de la generosidad para ayudarles a establecer límites claros y a determinar: "Bien, ¿cómo voy a ayudar a la mayoría de la gente la mayor parte del tiempo?".

Uno de mis conceptos favoritos que encontré al investigar el libro es el llamado "favor de cinco minutos". En lugar de simplemente ayudar a todos constantemente, pregúntate: "¿Puedo ofrecerle algo de valor único a esta persona que me lleve cinco minutos o menos?". Se trata básicamente de encontrar un gran beneficio para los demás, pero un bajo costo para uno mismo...

Knowledge@Wharton : Normalmente, la gente cree que la alternativa al egoísmo —un rasgo que suelen tener los que reciben— es la generosidad. Pero usted ha inventado otro término: "alterismo". ¿Podría explicar la diferencia?

Grant: Cuando empecé a estudiar el dar y recibir, pensaba que el interés propio y el altruismo se encontraban en el mismo espectro. Aquí había tomadores, muy egoístas. Había dadores, muy altruistas. De hecho, si analizamos los datos, resulta que se puede desglosar de forma más eficaz y decir que la preocupación por los propios intereses y la preocupación por los ajenos son, en realidad, motivaciones independientes. Se puede obtener una puntuación baja o alta en una, o en ambas. Los tomadores tienden a ser puramente egoístas. Hay un grupo de dadores, puramente altruistas, que constantemente anteponen los intereses de los demás a los suyos.

Pero existe otro grupo de donantes que llamo "altruistas". Se preocupan por beneficiar a los demás, pero también dejan de lado sus propios intereses. Buscan maneras de ayudar a los demás que les resulten económicas o incluso beneficiosas, es decir, "ganar-ganar", en lugar de ganar-perder. He aquí la ironía: los donantes desinteresados ​​podrían ser más altruistas, en principio, porque constantemente priorizan los intereses de los demás sobre los suyos. Pero mis datos, y las investigaciones de muchos otros, demuestran que, en realidad, son menos generosos porque se quedan sin energía, sin tiempo y sin recursos, porque, básicamente, no se cuidan lo suficiente. Los donantes "altruistas" logran mantener sus donaciones buscando maneras de que al hacerlo les perjudique menos o les beneficie más.

Knowledge@Wharton : Las vulnerabilidades que usted identificó anteriormente, como el agotamiento y el hecho de ser un felpudo, en realidad son cosas que afectan a los donantes desinteresados ​​más que a otros.

Grant: Así es. Los donantes desinteresados ​​corren un riesgo mucho mayor de agotamiento y explotación que los donantes "otro".

Knowledge@Wharton : Una última pregunta, Adam. ¿Qué consejos prácticos, además de leer tu libro, podrías ofrecer a quienes quieran empezar a aplicar estos principios en sus vidas?

Grant : Hay muchos consejos dispersos a lo largo del libro en diferentes capítulos. Pero, al reflexionar, creo que la primera pregunta es: ¿cuál es tu propio estilo? Si visitas el sitio web de Give and Take, Giveandtake.com, encontrarás una autoevaluación. También hay una evaluación de 360 ​​grados, ambas gratuitas, donde puedes pedirle a otras personas que te califiquen. Ese es realmente el primer paso: mirarse al espejo y preguntarse: "¿Cuál es mi estilo por defecto? Puedo actuar más como alguien que recibe cuando negocio un contrato importante. Puedo actuar más como alguien que da cuando ejerzo un rol de mentor. Probablemente soy un comparador cuando un colega de otra organización me pide conocimientos especializados. Pero, ¿cómo trato a la mayoría de las personas la mayor parte del tiempo?". Este es el primer paso.

El segundo paso es que existen oportunidades sorprendentes, tanto de éxito como de significado, al actuar como un donante. Yo preguntaría: "¿Qué tipo de donación te resulta más energizante o más acorde con tus habilidades?". Para algunos, es presentar a otros. Para otros, es compartir el mérito. Para otros, es asumir el rol de mentor. Encontrar tu propio estilo de donante es realmente poderoso. El verdadero significado y propósito asociado a esto es que, aunque quienes dan no siempre lo hacen mejor que quienes reciben o igualan, logran tener éxito de maneras que hacen que otros sean mejores y los elevan, en lugar de menospreciarlos. Buscar maneras de lograrlo es probablemente el camino más sostenible hacia el éxito a largo plazo, tanto para individuos como para organizaciones.

Knowledge@Wharton: Adam, muchas gracias por hablar con Knowledge@Wharton.

Grant : Un placer. Gracias.