Dăruitorii vs. Cei Care iau: Adevărul surprinzător Despre Cine Iese înainte

Un coleg vă cere feedback cu privire la un raport. O conexiune LinkedIn solicită o prezentare a unuia dintre contactele tale cheie. Un proaspăt absolvent ar dori un interviu informativ. O nouă cercetare de la profesorul de management de la Wharton, Adam Grant, dezvăluie că modul în care răspundeți la aceste solicitări poate fi un indicator decisiv al situației în care veți ajunge pe scara succesului profesional. Grant a vorbit recent cu Knowledge@Wharton despre descoperirile sale, care sunt explorate în noua sa carte, Give and Take: A Revolutionary Approach to Success. În acest interviu, el delimitează diferențele dintre donatori, primitori și potrivitori; explorează cine merge înainte -- și cine rămâne în urmă și dezvăluie cum ne putem identifica propriul stil și să-l adaptăm pentru un succes mai mare.

Urmează o transcriere editată a conversației.

Knowledge@Wharton : Adam, îți mulțumesc foarte mult că ni ești alături astăzi. Scrii în cartea ta, Give and Take, că oamenii diferă în preferințele lor pentru reciprocitate. Împărțiți oamenii în donatori, primitori și potrivitori. Ați putea începe prin a explica diferența?

Adam Grant : Ai putea ancora asta la două extreme: cei care iau și cei care dă. Cei care iau sunt oameni care, atunci când intră într-o interacțiune cu o altă persoană, încearcă să obțină cât mai mult posibil de la acea persoană și să contribuie cât mai puțin în schimb, considerând că aceasta este calea cea mai scurtă și mai directă pentru a-și atinge propriile obiective.

La celălalt capăt al spectrului, avem această rasă ciudată de oameni pe care eu îi numesc „datori”. Nu este vorba neapărat de a dona bani sau de a face voluntariat, ci de a căuta să-i ajuți pe ceilalți făcând o introducere, oferind sfaturi, oferind mentorat sau împărtășind cunoștințe, fără nicio condiție. Acești donatori preferă de fapt să fie la capătul contributiv al unei interacțiuni. Foarte puțini dintre noi suntem pur și simplu primitori sau pur donatori. Cei mai mulți dintre noi stam undeva la mijloc. Asta ne duce la al treilea grup de oameni, care se potrivesc. Un potrivire este cineva care încearcă să mențină un echilibru uniform între da și primi. Dacă te ajut, mă aștept să mă ajuți în schimb. [Ei] păstrează un număr de schimburi, astfel încât totul să fie corect și cu adevărat drept.

Knowledge@Wharton : Pare destul de logic, pe baza a ceea ce ați spus, că cercetările arată că, în domenii precum inginerie și medicină, cei care dăruiesc ajung în partea de jos a mormanei. Pentru că, evident, dacă ești concentrat să dai mai mult celorlalți decât să primești înapoi, atunci este destul de probabil să ajungi în partea de jos. Dar cine ajunge în vârful mormanei și de ce?

Grant: Aceasta a fost una dintre cele mai fascinante întrebări de care m-am interesat când am început să fac cercetările pentru carte. Priviți într-o gamă largă de industrii și chiar țări și descoperiți că aceste trei stiluri există peste tot. Într-adevăr, cei care dăruiesc sunt suprareprezentați în partea de jos. Punând pe alții pe primul loc, aceștia se expun adesea riscului de a se epuiza sau de a fi exploatati de cei care iau. Mulți oameni se uită la asta și spun: „Ei bine, este greu pentru un preluator să se ridice în mod constant în vârf, pentru că de multe ori, cei care iau ard poduri. Așadar, trebuie să fie cei care potrivesc mai generoși decât cei care iau, dar și să-și protejeze propriile interese”. Când m-am uitat la date, am fost foarte surprins să văd că acele răspunsuri erau greșite. De fapt, sunt cei care dăruiesc din nou. Donatorii sunt suprareprezentați atât în ​​partea de sus, cât și în partea de jos a majorității valorilor de succes.

Am descoperit că în vânzări, cei mai productivi oameni de vânzări sunt de fapt cei care pun interesele clienților pe primul loc. Multe dintre acestea provin din încrederea și bunăvoința pe care și-au construit-o, dar și din reputația pe care și-au creat-o. Una dintre modalitățile în care aș juca acest lucru este să spun că succesul donatorilor și căderea celor care iau este determinată și de matchers. Un matcher este cineva care crede cu adevărat într-o lume justă. Desigur, un consumator încalcă această credință într-o lume dreaptă. Participanții nu suportă să-i vadă pe cei care au luat-o înainte profitând de alți oameni. Datele despre acest lucru sugerează că deseori participanții vor încerca să-i pedepsească, adesea bârfind și răspândind informații negative despre reputație.

Așa cum participanții urăsc să-i vadă pe cei care scapă de exploatare, ei urăsc să vadă că oamenii acționează cu adevărat generos și nu sunt recompensați pentru asta. Adesea, participanții vor face tot posibilul să promoveze, să ajute și să sprijine donatorii, pentru a se asigura că sunt într-adevăr recompensați pentru generozitatea lor. Aceasta este una dintre cele mai puternice dinamici din spatele ascensiunii donatorilor.

Knowledge@Wharton: Unul dintre lucrurile pe care mi s-a părut cel mai fascinant la cartea dumneavoastră este combinația dintre cercetări foarte riguroase cu câteva povești cu adevărat convingătoare atât ale celor care dăruiesc, cât și ale celor care iau. Printre diversele povești pe care le povestești, există una despre o persoană numită Peter Audet. A fi dăruitor l-a ajutat sau l-a rănit? Care sunt câteva dintre lecțiile de învățat?

Grant: Aș spune da la toate cele de mai sus. Peter Audet este unul dintre oamenii mei preferați pe care i-am întâlnit când făceam cercetări pentru carte. Este un consilier financiar și este genul de tip care face tot posibilul să îi ajute pe toți cei pe care îi întâlnește. Ani de zile, a intervievat candidații pentru locuri de muncă și ar fi putut să angajeze doar unul și ar fi trebuit să refuze pe toți ceilalți. Adesea renunța la întreaga după-amiază doar încercând să găsească locuri de muncă pentru ceilalți oameni pe care nu le putea angaja el însuși, deschizându-și rețeaua personală pentru a face asta.

De multe ori, această orientare spre a-i ajuta pe ceilalți l-a pus în probleme. Într-un caz anume, avea un coleg pe care am ajuns să-l numesc pe Brad în carte, care în esență ieșea din afacere și avea nevoie de cineva care să-și cumpere clienții rapid. Peter a spus: „Sigur, o voi face”. El a plătit pe loc aproximativ 10.000 de dolari pentru clienții lui Brad, doar ca să-l ajute. Apoi, câteva luni mai târziu, Peter a început să-și piardă clienții... A descoperit că toți acești clienți pe care îi pierdea erau foști clienți ai lui Brad pe care îi cumpărase. Și-a făcut puțin temele și a aflat că Brad s-a întors în afacere. Practic își lua clienții înapoi și nu îi plătea lui Peter nici un ban pentru ei. L-a costat pe Peter o tonă de bani. Chiar a fost ars de un predator în acea situație.

Totuși, Peter îți va spune, dacă vorbești cu el, că a avut un succes enorm în carieră. El conduce o firmă de consultanță financiară care depășește cu mult șapte cifre, în ceea ce privește veniturile anuale. Și vă va spune că a fost un dăruitor este modul în care a ajuns înainte. Așa câștigă afaceri. De aceea oamenii merg la el. Adesea, donatorii se pun în pericol pe termen scurt. Dar, pe termen lung, ajung să construiască tipul de capital social care este cu adevărat important pentru succes într-o lume foarte conectată. Puteți vedea acest joc în multe, multe situații diferite din cariera lui. Unul dintre preferatele mele a fost când a plecat cu mașina să viziteze un client din afacerea de fier vechi, care era cel mai mic dintre clienți, valorând foarte, foarte puțini bani. Colegii lui Peter au spus de fapt: „Nu vă deranjați. Este o pierdere de timp. Numai călătoria cu mașina acolo nu merită taxa pe oră”. Peter a spus: „Nu poți să ignori pe cineva pentru că nu merită timpul tău. Chiar vreau să ajut în orice fel pot”. Clientul se dovedește a nu fi un fier vechi, ci proprietarul unei afaceri profitabile de fier vechi. Își înmulțește onorariile cu un factor de 100 odată ce vede ce tip generos este Peter.

Acesta este unul dintre lucrurile pe care le învățăm de la Peter: cei care dăruiesc, pe termen scurt, uneori pierd. Peter a devenit mai bun la protejarea și la screening. Înainte de a determina cât de mult îi va ajuta, [el întreabă:] „Este această persoană un primitor, un dăruitor sau un potrivitor?” Dar, la sfârșitul zilei, ajunge să ajute și oameni pe care nu s-ar aștepta niciodată să-l poată ajuta înapoi. Cu toate acestea, uneori o fac.

Knowledge@Wharton : Este foarte interesant. Ieșirea să vadă pe cineva care avea nevoie de ajutorul lui i-a multiplicat afacerea. Este o poveste foarte inspirată. Cum abordează donatorii de succes relațiile? Cum diferă abordarea lor de, să zicem, cei care iau sau potriviți?

Grant: Actorii tind să aibă de fapt rețele incredibil de largi. În parte, pentru că atunci când ard un pod, trebuie să meargă și să găsească oameni noi de exploatat, pentru a menține rețeaua în funcțiune. Potrivitorii tind să aibă rețele mult mai înguste. De obicei, vor face schimb doar cu oameni care i-au ajutat în trecut sau pe care se așteaptă să-i poată ajuta în viitor. Ei ajung să-și restrângă universul de oportunități. Donatorii tind să construiască rețele mult mai largi decât cei care se potrivesc, dar într-un mod foarte diferit față de cei care iau. Ceea ce vor face de obicei donatorii atunci când întâlnesc pe cineva nou este să încerce să-și dea seama: „Cum pot adăuga valoare vieții acestei persoane și cu ce aș putea contribui care ar putea beneficia această persoană?” Ceea ce înseamnă, de obicei, este că ajung să creeze o mulțime de bunăvoință în relațiile pe care le construiesc, care adesea rămâne latentă până când ar putea avea nevoie de ea.

Knowledge@Wharton : Cum găsești un fals sau un primitor în hainele celui care dă?

Grant : Ah, acesta a fost unul dintre corpurile mele preferate de cercetare pe care m-am uitat în scrierea cărții. Există câteva moduri puternice de a identifica un predator. Să începem cu biroul de la colț. Există un studiu fenomenal al lui Chatterjee și Hambrick care a analizat peste 100 de companii de calculatoare și a descărcat efectiv rapoartele anuale ale fiecăreia. Ei au încercat să-și dea seama [dacă] ai putea să-i identifici pe directorii directori fără a-i întâlni vreodată. Ei i-au făcut pe analiștii de pe Wall Street să evalueze cât de mult primește fiecare CEO. Acești analiști care îi cunoșteau pe directori generali și au interacționat cu aceștia au evaluat măsura în care au dreptul, narcisiști ​​și autoservici.

Primul factor care s-a corelat cu adevărat cu acele evaluări a fost diferența de remunerare dintre CEO și următorul cel mai bine plătit director. În mod obișnuit, un CEO al industriei computerelor câștigă de aproximativ două până la două ori și jumătate mai multă compensație anuală decât următorul director cel mai bine plătit din acea companie. CEO-ul obișnuit al unui contractant a avut de aproximativ șapte ori mai multă compensație anuală decât următorul director cel mai bine plătit din acea companie. Ei literalmente [au luat] mai mult în termeni de compensare.

Al doilea indiciu era să se uite la discursul lor. Utilizatorii au avut tendința de a folosi pronume la persoana întâi singular, cum ar fi „eu” și „eu”, spre deosebire de „noi” și „noi”, atunci când vorbeau despre companie. Al treilea, și preferatul meu, a fost cei care au simțit literalmente că totul este despre mine: sunt cea mai importantă și centrală figură din această companie. Când te-ai uitat la fotografiile lor în rapoartele anuale ale companiei, ei aveau de fapt fotografii mai mari. Era mai probabil să fie pozați singuri.

Semnalele alea nu apar doar în biroul de la colț, nu? Există o nouă cercetare a lui Keith Campbell și a colegilor săi care sugerează că puteți chiar identifica aceste indicii pe Facebook. Una dintre cele mai ușoare moduri prin care poți căuta un predator este să cauți un model care se traduce din olandeză prin „sărut în sus, cu piciorul în jos”. Aceștia tind să fie foarte atenți la gestionarea impresiilor și la gratificare atunci când au de-a face cu cineva superior sau mai influent. Dar este greu să ții fațada în fiecare interacțiune. De multe ori colegii și subalternii sunt cei care au o fereastră mai directă asupra cum sunt adevăratele motive ale acestei persoane.

Knowledge@Wharton : Ceea ce tocmai ai spus îmi amintește de o poveste pe care am citit-o cu mulți ani în urmă. Când Mahatma Gandhi edita o revistă, primea tot felul de scrisori. O scrisoare era de la o tânără care era pe cale să se logodească. Avea să se întâlnească pentru prima dată pe viitorul ei logodnic. Ea a vrut să știe cum ar putea judeca această persoană. Sfatul pe care i-a dat Mahatma Gandhi, în coloanele revistei pe care a editat-o, a fost: „Nu te uita la cum te tratează. Uită-te la cum se tratează cu servitorii săi”. Cred că este foarte, foarte grăitor pentru că cu cineva pe care încerca să-l impresioneze, evident că s-ar comporta foarte bine. Dar un adevărat semn de caracter este modul în care tratezi oamenii care sunt vulnerabili.

Grant: Este o observație cu adevărat profundă. Există un citat celebru atribuit lui Samuel Johnson, că adevărata măsură a unei persoane este modul în care tratează pe cineva care nu-i poate face bine.

Knowledge@Wharton : Exact. Acum, subliniați, de asemenea, că donatorii și cei care primesc diferă destul de mult în modul în care abordează colaborarea și distribuirea creditului. Poți să dai exemple despre cum funcționează asta?

Grant: Aceasta este una dintre cele mai interesante dinamici la care ai putea să te uiți. În cercetarea cărții, folosesc câteva exemple istorice aici pe care le-am găsit fascinante. Unul a fost Frank Lloyd Wright, care la un moment dat a descoperit, în calitate de arhitect, că desenatorii lui primeau, în esență, mai multe comisioane și mai multă muncă decât el, deoarece clienții și clienții i-au găsit mai ușor de lucrat și la fel de talentați. A fost jignit de acest lucru și a simțit că ar trebui să-i fie supuși. El a stabilit de fapt o politică conform căreia nu li se permite să accepte comisii independente. Dacă în timp ce lucrau în studioul lui făceau vreo lucrare, chiar dacă nu o atingea niciodată, trebuia să fie semnată mai întâi numele lui. Asta, evident, l-a costat o mulțime de oameni foarte, foarte talentați la draft. Dacă vă uitați la moștenirea sa, rareori a îndrumat și a susținut mult mai puțini arhitecți mari decât cei care au atins o statură similară.

Un alt exemplu care iese cu adevărat în evidență din istorie este Jonas Salk, care este amintit ca un erou pentru că a descoperit și comercializat un vaccin antipolio. Dar dacă te uiți la comportamentul lui Salk îndeaproape, unul dintre lucrurile pe care le vei vedea este că nu a acordat niciodată credit niciunuia dintre oamenii din laboratorul său care l-au ajutat să descopere vaccinul și, de fapt, au provocat fractura și așchierea echipei. Salk nu a mai făcut niciodată o descoperire care a fost aproape la fel de influentă. Acesta este unul dintre costurile de a apărea ca un acceptator într-o colaborare: neglijarea altor persoane care ar putea merita credit. Ceea ce datorii tind să facă în colaborare este să presupună că creditul nu este sumă zero. Dacă îți dau credit pentru contribuțiile tale, asta nu elimină neapărat contribuția mea. Asta face mult mai ușor să păstrezi oamenii la bord într-o echipă în timp. Înseamnă, de obicei, că, dacă ești un lider sau un manager, oamenii te vor urma dacă treci la o altă organizație sau un alt loc de muncă. Este foarte puternic, dar adesea mai greu de făcut.

Knowledge@Wharton : Ai oferit un motiv foarte interesant pentru care Salk nu a acordat credit echipei sale. A existat o anumită părtinire la locul de muncă. Ai putea explica asta?

Grant: Acest lucru vine din psihologia socială și cognitivă. Gândirea imediată este: „Ei bine, dacă Salk ar fi acceptat, ar fi motivat să dea cel mai bun picior înainte. El și-ar trâmbița realizările și le-ar respinge cu adevărat pe cele ale oamenilor din jurul lui”. Cu toate acestea, Ross și colegii săi au arătat în mod constant că aceste tipuri de prejudecăți sunt mai puțin legate de dorința noastră de a ne picta pe noi înșine în cea mai măgulitoare lumină și de fapt mai mult despre informații. Există o discrepanță între ceea ce știm despre propriile noastre contribuții și cele ale altora.

În cazul lui Salk, și-a amintit de sângele, transpirația, lacrimile pe care le-a pus, moment de clipă, când lucra la crearea acelui vaccin antipolio care a salvat mii și, posibil, milioane de vieți. Literal, nu și-a putut aminti contribuțiile colegilor săi pentru că nu a fost acolo de multe ori. De fapt, nu le-a experimentat. Aceasta este într-adevăr discrepanța care există. Eugene Caruso și colegii săi au făcut niște cercetări foarte puternice care arată că atunci când oamenilor li se cere doar să enumere contribuțiile membrilor echipei și ale lor, ei sunt literalmente mai capabili să-și amintească propriile contribuții. Acesta este unul dintre factorii majori care determină părtinirea creditului în colaborare.

Knowledge@Wharton : Interesant. Una dintre cele mai mari provocări pentru orice manager, sau chiar pentru un profesor, este identificarea așa-numitelor „diamantele brute”: oameni care au potențialul de a face lucruri grozave pe măsură ce merg înainte. Ne poți spune puțin despre modul în care un profesor legendar descris în cartea ta face asta?

Grant: Absolut. Există un profesor de contabilitate la Universitatea din Carolina de Nord și Duke pe nume CJ Skender. Bărbatul a predat peste 35.000 de studenți în cariera sa. A câștigat toate premiile de predare de pe planetă. Are un dar remarcabil pentru a scoate tot ce e mai bun din elevii săi. Mulți, mulți studenți au câștigat medalii de aur, atât în ​​statul său, cât și la nivel național, pentru realizările lor contabile. Mai mult de trei duzini de studenți l-au urmat pentru a deveni profesori de contabilitate. Când te uiți la abordarea lui, întrebarea este: „Cum o face?” Mulți oameni presupun că are un ochi grozav pentru talent și că este imediat capabil să-i descopere pe savantii cantitativi și apoi să lucreze cu ei.

CJ spune, nu, este exact opusul. Îi vede pe fiecare elev care intră în sala de clasă ca un diamant brut, care așteaptă să fie șlefuit. Apoi încearcă să-și facă orele cât mai interesante pentru a scoate tot ce e mai bun din acești studenți. Acum, desigur, nu funcționează cu toți elevii. Dar ceea ce găsește de-a lungul timpului este că făcându-și materialul interesant, îi mută pe unii oameni spre a deveni mai motivați și mai muncitori. Acest lucru este valabil pentru antrenori, lideri și manageri de pretutindeni. Dacă te uiți la cercetările lui Benjamin Bloom și a colegilor săi despre ceea ce a făcut pe cineva un jucător de tenis de talie mondială sau un muzician de talie mondială, sau chiar un matematician sau un om de știință de mare apreciere, foarte rar acei candidați de talie mondială au fost superiori la începutul carierei lor. Arătau destul de medii când ai început cu ei. Dar ceea ce aveau în comun era un antrenor, un profesor și un manager care credea în ei și își punea aspirațiile foarte sus. Acest lucru a creat adesea o profeție care se împlinește de sine, inspirându-i să se angajeze într-o practică mai deliberată și să depună cele 10.000 de ore despre care știm cu toții că sunt esențiale pentru obținerea expertizei.

Knowledge@Wharton: O altă parte cu adevărat fascinantă a cărții tale se ocupă de ceea ce numești comunicare fără putere. Ce este asta? Ce înseamnă asta și cum este util pentru a-i convinge și a-i influența pe alții?

Grant: Îți voi da propriul meu exemplu personal în acest sens. Când aveam 25 de ani și începusem pentru prima dată să predau, mi s-a cerut să predau un curs de leadership și motivare pentru liderii seniori din Forțele Aeriene ale SUA. Aveam cam jumătate din vârsta lor. Tocmai îmi terminasem doctoratul și aveam relativ puțină experiență. Am simțit că ceea ce trebuie să fac a fost să vorbesc pe cel mai încrezător ton posibil pentru a-mi stabili cu adevărat credibilitatea. Am intrat și mi-am parcurs toate acreditările și am descris care era pregătirea mea. Apoi, am trecut prin sesiune. După aceea, am primit feedback-ul cursului. A fost destul de deprimant, cel puțin. Unul dintre comentariile care mi-au pătruns cu adevărat în creier a fost că existau mai multe cunoștințe în public decât pe podium. Au fost și alți oameni care au făcut comentarii de genul „Doamne, profesorii devin mai tineri în fiecare an” și „Cum a putut tipul ăsta să ne învețe cu adevărat să conducem? Nu a fost niciodată un lider”.

M-am așezat pe spate și m-am gândit la asta și mi-am dat seama că poate că abordarea încrezătoare, dominantă și puternică nu era cea mai bună cale de influență. Am decis să deschid cu o abordare puțin diferită. [Când] am intrat în următoarea clasă pe care trebuia să o predau, pentru aceeași audiență din Forțele Aeriene, am spus: „Bine. Mă numesc Adam Grant. Știu la ce vă gândiți toți în acest moment. Ce pot învăța de la un profesor care are 12 ani?” Apoi doar am așteptat. După câteva secunde, toată lumea a început să râdă. Unul dintre colonele Forțelor Aeriene a spus: „Nu, nu, nu, asta e departe. Sunt sigur că ai cel puțin 13 ani”. Asta a devenit o glumă pe tot parcursul sesiunii. Bănuiesc că ceea ce am învățat din acea experiență a fost că uneori umilința și vulnerabilitatea în comunicare, ceea ce ați putea considera o comunicare neputincioasă, este de fapt o modalitate mai puternică de a vă conecta cu publicul.

Sunt multe cercetări în acest sens. Există un studiu clasic al lui Elliot Aronson despre efectul pratfall, în care concurenții la bowl de test sunt înregistrați și poți să-i asculți. Auzi un expert, iar atunci când expertul își varsă cafeaua peste el, de fapt îți place mai mult de el. Îl umanizează, îți oferă o legătură autentică cu el. Aceasta este o mare parte din puterea comunicării neputincioase.

Knowledge@Wharton : Ce pot face donatorii pentru a evita epuizarea și pentru a evita să devină covorașe? Se pare că acestea sunt două riscuri destul de mari pentru oamenii care se văd ca dătători.

Grant : Da, cred că este corect. Într-un fel, a fi un matcher este o strategie mai sigură. Știind că donatorii ajung în partea de jos și în partea de sus înseamnă că există unele riscuri asociate cu aceasta. Dar cred că aceste riscuri pot fi de fapt atenuate cu strategii atente. Multe dintre ele se rezumă la stabilirea limitelor. Mulți donatori confundă a fi de ajutor sau a fi generoși cu a fi disponibili pentru fiecare persoană și pentru fiecare cerere tot timpul. Există și alți donatori care confundă a fi generos cu a empatiza și a renunța la tot ceea ce faci pentru a-i ajuta pe alții. Există, de asemenea, o mulțime de donatori acolo -- acesta este ceva ce l-am găsit mereu în cercetările mele -- care simt că este incomod sau nepotrivit să-și susțină propriile interese. Cred că trebuie să lucrăm cu oameni care se încadrează în finalul spectrului pentru a-i ajuta să stabilească limite clare și să stabilească: „Bine, cum voi ajuta majoritatea oamenilor de cele mai multe ori?”

Unul dintre conceptele mele preferate pe care le-am întâlnit când făceam cercetarea de fundal pentru carte este ceea ce se numește favoarea de cinci minute. În loc să-i ajuți pe toată lumea tot timpul, [întreaba]: „Pot să ofer ceva de valoare unică acestei alte persoane, care să-mi ia cinci minute sau mai puțin?” Este, practic, despre găsirea de beneficii mari pentru alții, dar costuri reduse pentru sine....

Knowledge@Wharton : În mod normal, oamenii cred că alternativa la a fi egoist -- o trăsătură pe care o au de obicei cei care iau -- este a fi altruist. Dar ai venit cu un alt termen, numit „altfel”. Ai putea explica diferența?

Grant: Când am început să studiez pentru prima dată, am crezut că, practic, interesul personal versus abnegația sunt pe un singur spectru. Ai avut lucătoare aici, care erau foarte egoiste. Ai avut dătători care au fost foarte altruişti. De fapt, dacă te uiți la datele despre asta, poți să le desenezi mai eficient două câte două și să spui că preocuparea pentru propriile interese și preocuparea pentru interesele altora sunt de fapt motivații independente. Puteți obține un scor mic și mare la unul sau la ambele. Actorii tind să fie pur egoişti. Există un grup de donatori, care sunt pur dezinteresați, care pun constant interesele altora înaintea lor.

Dar, există și acest alt grup de donatori pe care eu îl numesc „altești”. Ei sunt preocupați de avantajele celorlalți, dar își păstrează și propriile interese în oglinda retrovizoare. Ei vor căuta modalități de a-i ajuta pe ceilalți care sunt fie costuri mici pentru ei înșiși, fie chiar beneficii mari pentru ei înșiși, adică „câștig-câștig”, spre deosebire de câștig-pierde. Iată ironia. Dăruitorii dezinteresați ar putea fi mai altruiști, în principiu, pentru că ridică constant interesele altora înaintea lor. Dar datele mele și cercetările făcute de mulți alții arată că sunt de fapt mai puțin generoși pentru că rămân fără energie, rămân fără timp și își pierd resursele, pentru că practic nu au suficientă grijă de ei înșiși. Cei care dăruiesc „altfel” sunt capabili să-și susțină dăruirea căutând modalități prin care dăruirea îi poate răni mai puțin sau îi poate beneficia mai mult.

Knowledge@Wharton : vulnerabilitățile pe care le-ați identificat mai devreme de epuizare și de a fi un preș sunt de fapt lucruri care îi afectează pe cei care dăruiesc dezinteresat mai mult decât pe alții.

Grant: Așa este. Dăruitorii dezinteresați sunt expuși unui risc mult mai mare de epuizare și exploatare decât cei care dăruiesc „altfel”.

Knowledge@Wharton : O ultimă întrebare, Adam. Ce sfaturi practice, în afară de citirea cărții tale, le-ai putea oferi oamenilor care doresc să înceapă să aplice aceste principii în propria lor viață?

Grant : Există o mulțime de sfaturi de-a lungul cărții în diferite capitole. Dar când fac un pas înapoi, cred că prima întrebare este, care este propriul tău stil? Dacă accesați site-ul web Give and Take, Giveandtake.com, există o autoevaluare pe care o puteți face acolo. Există, de asemenea, o evaluare 360, ambele disponibile gratuit, unde puteți determina alte persoane să vă evalueze. Acesta este într-adevăr primul pas: să ridic o oglindă și să-mi dau seama: „Bine, care este implicitul meu? S-ar putea să mă comport mai degrabă ca un primitor atunci când negociez un contract mare. S-ar putea să mă comport mai mult ca un donator atunci când sunt într-un rol de mentorat. Probabil că sunt o potrivire atunci când un coleg dintr-o altă organizație mă abordează pentru niște cunoștințe de specialitate. Dar, cum mă tratez de cele mai multe ori?” Acesta este primul pas.

Al doilea pas este că există câteva oportunități surprinzătoare, atât pentru succes, cât și pentru sens, în a funcționa ca un dăruitor. Aș întreba: „Care sunt tipurile de dăruire pe care le consideri cele mai energizante sau cele mai consistente cu abilitățile tale?” Pentru unii oameni, este să facă prezentări. Pentru alții, este împărțirea creditului. Pentru alții, se întărește ca mentor. Găsirea propriului stil de donator este cu adevărat puternic. Sensul real și scopul asociat cu aceasta este că, chiar dacă cei care dăruiesc nu fac întotdeauna mai bine decât cei care iau sau potrivesc, ei reușesc să reușească în moduri care îi fac pe alții mai buni și îi ridică pe alții, în loc să-i reducă. Căutarea modalităților de a face acest lucru este probabil cea mai durabilă cale către succes pe termen lung, atât pentru persoane fizice, cât și pentru organizații.

Knowledge@Wharton: Adam, mulțumesc foarte mult pentru că ai vorbit cu Knowledge@Wharton.

Grant : Plăcerea mea. Multumesc.