付出者与索取者：关于谁能最终胜出的惊人真相

一位同事请你对一份报告提出反馈意见。一位LinkedIn人脉请求你介绍一位重要联系人。一位应届毕业生希望进行一次信息交流访谈。沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特（Adam Grant）的最新研究表明，你如何回应这些请求，或许能决定你最终在职业成功阶梯上的位置。格兰特教授最近接受了沃顿知识在线（Knowledge@Wharton）的采访，分享了他的研究成果，这些成果也收录在他的新书《付出与收获：通往成功的革命性方法》（Give and Take: A Revolutionary Approach to Success）中。在这次访谈中，他详细阐述了付出者、索取者和匹配者之间的区别；探讨了谁能脱颖而出，谁又会落后；并揭示了我们如何识别自己的风格，并加以调整以取得更大的成功。

以下是经过编辑的对话记录。

沃顿知识在线：亚当，非常感谢您今天做客我们的节目。您在《付出与收获》一书中写道，人们对互惠的偏好各不相同。您将人分为付出者、索取者和匹配者。您能否先解释一下这三者之间的区别？

亚当·格兰特：你可以把这种情况归结为两个极端：索取者和给予者。索取者是指那些在与他人互动时，试图从对方那里获取尽可能多的东西，而尽可能少地付出的人，他们认为这是实现自身目标的最短、最直接的途径。

另一方面，我们还有一群我称之为“给予者”的奇特人群。他们不一定捐款或做义工，而是乐于助人，比如引荐、提供建议、指导或分享知识，不求任何回报。这些给予者实际上更喜欢在互动中扮演贡献者的角色。我们当中很少有人是纯粹的索取者或纯粹的给予者，大多数人介于两者之间。这就引出了第三类人——匹配者。匹配者力求在付出与收获之间保持平衡。如果我帮助你，我希望你也能帮助我。他们会记录彼此的付出，以确保一切公平公正。

沃顿知识在线：根据你刚才所说，研究显示，在工程和医学等领域，付出者最终往往处于劣势，这似乎合乎逻辑。因为很显然，如果你专注于付出而非索取，那么你很可能最终会处于劣势。但是，谁最终会处于顶峰？原因又是什么？

格兰特：这是我在为这本书做研究时最感兴趣的问题之一。纵观各行各业，甚至各个国家，你会发现这三种性格类型无处不在。事实上，付出型的人往往处于社会底层。他们总是把别人放在第一位，这常常让他们面临精疲力竭或被索取型的人剥削的风险。很多人看到这种情况会说：“索取型的人很难一直晋升到顶层，因为他们常常会断绝后路。所以，一定是那些比索取型的人更慷慨，同时也更懂得维护自身利益的人。”当我查看数据时，我惊讶地发现这些答案都是错误的。实际上，付出型的人才是关键。在大多数成功指标中，付出型的人在顶层和底层都占据了过高的比例。

我发现，在销售领域，最高效的销售人员实际上是那些把客户利益放在首位的人。这很大程度上源于他们建立的信任和良好关系，以及他们所创造的声誉。我认为，给予者的成功和索取者的失败也与“匹配者”密切相关。“匹配者”真正相信世界是公平的。当然，“索取者”违背了这种公平的信念。“匹配者”无法容忍“索取者”通过占他人便宜而获得成功。相关数据表明，“匹配者”常常会想方设法惩罚“索取者”，通常是通过散布谣言和负面声誉信息。

正如匹配者痛恨索取者逍遥法外一样，他们也痛恨人们慷慨解囊却得不到回报。匹配者常常会竭尽所能地推广、帮助和支持付出者，确保他们的慷慨之举能够得到应有的回报。这正是付出者数量激增背后最强大的驱动力之一。

沃顿知识在线：您书中最吸引我的地方之一，是它将严谨的研究与一些引人入胜的关于付出者和索取者的故事巧妙地结合起来。在您讲述的众多故事中，有一个关于彼得·奥德特的故事。对他而言，付出究竟是帮助了他还是伤害了他？我们能从中汲取哪些教训？

格兰特：以上所有我都同意。彼得·奥德特是我在为这本书做调研时遇到的最喜欢的人之一。他是一位财务顾问，总是竭尽所能地帮助他遇到的每一个人。多年来，他面试过无数求职者，但最终只能录用一人，不得不拒绝其他所有人。他经常会花一下午的时间，尽力帮那些他自己无法录用的人寻找工作，真正地动用了自己的人脉关系。

很多时候，这种乐于助人的心态反而给他带来了麻烦。有一次，他有个同事，我在书中称他为布拉德，当时正准备退出这个行业，急需有人帮他接手客户。彼得说：“当然，我来做。”为了帮布拉德一把，他当场就花了大约1万美元买下了布拉德的客户。几个月后，彼得开始流失客户……他发现，所有流失的客户都是他之前买下的布拉德的客户。他稍作调查后发现，布拉德已经重操旧业，把客户都接了回来，而且一分钱也没付给彼得。这让彼得损失惨重。他真是被这种唯利是图的人坑惨了。

然而，如果你和彼得交谈，他会告诉你，他的事业非常成功。他经营着一家年收入超过七位数的财务咨询公司。他会告诉你，他之所以能取得成功，是因为乐于助人。这是他赢得业务的秘诀，也是人们选择他的原因。通常，乐于助人的人短期内会面临风险，但从长远来看，他们最终会积累起在当今这个高度互联的世界里至关重要的社会资本，这对于成功至关重要。在他的职业生涯中，你可以看到很多不同的例子。我最喜欢的一个例子是，他亲自开车去拜访一位废金属行业的客户，这位客户规模很小，几乎没有任何价值。彼得的同事们说：“别费劲了，浪费时间。光是开车过去就不值你的时薪了。”彼得说：“你不能因为别人不值得你花时间就置之不理。我真心想尽我所能地帮助他们。”客户原来不是废品回收工人，而是一家利润丰厚的废品回收公司的老板。当他发现彼得如此慷慨大方后，立即将收费提高了100倍。

这是我们从彼得身上学到的一点：付出者在短期内有时也会有所损失。彼得越来越擅长保护自己和筛选他人。在决定帮助对方多少之前，他会问自己：“这个人是索取者、付出者还是回报者？” 但最终，他也会帮助那些他从未想过会回报他的人。然而，有时他们确实会回报他。

沃顿知识在线：这很有意思。主动去帮助需要帮助的人，竟然让他的事业成倍增长。这真是个鼓舞人心的故事。成功的付出者是如何建立人脉的？他们的方法与索取者或配对者有何不同？

格兰特：索取者往往拥有极其广泛的人脉网络。部分原因是，当他们失去一个依靠时，为了维持人脉，他们必须寻找新的资源。而互助者的人脉网络则往往狭窄得多。他们通常只会与过去帮助过自己的人，或者他们预期将来能够帮助自己的人进行交流。最终，他们限制了自己的机会范围。给予者往往比互助者建立更广泛的人脉网络，但方式与索取者截然不同。给予者在遇到新朋友时，通常会思考：“我如何才能为这个人增添价值？我能做出哪些贡献来帮助这个人？” 这意味着，他们最终会在建立的关系中积累大量的善意，这些善意往往会在需要时才会发挥作用。

沃顿知识在线：如何识别伪装者或披着施予者外衣的索取者？

格兰特：啊，那是我在写这本书时最喜欢的研究课题之一。识别“索取者”有几种有效的方法。我们先从高管办公室说起。查特吉和汉布里克做了一项非常棒的研究，他们调查了100多家计算机公司，并下载了每家公司的年度报告。他们试图弄清楚，在不与CEO们见面的情况下，是否能够识别出哪些是“索取者”。他们请华尔街分析师对每位CEO的“索取者”程度进行评分。这些了解CEO并与他们有过接触的分析师，评估了CEO们的自以为是、自恋和利己主义的程度。

与这些评级高度相关的首要因素是CEO与公司薪酬第二高的管理人员之间的薪酬差距。通常，计算机行业的CEO年薪约为公司薪酬第二高的管理人员的2到2.5倍。而典型的“索取型”CEO的年薪约为公司薪酬第二高的管理人员的7倍。他们在薪酬方面确实“攫取”了更多。

第二个线索是观察他们的言谈举止。那些被“索取者”在谈论公司时，倾向于使用第一人称单数代词，比如“我”，而不是“我们”。第三个线索，也是我最喜欢的一点，是他们真的觉得一切都以自己为中心：我是这家公司最重要、最核心的人物。当你查看公司年报中他们的照片时，你会发现他们的照片尺寸更大，而且他们更倾向于单独出镜。

这些信号可不只会在高管办公室里出现，对吧？基思·坎贝尔和他的同事们的一项新研究表明，你甚至可以在Facebook上发现这些线索。识别“索取者”最简单的方法之一，就是观察一种模式，这种模式用荷兰语来说就是“奉承上级，贬低下级”。“索取者”在与上级或更有影响力的人打交道时，往往会非常注重印象管理和讨好。但要在每次互动中都维持这种假象是很难的。通常情况下，同级和下属更能直接看出这个人真正的动机。

沃顿知识在线：您刚才说的让我想起多年前读过的一个故事。甘地担任杂志编辑时，会收到各种各样的来信。其中一封信是一位即将订婚的年轻女子写的。她即将第一次见到未来的未婚夫，想知道该如何判断这个人。甘地在他编辑的杂志专栏中给她的建议是：“不要看他如何对待你，要看他如何对待他的仆人。” 我觉得这非常耐人寻味，因为如果他想给某人留下好印象，他当然会表现得彬彬有礼。但真正体现一个人品格的，是他如何对待弱势群体。

格兰特：这真是一个深刻的见解。有一句名言，据说是塞缪尔·约翰逊说的：衡量一个人真正的标准，在于他如何对待那些对他毫无用处的人。

沃顿知识在线：没错。您还指出，付出者和接受者在合作和分享荣誉的方式上存在很大差异。您能举例说明一下吗？

格兰特：这是最有趣的动态之一。我在为这本书做研究时，引用了一些我发现非常有趣的历史案例。其中之一是弗兰克·劳埃德·赖特。作为一名建筑师，他曾发现，他的绘图员获得的委托和工作量实际上比他更多，因为客户和委托人觉得他们更容易合作，而且才华横溢。他对此感到不满，认为绘图员应该服从他。他甚至制定了一项规定，禁止绘图员接受独立委托。如果他们在他的工作室工作期间完成了任何工作，即使他本人从未参与，也必须先签上他的名字。这显然让他失去了许多非常有才华的绘图员。纵观他的成就，他很少指导和提携优秀的建筑师，远少于大多数达到类似地位的建筑师。

历史上另一个非常突出的例子是乔纳斯·索尔克，他因发现并商业化脊髓灰质炎疫苗而被誉为英雄。但如果你仔细观察索尔克的行为，你会发现他从未对实验室里任何帮助他发现疫苗的人给予应有的认可，这实际上导致了团队的分裂。索尔克此后再也没有做出过像疫苗那样具有影响力的发现。这就是在合作中表现得像个索取者的代价之一：轻视那些可能值得赞扬的人。乐于付出的人在合作中往往会认为功劳并非零和博弈。如果我认可你的贡献，这并不一定会减少我的贡献。这使得团队更容易长期保持凝聚力。通常情况下，这意味着如果你是领导者或管理者，即使你调到不同的组织或职位，人们也会追随你。这非常有效，但往往更难做到。

沃顿知识在线：您提出了一个非常有趣的理由来解释索尔克为什么不给他的团队署名。这其中存在某种偏见。您能解释一下吗？

格兰特：这源于社会心理学和认知心理学。人们的第一反应是：“如果索尔克是个唯利是图的人，他肯定会极力展现自己最好的一面。他会大肆宣扬自己的成就，而对周围人的贡献却不屑一顾。”然而，罗斯及其同事的研究始终表明，这类偏见与其说是出于我们想要把自己描绘得最光鲜亮丽的愿望，不如说是更多地源于信息。我们对自身贡献的认知与对他人的贡献的认知之间存在差异。

以索尔克为例，他清楚地记得自己在研发脊髓灰质炎疫苗的过程中，每一分每一秒所付出的血汗和泪水，那支疫苗拯救了成千上万，甚至可能数百万人的生命。然而，他却记不起同事们的贡献，因为他很多时候都不在场，没有亲身经历。这正是目前存在的差异所在。尤金·卡鲁索及其同事开展了一项极具说服力的研究表明，当人们被要求列举团队成员和自己的贡献时，他们往往更容易记住自己的贡献。这正是导致合作中功劳归属偏差的重要因素之一。

沃顿知识在线：很有意思。对于任何管理者，甚至教师来说，最大的挑战之一就是发现所谓的“璞玉”：那些有潜力在未来成就一番事业的人。您能否简要介绍一下您书中提到的那位传奇教师是如何做到这一点的？

格兰特：没错。北卡罗来纳大学和杜克大学有一位名叫CJ Skender的会计学教授。他教过的学生超过35000人，几乎囊括了所有教学奖项。他拥有非凡的才能，能够激发学生的潜能。他的许多学生都曾获得州级和国家级的会计金牌。还有三十多位学生追随他的脚步，成为了会计学教授。人们不禁会问：“他是怎么做到的？” 很多人认为他眼光独到，能够一眼看出哪些学生具备量化分析方面的天赋，然后加以培养。

CJ说，不，恰恰相反。他把每个走进他教室的学生都看作是未经雕琢的钻石，等待着被打磨。然后，他努力让课堂尽可能有趣，以激发学生们的潜能。当然，这种方法并非对每个学生都有效。但他发现，随着时间的推移，通过让课程内容变得有趣，确实能促使一些学生变得更有动力、更努力。这一点适用于所有教练、领导者和管理者。如果你看看本杰明·布鲁姆和他的同事们的研究，了解是什么造就了世界级的网球运动员、音乐家，甚至是备受赞誉的数学家或科学家，你会发现，这些世界级人才在职业生涯早期很少就表现出色。刚开始接触他们时，他们看起来都很普通。但他们的共同之处在于，他们都拥有一位教练、一位老师和一位管理者，这些人相信他们，并为他们设定了很高的目标。这往往会产生一种自我实现的预言，激励他们进行更刻意的练习，投入我们都知道对于获得专业技能至关重要的 10,000 小时。

沃顿知识在线：您书中另一个非常引人入胜的部分是关于您所说的“无力沟通”。这是什么意思？它如何帮助我们说服和影响他人？

格兰特：我举个我自己的例子。我25岁刚开始教书的时候，受邀为美国空军的高级领导讲授领导力与激励课程。我当时的年龄大概只有他们的一半。我刚拿到博士学位，经验也相对较少。我觉得我必须用最自信的语气来演讲，才能真正建立起自己的权威性。我去了教室，详细介绍了我的资历和培训经历。然后，我们开始了课程。课后，我收到了学员的反馈。说实话，这相当令人沮丧。其中一条评论让我印象深刻：听众的知识水平比讲台上的我高。还有一些人评论说：“天哪，教授们一年比一年年轻”，“这家伙怎么可能教我们怎么领导？他自己从来就没当过领导。”

我坐下来仔细思考，意识到自信、强势、霸道的方式或许并非最佳的沟通途径。我决定换一种方式。当我走进下一堂课，面对的是空军的同一批学员时，我说：“好了，我叫亚当·格兰特。我知道你们现在都在想什么。我能从一个12岁的小教授身上学到什么呢？”然后我就等着。几秒钟后，大家都笑了起来。一位空军上校说：“不不不，这完全不对。我敢肯定你至少有13岁。”这成了整堂课上的一个梗。我想我从那次经历中学到的是，有时在沟通中展现谦逊和脆弱，这种你可能认为的“无力”沟通方式，实际上才是与听众建立更牢固联系的有效途径。

这方面有很多研究。埃利奥特·阿伦森做过一个关于“出丑效应”的经典研究，他录制了知识竞赛选手的比赛过程，让观众聆听。你听到一位专家出丑，当他不小心把咖啡洒在自己身上时，你反而会更喜欢他。这让他更有人情味，让你与他建立起一种真实的联系。这就是“无权力沟通”的力量。

沃顿知识在线：乐于奉献的人该如何避免精疲力竭和沦为逆来顺受的人？对于那些自认为是奉献者的人来说，这似乎是两个相当大的风险。

格兰特：是的，我觉得你说得对。从某种程度上来说，做匹配者是一种更稳妥的策略。考虑到付出者最终可能处于最底层或最高层，这意味着其中存在一些风险。但我认为，这些风险可以通过谨慎的策略来降低。关键在于设定界限。许多付出者会将乐于助人或慷慨与随时随地满足每个人的所有请求混为一谈。还有一些付出者会将慷慨与同理心混为一谈，认为应该放下手头的一切去帮助别人。此外，还有很多付出者——这是我在研究中反复发现的——觉得维护自身利益会让他们感到不自在或不合适。我认为我们需要帮助那些倾向于付出的人，让他们设定清晰的界限，并思考“我该如何才能在大多数情况下帮助到大多数人？”

我在为这本书做背景研究时，偶然发现了一个我最喜欢的概念，叫做“五分钟小恩小惠”。与其总是帮助所有人，不如问问自己：“我能不能花五分钟或更短的时间，为这个人提供一些独特的价值？” 它的本质在于，既能给他人带来最大的益处，又能最大限度地减少自身的付出……

沃顿知识在线：人们通常认为，自私（索取者通常具有这种特质）的反面是无私。但你提出了另一个词，叫做“类他者”。你能解释一下两者的区别吗？

格兰特：我最初研究付出与索取的时候，认为自利和无私基本上是一回事。一边是索取者，他们非常自私；另一边是付出者，他们非常无私。但实际上，如果你研究相关数据，你会发现更恰当的划分方式是将二者两两对应，也就是说，对自身利益的关注和对他人利益的关注实际上是两种独立的动机。一个人可能在其中一项上得分很高，而在另一项上得分很低，或者两项都很高。索取者往往纯粹是自私的。而付出者则是纯粹无私的，他们总是把别人的利益放在自己的利益之上。

但是，还有另一类我称之为“半利他”的捐赠者。他们关心他人的福祉，但同时也会将自身利益放在次要位置。他们会寻找那些对自身成本低甚至收益高的帮助他人的方式，也就是“双赢”，而不是零和博弈。讽刺的是，无私的捐赠者原则上可能更无私，因为他们总是将他人的利益置于自身利益之上。但我的数据以及许多其他人的研究表明，他们实际上并不那么慷慨，因为他们会耗尽精力、时间，最终耗尽资源，因为他们基本上没有好好照顾自己。“半利他”的捐赠者则能够持续捐赠，因为他们会寻找那些对自身伤害最小或收益最大的捐赠方式。

沃顿知识在线：你之前提到的倦怠和逆来顺受的弱点，实际上对无私奉献者的影响比其他人更大。

格兰特：没错。无私奉献者比那些“另类”奉献者更容易感到精疲力竭和遭受剥削。

沃顿知识在线：最后一个问题，亚当。除了阅读你的书之外，你还能为那些想要将这些原则应用到自己生活中的人提供哪些实际建议？

格兰特：这本书的各个章节里穿插着很多建议。但总的来说，我认为首先要问的是，你自己的风格是什么？你可以访问 Give and Take 网站 Giveandtake.com，那里有一个自我评估。此外，还有一个 360 度评估，这两个评估都是免费的，你可以让其他人给你评分。这才是真正的第一步：审视自己，弄清楚“好吧，我的默认模式是什么？在谈判大合同时，我可能更倾向于索取；在指导他人时，我可能更倾向于付出；当其他机构的同事向我寻求专业知识时，我可能更倾向于提供帮助。但是，在大多数情况下，我是如何对待大多数人的呢？” 这才是第一步。

第二步是，以乐于奉献者的身份行事，会带来一些意想不到的成功和意义非凡的机会。我会问：“你觉得哪些类型的付出最能激发你的活力，或者最符合你的技能？”对一些人来说，是牵线搭桥；对另一些人来说，是分享荣誉；对还有一些人来说，是挺身而出，成为导师。找到属于你自己的付出方式至关重要。其真正的意义和目的在于，即使付出者并不总是比索取者或只付出者做得更好，他们也能以提升他人、激励他人而非贬低他人的方式取得成功。寻找实现这一目标的方法，或许是个人和组织在长期发展中最可持续的成功之路。

沃顿知识在线：亚当，非常感谢您接受沃顿知识在线的采访。

格兰特：不客气。谢谢。