দাতা বনাম গ্রহণকারী: কে এগিয়ে যায় সে সম্পর্কে অবাক করা সত্য

একজন সহকর্মী আপনার কাছে একটি প্রতিবেদনের বিষয়ে প্রতিক্রিয়া জানতে চান। একটি লিঙ্কডইন সংযোগ আপনার গুরুত্বপূর্ণ পরিচিতিদের একজনের সাথে পরিচয় করিয়ে দিতে চায়। একজন সাম্প্রতিক স্নাতক ডিগ্রিধারী একজন তথ্যবহুল সাক্ষাৎকার চান। ওয়ার্টন ব্যবস্থাপনা অধ্যাপক অ্যাডাম গ্রান্টের নতুন গবেষণা প্রকাশ করেছে যে আপনি এই অনুরোধগুলির প্রতি কীভাবে প্রতিক্রিয়া জানান তা পেশাদার সাফল্যের সিঁড়িতে আপনি কোথায় পৌঁছাবেন তার একটি নির্ধারক সূচক হতে পারে। গ্রান্ট সম্প্রতি Knowledge@Wharton-এর সাথে তার ফলাফল সম্পর্কে কথা বলেছেন, যা তার নতুন বই, "Give and Take: A Revolutionary Approach to Success"-এ অন্বেষণ করা হয়েছে। এই সাক্ষাৎকারে, তিনি দাতা, গ্রহণকারী এবং ম্যাচারের মধ্যে পার্থক্য বর্ণনা করেছেন; কে এগিয়ে যায় - এবং কে পিছিয়ে পড়ে তা অন্বেষণ করেছেন এবং প্রকাশ করেছেন যে আমরা কীভাবে আমাদের নিজস্ব স্টাইল সনাক্ত করতে পারি এবং বৃহত্তর সাফল্যের জন্য এটিকে খাপ খাইয়ে নিতে পারি।

কথোপকথনের একটি সম্পাদিত প্রতিলিপি নিচে দেওয়া হল।

Knowledge@Wharton : অ্যাডাম, আজ আমাদের সাথে যোগ দেওয়ার জন্য আপনাকে অনেক ধন্যবাদ। আপনি আপনার "Give and Take" বইতে লিখেছেন যে, পারস্পরিক সম্পর্কে মানুষের পছন্দ ভিন্ন। আপনি মানুষকে দাতা, গ্রহণকারী এবং মিলকারী হিসেবে ভাগ করেন। আপনি কি পার্থক্য ব্যাখ্যা করে শুরু করতে পারেন?

অ্যাডাম গ্রান্ট : আপনি এটিকে দুটি চরম পর্যায়ে স্থাপন করতে পারেন: গ্রহণকারী এবং দাতা। গ্রহণকারীরা হলেন এমন মানুষ যারা, যখন তারা অন্য ব্যক্তির সাথে মিথস্ক্রিয়ায় প্রবেশ করে, তখন সেই ব্যক্তির কাছ থেকে যতটা সম্ভব বেশি কিছু পাওয়ার চেষ্টা করে এবং বিনিময়ে যতটা সম্ভব কম অবদান রাখার চেষ্টা করে, মনে করে যে এটি তাদের নিজস্ব লক্ষ্য অর্জনের সবচেয়ে সংক্ষিপ্ত এবং সবচেয়ে সরাসরি পথ।

অন্যদিকে, আমাদের কাছে অদ্ভুত ধরণের মানুষ আছে যাদের আমি "দাতা" বলি। এটি অর্থ দান বা স্বেচ্ছাসেবক হিসেবে কাজ করার কথা নয়, বরং অন্যদের সাহায্য করার জন্য ভূমিকা, পরামর্শ, পরামর্শ প্রদান বা জ্ঞান ভাগ করে নেওয়ার চেষ্টা করে, কোনও শর্ত ছাড়াই। এই দাতারা আসলে কোনও মিথস্ক্রিয়ার অবদানকারী প্রান্তে থাকতে পছন্দ করে। আমাদের মধ্যে খুব কম সংখ্যকই কেবল গ্রহণকারী বা কেবল দাতা। আমাদের বেশিরভাগই এর মাঝামাঝি কোথাও ঘুরে বেড়ায়। এটি আমাদের তৃতীয় দলের লোকেদের কাছে নিয়ে যায়, যারা ম্যাচার। ম্যাচার হলেন এমন একজন যিনি দান এবং গ্রহণের মধ্যে সমান ভারসাম্য বজায় রাখার চেষ্টা করেন। যদি আমি আপনাকে সাহায্য করি, আমি আশা করি আপনি বিনিময়ে আমাকে সাহায্য করবেন। [তারা] বিনিময়ের হিসাব রাখে, যাতে সবকিছু ন্যায্য এবং সত্যিই ন্যায্য হয়।

Knowledge@Wharton : আপনার কথার উপর ভিত্তি করে এটা যথেষ্ট যুক্তিসঙ্গত বলে মনে হচ্ছে যে, গবেষণা দেখায় যে ইঞ্জিনিয়ারিং এবং চিকিৎসার মতো ক্ষেত্রে, দাতারা স্তূপের নীচের দিকে থাকে। কারণ স্পষ্টতই যদি আপনি অন্যদের ফিরিয়ে নেওয়ার চেয়ে বেশি দেওয়ার দিকে মনোনিবেশ করেন, তাহলে সম্ভবত আপনিই নীচের দিকে থাকবেন। কিন্তু স্তূপের শীর্ষে কে থাকবে এবং কেন?

গ্রান্ট: বইটির জন্য গবেষণা শুরু করার সময় এটি ছিল সবচেয়ে আকর্ষণীয় প্রশ্নগুলির মধ্যে একটি যা আমার আগ্রহের কেন্দ্রবিন্দুতে পরিণত হয়েছিল। আপনি বিভিন্ন শিল্প এবং এমনকি দেশগুলিতেও তাকান, এবং আপনি দেখতে পাবেন যে এই তিনটি স্টাইল সর্বত্র বিদ্যমান। প্রকৃতপক্ষে, দাতাদের নীচের দিকে বেশি প্রতিনিধিত্ব করা হয়। অন্যদের প্রথমে রাখলে, তারা প্রায়শই নিজেদেরকে পুড়িয়ে ফেলার বা গ্রহণকারীদের দ্বারা শোষিত হওয়ার ঝুঁকিতে ফেলে। অনেকেই এটি দেখে বলে, "ঠিক আছে, একজন গ্রহণকারীর পক্ষে ধারাবাহিকভাবে শীর্ষে ওঠা কঠিন, কারণ প্রায়শই গ্রহণকারীরা সেতু পুড়িয়ে দেয়। তাই, অবশ্যই মিলকারীরা গ্রহণকারীদের চেয়ে বেশি উদার, কিন্তু তাদের নিজস্ব স্বার্থও রক্ষা করে।" যখন আমি তথ্যগুলি দেখলাম, তখন আমি সত্যিই অবাক হয়েছিলাম যে উত্তরগুলি ভুল ছিল। আসলে আবার দাতারা। বেশিরভাগ সাফল্যের মেট্রিক্সের শীর্ষে এবং নীচে দাতাদের বেশি প্রতিনিধিত্ব করা হয়।

আমি দেখেছি যে বিক্রয়ের ক্ষেত্রে, সবচেয়ে উৎপাদনশীল বিক্রয়কর্মীরা আসলে তারাই যারা তাদের গ্রাহকদের স্বার্থকে প্রথমে রাখে। এর অনেকটাই আসে তাদের বিশ্বাস এবং সদিচ্ছা থেকে, এবং তাদের তৈরি করা সুনাম থেকেও। আমি এটিকে তুলে ধরার একটি উপায় হল, দাতাদের সাফল্য এবং দাতাদের পতনও ম্যাচারদের দ্বারা পরিচালিত হয়। একজন ম্যাচার হলেন এমন একজন যিনি সত্যিই একটি ন্যায়সঙ্গত জগতে বিশ্বাস করেন। অবশ্যই, একজন দাতা ন্যায়সঙ্গত জগতে এই বিশ্বাস লঙ্ঘন করেন। ম্যাচাররা অন্য লোকেদের সুবিধা নিয়ে দাতাদের এগিয়ে যাওয়া দেখতে সহ্য করতে পারে না। এর তথ্য থেকে বোঝা যায় যে ম্যাচাররা প্রায়শই তাদের শাস্তি দেওয়ার চেষ্টা করে, প্রায়শই পরচর্চা করে এবং নেতিবাচক খ্যাতিপূর্ণ তথ্য ছড়িয়ে দেয়।

ম্যাচাররা যেমন দাতাদের শোষণ থেকে পার পেয়ে যেতে দেখতে ঘৃণা করে, তেমনি তারা মানুষকে সত্যিই উদার আচরণ করতে এবং এর জন্য পুরস্কৃত না হতে দেখতেও ঘৃণা করে। ম্যাচাররা প্রায়শই দাতাদের প্রচার, সাহায্য এবং সমর্থন করার জন্য তাদের পথের বাইরে চলে যায়, যাতে তারা তাদের উদারতার জন্য প্রকৃতপক্ষে পুরস্কৃত হয়। দাতাদের উত্থানের পিছনে এটি সবচেয়ে শক্তিশালী গতিশীলতার একটি।

Knowledge@Wharton: আপনার বইটির সবচেয়ে আকর্ষণীয় দিকগুলির মধ্যে একটি হল অত্যন্ত কঠোর গবেষণার সমন্বয় এবং দাতা এবং গ্রহণকারী উভয়েরই কিছু সত্যিই আকর্ষণীয় গল্প। আপনি যে বিভিন্ন গল্প বলেন, তার মধ্যে পিটার অডেট নামে একজন ব্যক্তির সম্পর্কে একটি গল্প রয়েছে। দাতা হওয়া কি তাকে সাহায্য করেছিল নাকি ক্ষতি করেছিল? শেখার কিছু শিক্ষা কী?

গ্রান্ট: উপরের সবগুলোই আমি হ্যাঁ বলব। পিটার অডেট আমার প্রিয় মানুষদের মধ্যে একজন, যাদের সাথে আমি বইটির জন্য গবেষণা করার সময় দেখা করেছিলাম। তিনি একজন আর্থিক উপদেষ্টা, এবং তিনি এমন একজন ব্যক্তি যিনি তার সাথে দেখা সকলকে সাহায্য করার জন্য তার পথের বাইরে যান। বছরের পর বছর ধরে, তিনি চাকরি প্রার্থীদের সাক্ষাৎকার নিতেন, এবং তিনি কেবল একজনকে নিয়োগ করতে পারতেন এবং অন্য সবাইকে প্রত্যাখ্যান করতে হত। তিনি প্রায়শই তার পুরো বিকেলটা ত্যাগ করতেন কেবল সেইসব লোকদের জন্য চাকরি খুঁজে বের করার চেষ্টা করে যাদের তিনি নিজে নিয়োগ করতে পারতেন না, সত্যিই এটি করার জন্য তার ব্যক্তিগত নেটওয়ার্ক খুলে দিতেন।

অনেক সময়, অন্যদের সাহায্য করার এই প্রবণতা তাকে সমস্যায় ফেলে দেয়। একটি বিশেষ ক্ষেত্রে, তার একজন সহকর্মী ছিল যাকে আমি ব্র্যাড বলেছিলাম, যিনি মূলত ব্যবসা থেকে বেরিয়ে যাচ্ছিলেন, এবং তার ক্লায়েন্টদের দ্রুত কিনে নেওয়ার জন্য কারও প্রয়োজন ছিল। পিটার বললেন, "অবশ্যই, আমি এটা করব।" তিনি মূলত ব্র্যাডের ক্লায়েন্টদের জন্য ঘটনাস্থলেই প্রায় $10,000 দিয়েছিলেন, কেবল তাকে সাহায্য করার জন্য। তারপর কয়েক মাস পরে, পিটার তার ক্লায়েন্টদের হারাতে শুরু করেন.... তিনি আবিষ্কার করেন যে তিনি যে ক্লায়েন্টদের হারাচ্ছেন তারা সকলেই ব্র্যাডের প্রাক্তন ক্লায়েন্ট যারা তিনি কিনেছিলেন। তিনি কিছুটা হোমওয়ার্ক করেছিলেন এবং জানতে পারেন যে ব্র্যাড ব্যবসায় ফিরে এসেছে। তিনি মূলত তার ক্লায়েন্টদের ফিরিয়ে নিচ্ছিলেন এবং পিটারকে তাদের জন্য একটি পয়সাও দিচ্ছিলেন না। এতে পিটারের অনেক টাকা খরচ হয়েছিল। সেই পরিস্থিতিতে একজন গ্রহিতা তাকে সত্যিই পুড়িয়ে দিয়েছিলেন।

তবুও, পিটারের সাথে কথা বললে, সে তোমাকে বলবে যে সে তার ক্যারিয়ারে অসাধারণ সফল। সে একটি আর্থিক পরামর্শদাতা প্রতিষ্ঠান চালায় যার বার্ষিক আয় সাত অঙ্কেরও বেশি। এবং সে তোমাকে বলবে যে দাতা হওয়ার মাধ্যমেই সে এগিয়েছে। এভাবেই সে ব্যবসায়িকভাবে সাফল্য লাভ করে। এই কারণেই মানুষ তার কাছে যায়। প্রায়শই দাতারা স্বল্পমেয়াদে নিজেদের ঝুঁকির মুখে ফেলে। কিন্তু দীর্ঘমেয়াদে, তারা এমন সামাজিক মূলধন তৈরি করে যা একটি অত্যন্ত সংযুক্ত বিশ্বে সাফল্যের জন্য সত্যিই গুরুত্বপূর্ণ। তুমি তার ক্যারিয়ারের অনেক, অনেক ভিন্ন পরিস্থিতিতে এই ঘটনাটি দেখতে পাবে। আমার প্রিয় বিষয়গুলির মধ্যে একটি ছিল যখন সে আসলে স্ক্র্যাপ মেটাল ব্যবসায়ের একজন ক্লায়েন্টের সাথে দেখা করতে বেরিয়েছিল, যে ছিল সবচেয়ে ক্ষুদ্র ক্লায়েন্ট, যার মূল্য ছিল খুব কম। পিটারের সহকর্মীরা আসলে বলেছিল, "বিরক্তি করো না। এটা তোমার সময়ের অপচয়। সেখানে একা গাড়ি চালানো তোমার ঘন্টার ফি এর মূল্য নয়।" পিটার বলল, "তুমি কাউকে উপেক্ষা করতে পারো না কারণ তারা তোমার সময়ের মূল্য নয়। আমি সত্যিই যেকোনো উপায়ে সাহায্য করতে চাই।" দেখা যাচ্ছে যে ক্লায়েন্টটি স্ক্র্যাপ মেটাল শ্রমিক নয়, বরং একটি লাভজনক স্ক্র্যাপ মেটাল ব্যবসার মালিক। পিটার কতটা উদার ব্যক্তি তা দেখার পর সে তার ফি ১০০ গুণ করে।

পিটারের কাছ থেকে আমরা যা শিখি তার মধ্যে এটি একটি: দাতারা, অল্প সময়ের মধ্যে, কখনও কখনও হেরে যায়। পিটার নিজেকে রক্ষা করতে এবং যাচাই করতে আরও ভাল হয়ে উঠেছে। সে তাদের কতটা সাহায্য করবে তা নির্ধারণ করার আগেই, [সে জিজ্ঞাসা করে,] "এই ব্যক্তি কি গ্রহণকারী, দাতা না ম্যাচার?" কিন্তু দিনের শেষে, সে এমন লোকদেরও সাহায্য করে যাদের সে কখনও তাকে সাহায্য করতে পারবে বলে আশা করে না। তবুও, কখনও কখনও তারা তা করে।

Knowledge@Wharton : এটা খুবই আকর্ষণীয়। যার সাহায্যের প্রয়োজন ছিল তার সাথে দেখা করার জন্য বাইরে যাওয়া তার ব্যবসাকে বহুগুণ বাড়িয়ে দিয়েছে। এটা খুবই অনুপ্রেরণামূলক গল্প। সফল দাতারা নেটওয়ার্কিং কীভাবে করেন? তাদের পদ্ধতি কীভাবে, ধরুন, গ্রহণকারী বা ম্যাচকারী থেকে আলাদা?

গ্রান্ট: গ্রহণকারীদের আসলে অবিশ্বাস্যভাবে বিস্তৃত নেটওয়ার্ক থাকে। আংশিকভাবে, কারণ যখন তারা একটি সেতু পুড়িয়ে দেয়, তখন নেটওয়ার্কটি চালু রাখার জন্য তাদের নতুন লোকদের খুঁজে বের করতে হয়। ম্যাচারদের নেটওয়ার্ক অনেক সংকীর্ণ থাকে। তারা সাধারণত কেবল সেই লোকদের সাথেই বিনিময় করে যারা অতীতে তাদের সাহায্য করেছে বা যারা ভবিষ্যতে তাদের সাহায্য করতে সক্ষম হবে বলে তারা আশা করে। তারা তাদের সুযোগের জগতকে সীমাবদ্ধ করে। দাতারা ম্যাচারদের তুলনায় অনেক বিস্তৃত নেটওয়ার্ক তৈরি করে, কিন্তু গ্রহণকারীদের থেকে একেবারে ভিন্নভাবে। দাতারা যখন নতুন কারো সাথে দেখা করে তখন সাধারণত যা করে তা হল, "আমি কীভাবে এই ব্যক্তির জীবনে মূল্য যোগ করতে পারি, এবং আমি কী অবদান রাখতে পারি যা এই ব্যক্তির উপকার করতে পারে?" এর অর্থ সাধারণত যা হয় তা হল তারা যে সম্পর্কগুলি তৈরি করে তাতে প্রচুর সদিচ্ছা তৈরি করে যা প্রায়শই সুপ্ত থাকে যতক্ষণ না তাদের আসলে এটির প্রয়োজন হয়।

Knowledge@Wharton : দাতার পোশাকে আপনি কীভাবে একজন নকলকারী, অথবা একজন গ্রহণকারীকে চিনবেন?

গ্রান্ট : আহ, বইটি লেখার সময় আমি যে গবেষণার দিকে নজর দিয়েছিলাম, সেটা আমার প্রিয় বিষয়গুলির মধ্যে একটি ছিল। একজন গ্রাহককে চিহ্নিত করার কয়েকটি শক্তিশালী উপায় রয়েছে। আসুন কর্নার অফিস দিয়ে শুরু করি। চ্যাটার্জি এবং হ্যামব্রিকের একটি অসাধারণ গবেষণা আছে যেখানে ১০০ টিরও বেশি কম্পিউটার কোম্পানির উপর নজর দেওয়া হয়েছে এবং প্রতিটি কোম্পানির বার্ষিক প্রতিবেদন ডাউনলোড করা হয়েছে। তারা ওয়াল স্ট্রিট বিশ্লেষকদের সাথে দেখা না করেই সিদ্ধান্ত নেওয়ার চেষ্টা করেছে যে আপনি গ্রাহকদের সিইওদের শনাক্ত করতে পারেন কিনা। তারা ওয়াল স্ট্রিট বিশ্লেষকদের কাছে প্রতিটি সিইও কতটা গ্রাহক তা মূল্যায়ন করার জন্য পাঠিয়েছে। এই বিশ্লেষকরা যারা সিইওদের চিনতেন এবং তাদের সাথে যোগাযোগ করেছিলেন তারা তাদের কতটা অধিকারী, আত্মকেন্দ্রিক এবং স্বার্থপরতাপূর্ণ তা মূল্যায়ন করেছেন।

এই রেটিংগুলির সাথে প্রথম যে বিষয়টি সত্যিই অত্যন্ত সম্পর্কিত ছিল তা হল সিইও এবং পরবর্তী সর্বোচ্চ বেতনপ্রাপ্ত নির্বাহীর মধ্যে ক্ষতিপূরণের ব্যবধান। সাধারণত, একজন কম্পিউটার শিল্পের সিইও সেই কোম্পানির পরবর্তী সর্বোচ্চ বেতনপ্রাপ্ত নির্বাহীর তুলনায় বার্ষিক ক্ষতিপূরণের প্রায় দুই থেকে আড়াই গুণ বেশি পান। সাধারণভাবে, একজন গ্রাহকের সিইও সেই কোম্পানির পরবর্তী সর্বোচ্চ বেতনপ্রাপ্ত নির্বাহীর তুলনায় প্রায় সাত গুণ বেশি বার্ষিক ক্ষতিপূরণ পেতেন। তারা আক্ষরিক অর্থেই ক্ষতিপূরণের দিক থেকে বেশি [নিতে] নিতেন।

দ্বিতীয় ইঙ্গিত ছিল তাদের বক্তৃতা দেখা। কোম্পানি সম্পর্কে কথা বলার সময়, যারা প্রথম-পুরুষ একবচন সর্বনাম ব্যবহার করত, যেমন "আমি" এবং "আমি", "আমাদের" এবং "আমরা" এর বিপরীতে। তৃতীয় এবং আমার প্রিয়টি ছিল, যারা আক্ষরিক অর্থেই অনুভব করত যে সবকিছু আমার সম্পর্কে: আমি এই কোম্পানির সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ এবং কেন্দ্রীয় ব্যক্তিত্ব। কোম্পানির বার্ষিক প্রতিবেদনে যখন আপনি তাদের ছবি দেখেন, তখন তাদের ছবিগুলি আসলে আরও বড় ছিল। তাদের একা ছবি তোলার সম্ভাবনা বেশি ছিল।

এই সংকেতগুলি কেবল কোণার অফিসেই দেখা যায় না, তাই না? কিথ ক্যাম্পবেল এবং তার সহকর্মীদের একটি নতুন গবেষণা থেকে জানা গেছে যে আপনি ফেসবুকেও এই সংকেতগুলি দেখতে পাবেন। একজন গ্রহণকারীকে খুঁজে বের করার সবচেয়ে সহজ উপায় হল এমন একটি প্যাটার্ন খুঁজে বের করা যা ডাচ থেকে মূলত "চুম্বন করা, লাথি মারা" হিসাবে অনুবাদ করা হয়। গ্রহণকারীরা উচ্চতর বা প্রভাবশালী কারো সাথে আচরণ করার সময় ইমপ্রেশন ব্যবস্থাপনা এবং কৃতঙ্গতার ক্ষেত্রে খুব সতর্ক থাকে। কিন্তু প্রতিটি মিথস্ক্রিয়ায় মুখোশটি ধরে রাখা কঠিন। প্রায়শই সহকর্মী এবং অধস্তনদের কাছে এই ব্যক্তির আসল উদ্দেশ্য সম্পর্কে আরও সরাসরি জানালা থাকে।

Knowledge@Wharton : তুমি যা বললে তা আমাকে অনেক বছর আগের একটা গল্পের কথা মনে করিয়ে দেয়। মহাত্মা গান্ধী যখন একটি পত্রিকা সম্পাদনা করতেন, তখন তিনি বিভিন্ন ধরণের চিঠি পেতেন। একটি চিঠি ছিল এক তরুণীর কাছ থেকে, যার বাগদানের কথা ছিল। সে প্রথমবারের মতো তার হবু বাগদত্তার সাথে দেখা করতে যাচ্ছিল। সে জানতে চেয়েছিল যে সে এই ব্যক্তিকে কীভাবে বিচার করতে পারে। মহাত্মা গান্ধী যে পত্রিকাটি সম্পাদনা করেছিলেন তার কলামে তাকে যে পরামর্শ দিয়েছিলেন, তা ছিল, "সে তোমার সাথে কেমন আচরণ করে তা দেখো না। দেখো সে তার দাসদের সাথে কেমন আচরণ করে।" আমার মনে হয় এটা খুবই স্পষ্ট কারণ যাকে তিনি প্রভাবিত করার চেষ্টা করছিলেন, তার সাথে অবশ্যই সে খুব ভালো আচরণ করবে। কিন্তু চরিত্রের একটি প্রকৃত লক্ষণ হলো তুমি দুর্বলদের সাথে কেমন আচরণ করো।

গ্রান্ট: এটা সত্যিই একটা গভীর পর্যবেক্ষণ। স্যামুয়েল জনসনের একটি বিখ্যাত উক্তি আছে, যে একজন ব্যক্তির প্রকৃত মাপকাঠি হলো সে এমন কারো সাথে কেমন আচরণ করে যে তার কোন উপকার করতে পারে না।

Knowledge@Wharton : ঠিক। এখন, আপনি এটাও উল্লেখ করেছেন যে দাতা এবং গ্রহণকারীরা সহযোগিতা এবং ঋণ ভাগাভাগির পদ্ধতিতে বেশ ভিন্ন। এটি কীভাবে কাজ করে তার কোন উদাহরণ দিতে পারেন?

গ্রান্ট: এটি আপনার দেখা সবচেয়ে আকর্ষণীয় দিকগুলির মধ্যে একটি। বইটির জন্য গবেষণা করার সময়, আমি এখানে কিছু ঐতিহাসিক উদাহরণ ব্যবহার করেছি যা আমার কাছে আকর্ষণীয় মনে হয়েছে। একজন ছিলেন ফ্রাঙ্ক লয়েড রাইট, যিনি এক পর্যায়ে আবিষ্কার করেছিলেন যে, একজন স্থপতি হিসেবে, তার ড্রাফটসম্যানরা মূলত তার চেয়ে বেশি কমিশন এবং বেশি কাজ পাচ্ছেন কারণ গ্রাহক এবং ক্লায়েন্টরা তাদের সাথে কাজ করা সহজ এবং প্রতিভাবান বলে মনে করেন। তিনি এতে ক্ষুব্ধ হয়েছিলেন এবং অনুভব করেছিলেন যে তাদের তার অধীনস্থ হওয়া উচিত। তিনি আসলে একটি নীতি নির্ধারণ করেছিলেন যে তাদের স্বাধীন কমিশন গ্রহণ করার অনুমতি দেওয়া হবে না। যদি তার স্টুডিওতে কাজ করার সময় তারা কোনও কাজ করত, এমনকি যদি সে কখনও স্পর্শ না করত, তবে তার নাম প্রথমে স্বাক্ষর করতে হত। স্পষ্টতই এটি তাকে অনেক, অত্যন্ত প্রতিভাবান ড্রাফটস লোকদের ক্ষতি করতে হয়েছিল। আপনি যদি তার উত্তরাধিকারের দিকে তাকান, তবে তিনি খুব কমই এমন মহান স্থপতিদের পরামর্শ দিয়েছিলেন এবং তাদের সমর্থন করেছিলেন যারা একই মর্যাদা অর্জন করেছিলেন।

ইতিহাস থেকে আরেকটি অসাধারণ উদাহরণ হল জোনাস সাল্ক, যিনি পোলিও টিকা আবিষ্কার এবং বাণিজ্যিকীকরণের জন্য একজন নায়ক হিসেবে স্মরণীয়। কিন্তু যদি আপনি সাল্কের আচরণের দিকে খুব কাছ থেকে তাকান, তাহলে আপনি দেখতে পাবেন যে তিনি তার ল্যাবের এমন কাউকে কৃতিত্ব দেননি যারা তাকে টিকা আবিষ্কারে সাহায্য করেছিলেন এবং আসলে দলটিকে ভেঙে ফেলেছিলেন। সাল্ক কখনও এমন কোনও আবিষ্কার করেননি যা প্রায় একই রকম প্রভাবশালী ছিল। এটি একটি সহযোগিতায় একজন গ্রহণকারীর মতো দেখা দেওয়ার একটি খরচ: কৃতিত্বের যোগ্য হতে পারে এমন অন্যান্য লোকদের অবজ্ঞা করা। সহযোগিতায় দাতারা যা করে তা হল ধরে নেওয়া যে কৃতিত্ব শূন্য সমষ্টি নয়। যদি আমি আপনাকে আপনার অবদানের জন্য কৃতিত্ব দেই, তবে এটি অবশ্যই আমার অবদান থেকে কেড়ে নেয় না। এটি সময়ের সাথে সাথে একটি দলে লোকেদের বোর্ডে রাখা অনেক সহজ করে তোলে। এর অর্থ, সাধারণত, আপনি যদি একজন নেতা বা ব্যবস্থাপক হন, তাহলে আপনি যদি অন্য কোনও সংস্থা বা অন্য কোনও কাজে ঘুরে দাঁড়ান তবে লোকেরা আপনাকে অনুসরণ করবে। এটি সত্যিই শক্তিশালী, কিন্তু প্রায়শই করা কঠিন।

Knowledge@Wharton : আপনি কেন সল্ক তার দলকে কৃতিত্ব দেননি তার একটি খুব আকর্ষণীয় কারণ তুলে ধরেছেন। কাজের ক্ষেত্রে একটা নির্দিষ্ট পক্ষপাত ছিল। আপনি কি সেটা ব্যাখ্যা করতে পারবেন?

গ্রান্ট: এটা সামাজিক এবং জ্ঞানীয় মনোবিজ্ঞান থেকে এসেছে। তাৎক্ষণিক চিন্তাভাবনা হল, "আচ্ছা, যদি সল্ক একজন গ্রহণকারী হতেন, তাহলে তিনি তার সেরাটা সামনে আনতে অনুপ্রাণিত হতেন। তিনি তার কৃতিত্বের প্রশংসা করতেন এবং তার চারপাশের লোকেদের কৃতিত্বকে সত্যিই উপেক্ষা করতেন।" তবুও, রস এবং তার সহকর্মীরা ধারাবাহিকভাবে দেখিয়েছেন যে এই ধরণের পক্ষপাত আমাদের নিজেদেরকে সবচেয়ে চাটুকার আলোতে চিত্রিত করার আকাঙ্ক্ষা সম্পর্কে কম এবং আসলে তথ্য সম্পর্কে বেশি। আমাদের নিজস্ব অবদান এবং অন্যদের অবদান সম্পর্কে আমরা যা জানি তার মধ্যে একটি পার্থক্য রয়েছে।

সাল্কের ক্ষেত্রে, তিনি সেই রক্ত, ঘাম, অশ্রু, যা তিনি মুহূর্তের পর মুহূর্তে ঝরিয়েছিলেন, যখন তিনি সেই পোলিও টিকা তৈরির জন্য কাজ করছিলেন যা হাজার হাজার, সম্ভবত লক্ষ লক্ষ জীবন বাঁচিয়েছিল। তিনি আক্ষরিক অর্থেই তার সহকর্মীদের অবদান মনে রাখতে পারেননি কারণ তিনি খুব বেশি সময় সেখানে ছিলেন না। তিনি আসলে সেগুলি অনুভব করেননি। এটি আসলেই বিদ্যমান বৈষম্য। ইউজিন কারুসো এবং তার সহকর্মীরা কিছু সত্যিই শক্তিশালী গবেষণা করেছেন যা দেখিয়েছে যে যখন লোকেদের তাদের দলের সদস্যদের এবং তাদের নিজেদের অবদানের তালিকা তৈরি করতে বলা হয়, তখন তারা আক্ষরিক অর্থেই তাদের নিজস্ব অবদান মনে রাখতে সক্ষম হয়। এটি সহযোগিতায় ঋণ পক্ষপাতকে চালিত করে এমন একটি বড় কারণ।

Knowledge@Wharton : মজার। যেকোনো ব্যবস্থাপক, এমনকি একজন শিক্ষকের জন্যও সবচেয়ে বড় চ্যালেঞ্জগুলির মধ্যে একটি হল তথাকথিত "রুক্ষ জীবনের হীরা" চিহ্নিত করা: এমন মানুষ যাদের সামনে এগিয়ে যাওয়ার সাথে সাথে দুর্দান্ত কিছু করার সম্ভাবনা রয়েছে। আপনার বইতে বর্ণিত একজন কিংবদন্তি শিক্ষক কীভাবে এটি করেন সে সম্পর্কে আপনি কি আমাদের একটু বলতে পারেন?

গ্রান্ট: অবশ্যই। নর্থ ক্যারোলিনা বিশ্ববিদ্যালয় এবং ডিউকে সিজে স্কেন্ডার নামে একজন অ্যাকাউন্টিং অধ্যাপক আছেন। এই ব্যক্তি তার কর্মজীবনে ৩৫,০০০ এরও বেশি শিক্ষার্থীকে পড়াতে পেরেছেন। তিনি বিশ্বের প্রতিটি শিক্ষামূলক পুরষ্কার জিতেছেন। তার ছাত্রদের মধ্যে সেরাটা বের করে আনার জন্য তার অসাধারণ প্রতিভা রয়েছে। তার রাজ্য এবং জাতীয় পর্যায়ে অনেক শিক্ষার্থী তাদের অ্যাকাউন্টিং কৃতিত্বের জন্য স্বর্ণপদক জিতেছে। তিন ডজনেরও বেশি শিক্ষার্থী তাকে অনুসরণ করে অ্যাকাউন্টিং এর অধ্যাপক হয়েছেন। যখন আপনি তার পদ্ধতির দিকে তাকান, তখন প্রশ্ন আসে, "সে কীভাবে এটি করে?" অনেকেই ধরে নেন যে তার প্রতিভার প্রতি দুর্দান্ত নজর আছে এবং তিনি তাৎক্ষণিকভাবে পরিমাণগত বিদ্বানদের খুঁজে বের করতে সক্ষম এবং তারপর মূলত তাদের সাথে কাজ করতে সক্ষম।

সিজে বলেন, না, এটা ঠিক বিপরীত। তিনি প্রতিটি ছাত্রকে দেখেন যারা তার শ্রেণীকক্ষে প্রবেশ করে কঠিন পরিস্থিতিতে একজন হীরার মতো, যারা মসৃণ হওয়ার অপেক্ষায় থাকে। তারপর তিনি তার ক্লাসগুলিকে যতটা সম্ভব আকর্ষণীয় করে তোলার চেষ্টা করেন যাতে সেই ছাত্রদের মধ্যে সেরাটা বের করে আনা যায়। অবশ্যই, এটি প্রতিটি ছাত্রের সাথে কাজ করে না। কিন্তু সময়ের সাথে সাথে তিনি যা খুঁজে পান তা হল তার বিষয়বস্তুকে আকর্ষণীয় করে তোলার মাধ্যমে, তিনি কিছু লোককে আরও অনুপ্রাণিত এবং আরও কঠোর পরিশ্রমী হওয়ার দিকে পরিচালিত করেন। সর্বত্র কোচ, নেতা এবং পরিচালকদের ক্ষেত্রে এটি সত্য। আপনি যদি বেঞ্জামিন ব্লুম এবং তার সহকর্মীদের দ্বারা করা গবেষণার দিকে তাকান যে কী কারণে কেউ বিশ্বমানের টেনিস খেলোয়াড় বা বিশ্বমানের সঙ্গীতজ্ঞ, এমনকি একজন গণিতবিদ বা মহান প্রশংসিত বিজ্ঞানী হয়ে উঠেছে, তাহলে খুব কমই সেই বিশ্বমানের প্রার্থীরা তাদের ক্যারিয়ারের শুরুতে উচ্চতর ছিলেন। যখন আপনি তাদের সাথে শুরু করেছিলেন তখন তারা বেশ গড়পড়তা দেখাচ্ছিল। কিন্তু তাদের মধ্যে যা মিল ছিল তা হল একজন কোচ, একজন শিক্ষক এবং একজন ব্যবস্থাপক যারা তাদের উপর বিশ্বাস করতেন এবং তাদের আকাঙ্ক্ষাকে খুব উচ্চে স্থাপন করতেন। এটি প্রায়শই একটি স্ব-পরিপূর্ণ ভবিষ্যদ্বাণী তৈরি করে, যা তাদেরকে আরও ইচ্ছাকৃত অনুশীলনে নিযুক্ত হতে এবং দক্ষতা অর্জনের জন্য আমরা সকলেই যে ১০,০০০ ঘন্টা অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ তা কাজে লাগানোর জন্য অনুপ্রাণিত করে।

Knowledge@Wharton: আপনার বইয়ের আরেকটি সত্যিই আকর্ষণীয় অংশ হল আপনি যাকে শক্তিহীন যোগাযোগ বলেন তা নিয়ে আলোচনা করা হয়েছে। এটা কী? এর অর্থ কী, এবং অন্যদের বোঝাতে এবং প্রভাবিত করতে এটি কীভাবে কার্যকর?

গ্রান্ট: আমি আপনাকে আমার নিজের ব্যক্তিগত উদাহরণ দিই। যখন আমার বয়স ২৫ বছর এবং আমি প্রথম শিক্ষকতা শুরু করি, তখন আমাকে মার্কিন বিমান বাহিনীর সিনিয়র নেতাদের জন্য একটি নেতৃত্ব এবং প্রেরণা কোর্স পড়াতে বলা হয়েছিল। আমার বয়স তাদের প্রায় অর্ধেক। আমি সবেমাত্র ডক্টরেট শেষ করেছি, এবং আমার অভিজ্ঞতা তুলনামূলকভাবে কম ছিল। আমার মনে হয়েছিল আমার বিশ্বাসযোগ্যতা প্রতিষ্ঠার জন্য আমাকে যা করতে হবে তা হল সবচেয়ে আত্মবিশ্বাসী সুরে কথা বলা। আমি ভেতরে এসে আমার সমস্ত যোগ্যতা পরীক্ষা করে দেখলাম এবং আমার প্রশিক্ষণ কী তা বর্ণনা করলাম। তারপর, আমরা অধিবেশনটি শেষ করলাম। পরে, আমি কোর্সের প্রতিক্রিয়া পেয়েছি। অন্তত বলতে গেলে, এটি বেশ হতাশাজনক ছিল। আমার মস্তিষ্কে যে মন্তব্যগুলি সত্যিই জ্বলে উঠল তা হল, মঞ্চের তুলনায় দর্শকদের মধ্যে আরও বেশি জ্ঞান ছিল। আরও কিছু লোক ছিল যারা মন্তব্য করেছিল, "আল্লাহ, অধ্যাপকরা প্রতি বছর তরুণ হন," এবং "এই লোকটি কীভাবে সত্যিই আমাদের নেতৃত্ব দিতে শেখাতে পারে? সে কখনও নেতা ছিল না।"

আমি বসে বসে এই বিষয়টা নিয়ে ভাবলাম এবং বুঝতে পারলাম যে আত্মবিশ্বাসী, প্রভাবশালী, শক্তিশালী পন্থা প্রভাব বিস্তারের সর্বোত্তম পন্থা নয়। আমি একটু ভিন্ন পন্থা নিয়ে খোলামেলা কথা বলার সিদ্ধান্ত নিলাম। [যখন] আমি বিমান বাহিনীর একই শ্রোতাদের জন্য পরবর্তী ক্লাসে পড়াতে গেলাম, তখন আমি বললাম, "ঠিক আছে। আমার নাম অ্যাডাম গ্রান্ট। আমি জানি তোমরা সবাই এখন কী ভাবছো। ১২ বছর বয়সী একজন অধ্যাপকের কাছ থেকে আমি কী শিখতে পারি?" তারপর আমি শুধু অপেক্ষা করলাম। কয়েক সেকেন্ড পর, সবাই হাসতে শুরু করল। বিমান বাহিনীর একজন কর্নেল বললেন, "না, না, না, এটা অনেক দূর। আমি নিশ্চিত তোমার বয়স কমপক্ষে ১৩।" পুরো অধিবেশন জুড়ে এটাই একটা চলমান রসিকতা হয়ে উঠল। আমার ধারণা সেই অভিজ্ঞতা থেকে আমি যা শিখেছি তা হল, কখনও কখনও যোগাযোগের ক্ষেত্রে নম্রতা এবং দুর্বলতা, যাকে তুমি শক্তিহীন যোগাযোগ বলে মনে করতে পারো, আসলে তোমার শ্রোতাদের সাথে সংযোগ স্থাপনের একটি শক্তিশালী উপায়।

এই বিষয়ে অনেক গবেষণা হয়েছে। এলিয়ট অ্যারনসনের প্র্যাটফল এফেক্ট নিয়ে একটি ক্লাসিক গবেষণা আছে, যেখানে কুইজ বোল প্রতিযোগীদের রেকর্ড করা হয় এবং আপনি তাদের কথা শুনতে পান। আপনি একজন বিশেষজ্ঞের কথা শোনেন, এবং যখন বিশেষজ্ঞ নিজের উপর কফি ছিটিয়ে দেন, তখন আপনি আসলে তাকে আরও বেশি পছন্দ করেন। এটি তাকে মানবিক করে তোলে, এটি আপনাকে তার সাথে একটি খাঁটি সংযোগ দেয়। শক্তিহীন যোগাযোগের শক্তির এটাই অনেক কিছু।

Knowledge@Wharton : দাতারা ক্লান্তি এড়াতে এবং দরজার সামনের লোকেদের মতো আচরণ এড়াতে কী করতে পারে? মনে হচ্ছে যারা নিজেদের দাতা হিসেবে দেখেন তাদের জন্য এই দুটি বেশ বড় ঝুঁকি।

গ্রান্ট : হ্যাঁ, আমি মনে করি এটা ঠিক। এক অর্থে, ম্যাচার হওয়া একটি নিরাপদ কৌশল। দাতারা নীচে থাকে এবং উপরে থাকে তা জানার অর্থ হল এর সাথে কিছু ঝুঁকি জড়িত। কিন্তু আমি মনে করি যে সাবধানী কৌশল ব্যবহার করে আসলে এই ঝুঁকিগুলি হ্রাস করা যেতে পারে। এর অনেকটাই সীমা নির্ধারণের উপর নির্ভর করে। অনেক দাতা সাহায্যকারী বা উদার হওয়াকে প্রতিটি ব্যক্তির জন্য এবং প্রতিটি অনুরোধের জন্য সর্বদা উপলব্ধ থাকার সাথে বিভ্রান্ত করে। আরও কিছু দাতা আছেন যারা উদার হওয়াকে সহানুভূতিশীল হওয়া এবং অন্যদের সাহায্য করার জন্য আপনি যা করছেন তা ত্যাগ করার সাথে বিভ্রান্ত করেন। এছাড়াও প্রচুর দাতা আছেন - এটি এমন একটি বিষয় যা আমি আমার গবেষণায় বারবার পেয়েছি - যারা মনে করেন যে তাদের নিজস্ব স্বার্থের পক্ষে কথা বলা অস্বস্তিকর বা অনুপযুক্ত। আমার মনে হয় আমাদের এমন লোকদের সাথে কাজ করা উচিত যারা দানশীলতার প্রান্তে পড়ে তাদের স্পষ্ট সীমানা নির্ধারণ করতে এবং নির্ধারণ করতে সাহায্য করতে, "ঠিক আছে, আমি বেশিরভাগ সময় বেশিরভাগ লোককে কীভাবে সাহায্য করব?"

বইটির পটভূমি গবেষণা করার সময় আমার সবচেয়ে প্রিয় ধারণাগুলির মধ্যে একটি হল পাঁচ মিনিটের অনুগ্রহ। সবসময় সবাইকে সাহায্য করার পরিবর্তে, [জিজ্ঞাসা করুন], "আমি কি এই অন্য ব্যক্তিকে এমন কিছু অনন্য মূল্যবান উপহার দিতে পারি যার জন্য আমার পাঁচ মিনিট বা তার কম সময় লাগবে?" এটি মূলত অন্যদের জন্য উচ্চ সুবিধা খুঁজে বের করার বিষয়ে, কিন্তু নিজের জন্য কম খরচে....

Knowledge@Wharton : সাধারণত মানুষ বিশ্বাস করে যে স্বার্থপর হওয়ার বিকল্প হল - একটি বৈশিষ্ট্য যা সাধারণত গ্রহণকারীদের মধ্যে থাকে - নিঃস্বার্থ হওয়া। কিন্তু আপনি আরেকটি শব্দ নিয়ে এসেছেন, যার নাম "অন্যরকম"। আপনি কি পার্থক্যটি ব্যাখ্যা করতে পারবেন?

গ্রান্ট: যখন আমি প্রথম দান এবং গ্রহণের বিষয়টি নিয়ে পড়া শুরু করি, তখন আমার মনে হয়েছিল যে মূলত স্বার্থপরতা বনাম নিঃস্বার্থতা একই স্পেকট্রামে অবস্থিত। এখানে গ্রহণকারীরা ছিল, যারা খুবই স্বার্থপর ছিল। আপনার দানকারীরাও ছিল, যারা খুবই নিঃস্বার্থ ছিল। আসলে, যদি আপনি এই তথ্যটি দেখেন, তাহলে দেখা যাচ্ছে যে আপনি আরও কার্যকরভাবে এটিকে দুই-এক করে আঁকতে পারেন এবং বলতে পারেন যে আপনার নিজের স্বার্থের জন্য উদ্বেগ এবং অন্যের স্বার্থের জন্য উদ্বেগ আসলে স্বাধীন প্রেরণা। আপনি একটিতে বা উভয়ের উপর কম এবং উচ্চ স্কোর করতে পারেন। গ্রহণকারীরা সম্পূর্ণরূপে স্বার্থপর হতে থাকে। দানকারীদের একটি দল আছে, যারা সম্পূর্ণরূপে নিঃস্বার্থ, যারা ক্রমাগত অন্যের স্বার্থকে তাদের নিজস্ব স্বার্থের চেয়ে এগিয়ে রাখে।

কিন্তু, দাতাদের আরেকটি দল আছে যাদের আমি "অন্যায়" বলি। তারা অন্যদের উপকার করার ব্যাপারে চিন্তিত, কিন্তু তারা তাদের নিজস্ব স্বার্থও রিয়ারভিউ আয়নায় রাখে। তারা অন্যদের সাহায্য করার উপায় খুঁজবে যা হয় তাদের জন্য কম খরচে অথবা এমনকি নিজেদের জন্য উচ্চ লাভজনক, অর্থাৎ "জয়-জয়", জয়-পরাজয়ের বিপরীতে। এখানেই বিদ্রূপ। নিঃস্বার্থ দাতারা নীতিগতভাবে আরও পরোপকারী হতে পারে কারণ তারা ক্রমাগত তাদের নিজের চেয়ে অন্যদের স্বার্থকে এগিয়ে রাখে। কিন্তু আমার তথ্য এবং অনেকের গবেষণা দেখায় যে তারা আসলে কম উদার কারণ তাদের শক্তি ফুরিয়ে যায়, তাদের সময় ফুরিয়ে যায় এবং তারা তাদের সম্পদ হারায়, কারণ তারা মূলত নিজেদের যথেষ্ট যত্ন নেয় না। "অন্যায়" দাতারা তাদের দান বজায় রাখতে সক্ষম হয় এমন উপায়গুলি সন্ধান করে যাতে দান তাদের কম ক্ষতি করতে পারে বা তাদের বেশি উপকার করতে পারে।

Knowledge@Wharton : আপনি আগে বার্নআউট এবং ডোরমেট হওয়ার যে দুর্বলতাগুলি চিহ্নিত করেছিলেন তা আসলে এমন জিনিস যা নিঃস্বার্থ দাতাদের অন্যদের তুলনায় বেশি প্রভাবিত করে।

গ্রান্ট: ঠিকই বলেছেন। নিঃস্বার্থ দাতারা "অন্য" দাতাদের তুলনায় অনেক বেশি জ্বালাতন এবং শোষণের ঝুঁকিতে থাকেন।

Knowledge@Wharton : একটি শেষ প্রশ্ন, অ্যাডাম। যারা এই নীতিগুলি তাদের নিজের জীবনে প্রয়োগ করতে চান, তাদের আপনার বইটি পড়া ছাড়াও আপনি আর কী ব্যবহারিক পরামর্শ দিতে পারেন?

গ্রান্ট : বইটিতে বিভিন্ন অধ্যায়ে প্রচুর পরামর্শ দেওয়া আছে। কিন্তু যখন আমি এক ধাপ পিছিয়ে যাই, তখন আমার মনে হয় প্রথম প্রশ্নটি হল, আপনার নিজস্ব স্টাইল কী? আপনি যদি Give and Take ওয়েবসাইট, Giveandtake.com-এ যান, তাহলে সেখানে একটি স্ব-মূল্যায়ন করা যেতে পারে। এছাড়াও একটি 360 মূল্যায়ন আছে, উভয়ই বিনামূল্যে পাওয়া যায়, যেখানে আপনি অন্যদের আপনাকে মূল্যায়ন করতে পারেন। এটি আসলে প্রথম পদক্ষেপ: একটি আয়না তুলে ধরা এবং বের করা, "ঠিক আছে, আমার ডিফল্ট কী? যখন আমি একটি বড় চুক্তির আলোচনা করি তখন আমি একজন গ্রহণকারীর মতো আচরণ করতে পারি। যখন আমি একজন পরামর্শদাতার ভূমিকায় থাকি তখন আমি একজন দাতার মতো আচরণ করতে পারি। যখন অন্য কোনও সংস্থার একজন সহকর্মী কিছু বিশেষ জ্ঞানের জন্য আমার কাছে আসে তখন আমি সম্ভবত একজন ম্যাচার। কিন্তু, আমি বেশিরভাগ সময় বেশিরভাগ লোকের সাথে কীভাবে আচরণ করি?" এটি প্রথম পদক্ষেপ।

দ্বিতীয় ধাপ হলো, দাতার মতো কাজ করার ক্ষেত্রে সাফল্য এবং অর্থ উভয়ের জন্যই কিছু আশ্চর্যজনক সুযোগ রয়েছে। আমি জিজ্ঞাসা করব, "কী ধরণের দান আপনার কাছে সবচেয়ে বেশি উৎসাহী বা আপনার দক্ষতার সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ বলে মনে হয়?" কিছু লোকের জন্য, এটি পরিচয় করিয়ে দেওয়া। অন্যদের জন্য, এটি কৃতিত্ব ভাগাভাগি করা। অন্যদের জন্য, এটি একজন পরামর্শদাতা হিসেবে এগিয়ে যাওয়া। আপনার নিজস্ব দাতার ধরণ খুঁজে বের করা সত্যিই শক্তিশালী। এর সাথে সম্পর্কিত আসল অর্থ এবং উদ্দেশ্য হল যে দাতারা সর্বদা গ্রহণকারী বা ম্যাচারদের চেয়ে ভালো না করলেও, তারা এমনভাবে সফল হতে সক্ষম হয় যা অন্যদের আরও ভালো করে এবং অন্যদেরকে হ্রাস করার পরিবর্তে উন্নত করে। এটি করার উপায়গুলি অনুসন্ধান করা সম্ভবত ব্যক্তি এবং সংস্থা উভয়ের জন্যই দীর্ঘমেয়াদে সাফল্যের সবচেয়ে টেকসই পথ।

নলেজ@ওয়ার্টন: অ্যাডাম, নলেজ@ওয়ার্টনের সাথে কথা বলার জন্য আপনাকে অনেক ধন্যবাদ।

গ্রান্ট : আমার আনন্দ। ধন্যবাদ।