Donadors vs. Prenedors: La Veritat Sorprenent Sobre Qui avança

Un company et demana comentaris sobre un informe. Una connexió a LinkedIn sol·licita una presentació d'un dels vostres contactes clau. Un recent graduat voldria una entrevista informativa. Una nova investigació del professor de gestió de Wharton, Adam Grant, revela que com responeu a aquestes sol·licituds pot ser un indicador decisiu d'on acabareu a l'escala de l'èxit professional. Grant va parlar recentment amb Knowledge@Wharton sobre les seves troballes, que s'exploren al seu nou llibre, Give and Take: A Revolutionary Approach to Success. En aquesta entrevista, delimita les diferències entre donants, receptors i igualats; explora qui avança i qui queda enrere, i revela com podem identificar el nostre propi estil i adaptar-lo per a un major èxit.

A continuació, es mostra una transcripció editada de la conversa.

Knowledge@Wharton : Adam, moltes gràcies per acompanyar-nos avui. Escriu al teu llibre, Give and Take, que la gent difereix en les seves preferències de reciprocitat. Divideixes les persones en donants, receptors i igualats. Podries començar explicant la diferència?

Adam Grant : Podríeu ancorar això en dos extrems: els que prenen i els que donen. Els receptors són persones que, quan entren en una interacció amb una altra persona, intenten treure el màxim possible d'aquesta persona i aportar el mínim possible a canvi, pensant que aquest és el camí més curt i directe per assolir els seus propis objectius.

A l'altre extrem de l'espectre, tenim aquesta estranya raça de persones que jo anomeno "donadors". No es tracta de donar diners o fer-se voluntariat necessàriament, sinó de buscar ajudar els altres presentant-se, donant consells, oferint assessorament o compartint coneixements, sense cap tipus de restricció. En realitat, aquests donants prefereixen estar al final d'una interacció. Molt pocs de nosaltres som purament receptors o purament donants. La majoria de nosaltres estem en algun punt intermedi. Això ens porta al tercer grup de persones, que són igualats. Un emparejador és algú que intenta mantenir un equilibri uniforme de donar i rebre. Si t'ajudo, espero que m'ajudis a canvi. [Ells] mantenen un nombre d'intercanvis, perquè tot sigui just i realment just.

Knowledge@Wharton : Sembla prou lògic, segons el que vas dir, que la investigació mostri que en camps com l'enginyeria i la medicina, els donants acaben a la part inferior del munt. Perquè òbviament, si estàs centrat a donar més als altres que a recuperar, és molt probable que acabis a la part inferior. Però qui acaba al cim del munt, i per què?

Grant: Aquesta va ser una de les preguntes més fascinants que em van interessar quan vaig començar a investigar el llibre. Mireu una àmplia gamma d'indústries i fins i tot de països, i trobeu que aquests tres estils existeixen a tot arreu. De fet, els donants estan sobrerepresentats a la part inferior. Posant els altres en primer lloc, sovint es posen en risc d'esgotar-se o de ser explotats pels prenedors. Molta gent s'ho mira i diu: "Bé, és difícil que un prenedor pugi constantment al cim, perquè sovint, els prenedors cremen ponts. Per tant, han de ser els partidaris els que són més generosos que els prenedors, però també protegeixen els seus propis interessos". Quan vaig mirar les dades, em va sorprendre molt veure que aquelles respostes eren incorrectes. De fet, tornen a ser els donants. Els donants estan sobrerepresentats tant a la part superior com a la part inferior de la majoria de mètriques d'èxit.

Vaig trobar que a les vendes, els venedors més productius són en realitat els que posen els interessos dels seus clients primer. Molt d'això prové de la confiança i la bona voluntat que han construït, però també de la reputació que creen. Una de les maneres de jugar això és dir que l'èxit dels donants i la caiguda dels que prenen també estan impulsats pels emparells. Un emparejador és algú que realment creu en un món just. Per descomptat, un prenedor viola aquesta creença en un món just. Els emparelladors no suporten veure com els prenens s'avenen aprofitant-se d'altres persones. Les dades sobre això suggereixen que els companys sovint aniran intentant castigar-los, sovint xafardejant i difonent informació negativa de reputació.

De la mateixa manera que els companys odien veure com els prenens s'escapa de l'explotació, també odien veure que la gent actua amb molta generositat i no és recompensada per això. Sovint, els acompanyants faran tot el possible per promocionar i ajudar i donar suport als donants, per assegurar-se que realment reben recompensa per la seva generositat. Aquesta és una de les dinàmiques més poderoses darrere de l'augment dels donants.

Knowledge@Wharton: Una de les coses que em va semblar més fascinant del vostre llibre és la combinació d'una investigació molt rigorosa amb algunes històries realment convincents tant de donants com de receptors. Entre les diverses històries que expliques, n'hi ha una sobre una persona que es diu Peter Audet. Ser donant l'ha ajudat o li ha fet mal? Quines són algunes de les lliçons que cal aprendre?

Grant: Jo diria que sí a tot l'anterior. Peter Audet és una de les meves persones preferides que vaig conèixer quan estava investigant el llibre. És un assessor financer i és el tipus de persona que fa tot el possible per ajudar a tothom que coneix. Durant anys, entrevistava candidats a una feina, i només podria contractar-ne un i hauria de rebutjar tots els altres. Sovint renunciava a tota la tarda intentant trobar feina per a les altres persones que ell mateix no podia contractar, obrint realment la seva xarxa personal per fer-ho.

Moltes vegades, aquesta orientació cap a ajudar els altres el va posar en problemes. En un cas particular, tenia un col·lega al qual vaig acabar trucant Brad al llibre, que bàsicament estava sortint del negoci, i necessitava algú que comprés els seus clients ràpidament. Pere va dir: "Segur, ho faré". Bàsicament va pagar uns 10.000 dòlars pels clients de Brad al moment, només per ajudar-lo. Un parell de mesos després, en Peter va començar a perdre els seus clients... Va descobrir que tots aquells clients que estava perdent eren antics clients de Brad que havia comprat. Va fer una mica de deures i va descobrir que Brad havia tornat al negoci. Bàsicament tornava als seus clients i no li pagava ni un cèntim a Peter. En Peter li va costar un munt de diners. Realment va ser cremat per un prenedor en aquesta situació.

Tanmateix, en Peter us dirà, si parleu amb ell, que ha tingut un gran èxit en la seva carrera. Dirigeix ​​una empresa d'assessorament financer que supera les set xifres, en termes d'ingressos anuals. I et dirà que ser donant és com ha avançat. Així és com guanya negocis. Per això la gent va a ell. Sovint, els donants es posen en risc a curt termini. Però a la llarga, acaben construint el tipus de capital social que és realment important per a l'èxit en un món molt connectat. Podeu veure aquest joc en moltes i moltes situacions diferents de la seva carrera. Un dels meus preferits va ser quan va sortir a visitar un client del negoci de la ferralla, que era el client més petit, que valia molt, molt pocs diners. Els companys d'en Peter en realitat van dir: "No us molesteu. És una pèrdua de temps. El viatge per aquí per si sol no val la pena la vostra tarifa horària". Peter va dir: "No pots ignorar algú perquè no val la pena el teu temps. Realment vull ajudar de la manera que pugui". El client resulta que no és un treballador de ferralla, sinó el propietari d'una lucrativa empresa de ferralla. Multiplica els seus honoraris per un factor de 100 quan veu el tipus generós que és en Peter.

Aquesta és una de les coses que aprenem de Peter: els donants, a curt termini, de vegades perden. En Peter ha millorat en protegir-se i examinar-se. Abans de determinar fins a quin punt els ajudarà, [pregunta:] "Aquesta persona és una persona que pren, que dona o que coincideix?" Però al final del dia, també acaba ajudant persones que mai esperaria que poguessin ajudar-lo. No obstant això, de vegades ho fan.

Knowledge@Wharton : Això és molt interessant. Sortir a veure algú que necessitava la seva ajuda va multiplicar el seu negoci. És una història molt inspiradora. Com s'apropen els donants d'èxit al treball en xarxa? En què difereix el seu enfocament de, per exemple, els prenedors o els que coincideixen?

Grant: els usuaris solen tenir xarxes increïblement àmplies. En part, perquè quan cremen un pont, han d'anar a buscar gent nova per explotar, per tal de mantenir la xarxa en funcionament. Els coincidències solen tenir xarxes molt més estretes. Normalment només intercanviaran amb persones que els hagin ajudat en el passat o que esperen que els puguin ajudar en el futur. Acaben restringint el seu univers d'oportunitats. Els donants tendeixen a construir xarxes molt més àmplies que els emparelladors, però d'una manera molt diferent a la dels receptors. El que solen fer els donants quan coneixen algú nou és intentar esbrinar: "Com puc afegir valor a la vida d'aquesta persona i què podria aportar que podria beneficiar aquesta persona?" Això normalment significa que acaben creant molta bona voluntat en les relacions que construeixen que sovint romanen latents fins que realment ho necessiten.

Knowledge@Wharton : Com trobes un falsificador o un receptor amb la roba d'un donant?

Grant : Ah, aquest va ser un dels meus cossos d'investigació preferits que vaig estudiar en escriure el llibre. Hi ha un parell de maneres potents de detectar un prenedor. Comencem per l'oficina de la cantonada. Hi ha un estudi fenomenal de Chatterjee i Hambrick que va analitzar més de 100 empreses d'informàtica i, de fet, va descarregar els informes anuals de cadascuna. Van intentar esbrinar [si] podríeu identificar els consellers delegats de la presa sense conèixer-los mai. Van aconseguir que els analistes de Wall Street avaluessin la quantitat que té cada conseller delegat. Aquests analistes que van conèixer els consellers delegats i van interactuar amb ells van valorar fins a quin punt tenien dret i narcisistes i egoistes.

El primer factor que realment es va correlacionar molt amb aquestes qualificacions va ser la bretxa de compensació entre el CEO i el següent executiu millor pagat. Normalment, un director general de la indústria informàtica guanya una compensació anual entre dues i dues vegades i mitja més que el següent executiu més ben pagat d'aquesta empresa. El conseller delegat típic tenia unes set vegades més compensació anual que el següent executiu més ben pagat d'aquesta empresa. Literalment [va prendre] més en termes de compensació.

El segon senyal va ser mirant el seu discurs. Els receptors acostumaven a utilitzar pronoms singulars en primera persona, com "jo" i "jo", en lloc de "nosaltres" i "nosaltres", quan parlaven de l'empresa. La tercera, i la meva preferida, va ser que els receptors, literalment, sentien que tot era sobre mi: sóc la figura més important i central d'aquesta empresa. Quan vas mirar les seves fotos als informes anuals de l'empresa, en realitat tenien fotos més grans. Tenien més probabilitats de ser fotografiats sols.

Aquests senyals no només apareixen a l'oficina de la cantonada, oi? Hi ha una nova investigació de Keith Campbell i els seus col·legues que suggereix que fins i tot podeu detectar aquests senyals a Facebook. Una de les maneres més fàcils de buscar un prenedor és cercar un patró que es tradueixi de l'holandès bàsicament com a "petonar, patejar". Els usuaris solen tenir molta cura en la gestió de les impressions i la congratulació quan tracten amb algú superior o més influent. Però és difícil mantenir la façana en cada interacció. Sovint són els companys i els subordinats els que tenen una finestra més directa sobre com són els veritables motius d'aquesta persona.

Knowledge@Wharton : El que acabes de dir em recorda una història que vaig llegir fa molts anys. Quan Mahatma Gandhi editava una revista, rebria tota mena de cartes. Una carta era d'una dona jove que estava a punt de prometre's. Anava a conèixer el seu futur promès per primera vegada. Volia saber com podia jutjar aquesta persona. El consell que li va donar Mahatma Gandhi, a les columnes de la revista que va editar, va ser: "No miris com et tracta. Mira com tracta els seus servents". Crec que això és molt, molt revelador perquè amb algú a qui estava intentant impressionar, òbviament, es portaria molt bé. Però un veritable signe de caràcter és com tractes les persones vulnerables.

Grant: És una observació molt profunda. Hi ha una cita famosa que s'atribueix a Samuel Johnson, que la veritable mesura d'una persona és com tracta algú que no pot fer-li cap bé.

Knowledge@Wharton : Exactament. Ara, també assenyaleu que els donants i els receptors difereixen bastant en la manera en què aborden la col·laboració i el crèdit compartit. Pots donar algun exemple de com funciona això?

Grant: Aquesta és una de les dinàmiques més interessants que es pot veure. En fer la recerca del llibre, faig servir aquí alguns exemples històrics que em van semblar fascinants. Un va ser Frank Lloyd Wright, que en un moment donat va descobrir, com a arquitecte, que els seus dibuixants estaven rebent essencialment més encàrrecs i més feina que ell perquè els clients els trobaven més fàcils de treballar i amb el mateix talent. Es va ofendre per això i va pensar que haurien d'estar sotmesos a ell. De fet, va establir una política que no se'ls permetia acceptar comissions independents. Si mentre treballaven al seu estudi feien alguna obra, encara que no la toqués mai, primer s'havia de signar el seu nom. Això, òbviament, li va costar molta gent de dibuixos molt, molt talentosa. Si ens fixem en el seu llegat, poques vegades va ser mentor i va defensar molts menys grans arquitectes que la majoria que van aconseguir una estatura similar.

Un altre exemple que realment destaca de la història és Jonas Salk, que és recordat com un heroi per descobrir i comercialitzar una vacuna contra la poliomielitis. Però si observeu el comportament de Salk molt de prop, una de les coses que veureu és que mai va donar crèdit a cap de les persones del seu laboratori que l'han ajudat a descobrir la vacuna i que, de fet, va provocar que l'equip es fracturés i es fragmentés. Salk mai va tornar a fer un descobriment tan influent. Aquest és un dels costos d'aparèixer com un prenedor d'una col·laboració: menysprear altres persones que podrien merèixer crèdit. El que solen fer els donants en col·laboració és assumir que el crèdit no és de suma zero. Si us dono crèdit per les vostres contribucions, això no necessàriament treu la meva contribució. Això fa que sigui molt més fàcil mantenir la gent a bord d'un equip al llarg del temps. Vol dir, normalment, que si sou un líder o un gerent, la gent us seguirà si canvieu a una organització diferent o a una feina diferent. Això és molt potent, però sovint més difícil de fer.

Knowledge@Wharton : heu ofert una raó molt interessant per la qual Salk no va donar crèdit al seu equip. Hi havia un cert biaix a la feina. Podries explicar-ho?

Grant: Això surt de la psicologia social i cognitiva. El pensament immediat és: "Bé, si en Salk fos un prenedor, estaria motivat per posar el seu millor peu endavant. Ell proclamaria els seus èxits i realment descartaria els de la gent que l'envolta". No obstant això, Ross i els seus col·legues han demostrat constantment que aquest tipus de biaixos es refereixen menys als nostres desitjos de pintar-nos a nosaltres mateixos amb la llum més afavoridora i en realitat més a la informació. Hi ha una discrepància entre el que sabem sobre les nostres pròpies contribucions i les dels altres.

En el cas de Salk, va recordar la sang, la suor, les llàgrimes que va posar, moment a moment, quan treballava per crear aquella vacuna contra la poliomielitis que va salvar milers, i possiblement milions, de vides. Literalment no recordava les aportacions dels seus companys perquè no hi era moltes vegades. En realitat no els va experimentar. Aquesta és realment la discrepància que hi ha. Eugene Caruso i els seus col·legues han fet una investigació molt potent que demostra que quan només se'ls demana a la gent que enumere les contribucions dels membres del seu equip i de les seves, és literalment més capaç de recordar les seves pròpies contribucions. Aquest és un dels grans factors que impulsa els biaixos crediticis en col·laboració.

Knowledge@Wharton : interessant. Un dels reptes més grans per a qualsevol directiu, o fins i tot per a un professor, és identificar els anomenats "diamants en brut": persones que tenen el potencial de fer grans coses a mesura que avancen. Ens pots explicar una mica com ho fa un professor llegendari descrit al teu llibre?

Grant: Absolutament. Hi ha un professor de comptabilitat a la Universitat de Carolina del Nord i Duke que es diu CJ Skender. L'home ha donat classes a més de 35.000 estudiants al llarg de la seva carrera. Ha guanyat tots els premis d'ensenyament del planeta. Té un do notable per treure el millor dels seus alumnes. Ha tingut molts i molts estudiants guanyant medalles d'or, tant al seu estat com a nivell nacional, pels seus èxits comptables. Ha tingut més de tres dotzenes d'estudiants que el segueixen per convertir-se en professors de comptabilitat. Quan mireu el seu enfocament, la pregunta és: "Com ho fa?" Molta gent assumeix que té un gran ull per al talent i que immediatament és capaç de detectar els savis quantitatius i, bàsicament, treballar amb ells.

CJ diu que no, és exactament el contrari. Veu cada alumne que entra a la seva classe com un diamant en brut, esperant ser polit. Després intenta que les seves classes siguin el més interessants possible per treure el millor d'aquests alumnes. Ara, per descomptat, no funciona amb tots els estudiants. Però el que troba amb el temps és fent que el seu material sigui interessant, fa que algunes persones es tornin més motivades i treballadores. Això és cert per als entrenadors i líders i directius de tot arreu. Si mireu la investigació de Benjamin Bloom i els seus col·legues sobre què va fer que algú fos un jugador de tennis de classe mundial o un músic de classe mundial, o fins i tot un matemàtic o un científic de gran aclamació, molt poques vegades aquests candidats de classe mundial van ser superiors al principi de la seva carrera. Tenien un aspecte bastant normal quan vas començar amb ells. Però el que tenien en comú era un entrenador, un professor i un directiu que creien en ells i posaven les seves aspiracions molt altes. Això sovint va crear una profecia autocomplerta, inspirant-los a participar en una pràctica més deliberada i a dedicar les 10.000 hores que tots sabem que són crítiques per assolir l'experiència.

Knowledge@Wharton: una altra part realment fascinant del vostre llibre tracta del que anomeneu comunicació impotent. Què és això? Què significa això i com és útil per persuadir i influir en els altres?

Grant: Et donaré el meu exemple personal d'això. Quan tenia 25 anys i vaig començar a ensenyar, em van demanar que ensenyés un curs de lideratge i motivació per a líders sèniors de la Força Aèria dels EUA. Jo tenia aproximadament la meitat de la seva edat. Acabava d'acabar el doctorat i tenia relativament poca experiència. Vaig sentir que el que havia de fer era parlar amb el to més segur possible per establir realment la meva credibilitat. Vaig entrar i vaig repassar totes les meves credencials i vaig descriure quina era la meva formació. Després, vam passar per la sessió. Després, vaig rebre els comentaris del curs. Va ser bastant depriment, com a mínim. Un dels comentaris que realment em van cremar al cervell va ser que hi havia més coneixement entre el públic que al podi. Hi va haver altres persones que van fer comentaris com: "Més, els professors es fan més joves cada any" i "Com ens podria ensenyar aquest noi a liderar? Mai ha estat un líder".

Em vaig asseure i vaig pensar en això i em vaig adonar que potser l'enfocament confiat, dominant i poderós no era el millor camí per influir. Vaig decidir obrir-me amb un enfocament una mica diferent. [Quan] vaig entrar a la següent classe que havia d'ensenyar, per al mateix públic de la Força Aèria, vaig dir: "D'acord. Em dic Adam Grant. Sé què esteu pensant tots vosaltres ara mateix. Què puc aprendre d'un professor que té 12 anys?" Llavors només vaig esperar. Al cap d'uns segons, tothom es va posar a riure. Un dels coronels de la Força Aèria va dir: "No, no, no, això està molt lluny. Estic segur que tens almenys 13 anys". Això es va convertir en una broma corrent durant tota la sessió. Suposo que el que vaig aprendre d'aquesta experiència va ser que de vegades la humilitat i la vulnerabilitat en la comunicació, el que podríeu pensar com a comunicació impotent, és en realitat una manera més forta de connectar amb el vostre públic.

Hi ha molta investigació sobre això. Hi ha un estudi clàssic d'Elliot Aronson sobre l'efecte pratfall, on es registren els competidors del test i els pots escoltar. Escoltes a un expert, i quan l'expert s'aboca el cafè per sobre, en realitat t'agrada més. L'humanitza, et dóna una connexió autèntica amb ell. Això és gran part del poder de la comunicació sense poder.

Knowledge@Wharton : Què poden fer els donants per evitar l'esgotament i per evitar convertir-se en estores? Sembla que aquests són dos riscos bastant grans per a les persones que es veuen a si mateixes com a donants.

Grant : Sí, crec que és correcte. En certa manera, ser un emparejador és una estratègia més segura. Saber que els donants acaben a la part inferior i superior significa que hi ha alguns riscos associats. Però crec que aquests riscos realment es poden mitigar amb estratègies acurades. Molt es redueix a posar límits. Molts donants confonen ser servicial o generós amb estar disponible per a cada persona i cada sol·licitud tot el temps. Hi ha altres donants que confonen ser generós amb empatitzar i deixar anar tot el que estàs fent per ajudar els altres. També hi ha molts donants, això és una cosa que he trobat una i altra vegada a la meva investigació, que senten que és incòmode o inadequat defensar els seus propis interessos. Crec que hem de treballar amb persones que es troben a l'extrem de l'espectre per ajudar-los a establir límits clars i determinar: "D'acord, com ajudaré a la majoria de la gent la majoria del temps?"

Un dels meus conceptes preferits que em vaig trobar quan feia la recerca de fons del llibre és el que s'anomena el favor de cinc minuts. En lloc d'ajudar a tothom tot el temps, [pregunteu]: "Puc oferir alguna cosa de valor únic a aquesta altra persona que em trigarà cinc minuts o menys?" Bàsicament es tracta de trobar un gran benefici per als altres, però un baix cost per a un mateix....

Knowledge@Wharton : normalment la gent creu que l'alternativa a ser egoista, un tret que solen tenir els usuaris, és ser desinteressat. Però has creat un altre terme, anomenat "altre". Podries explicar la diferència?

Grant: Quan vaig començar a estudiar el donar i rebre, vaig pensar que bàsicament l'interès propi i l'abnegació estaven en un mateix espectre. Aquí teníeu prenedors, que eren molt egoistes. Tenies donants, que eren molt desinteressats. En realitat, si observeu les dades sobre això, podeu dibuixar-ho de dos en dos de manera més eficaç i dir que la preocupació pels vostres propis interessos i la preocupació pels interessos dels altres són en realitat motivacions independents. Podríeu puntuar baix i alt en un, o en tots dos. Els prenedors solen ser purament egoistes. Hi ha un grup de donants, que són purament desinteressats, que constantment posen els interessos dels altres per davant dels seus.

Però, hi ha aquest altre grup de donants que jo anomeno "altre". Els preocupa beneficiar els altres, però també mantenen els seus propis interessos al mirall retrovisor. Buscaran maneres d'ajudar els altres que siguin de baix cost o fins i tot de beneficis elevats per a ells mateixos, és a dir, "guanyar-guanyar", en lloc de guanyar-perdre. Aquí està la ironia. Els donants desinteressats poden ser més altruistes, en principi, perquè constantment eleven els interessos dels altres per davant dels seus. Però les meves dades, i la investigació de molts altres, mostren que en realitat són menys generosos perquè es queden sense energia, es queden sense temps i perden els seus recursos, perquè bàsicament no es cuiden prou. Els donants "alterins" són capaços de mantenir la seva donació buscant maneres en què donar-los els pugui fer menys o beneficiar-los més.

Knowledge@Wharton : les vulnerabilitats que vau identificar abans de l'esgotament i el fet de ser un estora són en realitat coses que afecten els donants desinteressats més que els altres.

Grant: Així és. Els donants desinteressats corren un risc molt més gran d'esgotament i explotació que els donants "alterins".

Knowledge@Wharton : una última pregunta, Adam. Quins consells pràctics, a part de llegir el vostre llibre, podríeu oferir a les persones que vulguin començar a aplicar aquests principis a la seva pròpia vida?

Grant : Hi ha molts consells al llarg del llibre en diferents capítols. Però quan faig un pas enrere, crec que la primera pregunta és: quin és el teu propi estil? Si aneu al lloc web Give and Take, Giveandtake.com, hi ha una autoavaluació que podeu fer-hi. També hi ha una avaluació 360, ambdues disponibles de forma gratuïta, on podeu fer que altres persones us valoren. Aquest és realment el primer pas: aixecar un mirall i esbrinar: "D'acord, quin és el meu predeterminat? És possible que actuï més com un prenedor quan estic negociant un gran contracte. Pot ser que actuï més com un donador quan estic en un paper de mentor. Probablement sóc un emparejador quan un col·lega d'una altra organització s'acosta a mi per obtenir alguns coneixements especialitzats. Però, com tracte la majoria de les persones?" Aquest és el primer pas.

El segon pas és que hi ha algunes oportunitats sorprenents, tant d'èxit com de significat, en operar com un donant. Jo preguntaria: "Quins són els tipus de donació que trobeu més energitzants o més coherents amb les vostres habilitats?" Per a algunes persones, és fer presentacions. Per a altres, és compartir crèdit. Per a altres, és augmentar com a mentor. Trobar el teu propi estil de donador és realment potent. El significat i el propòsit reals associats amb això és que, encara que els donants no sempre ho fan millor que els que prenen o que coincideixen, aconsegueixen tenir èxit de maneres que fan que els altres siguin millors i que els ajudin, en comptes de reduir-los. Cercar maneres de fer-ho és probablement el camí més sostenible cap a l'èxit a llarg termini, tant per a persones com per a organitzacions.

Knowledge@Wharton: Adam, moltes gràcies per parlar amb Knowledge@Wharton.

Grant : Un plaer. Gràcies.