Дающие против берущих: удивительная правда о том, кто оказывается впереди

Коллега просит вас дать отзыв об отчете. Контакт LinkedIn просит представить одного из ваших ключевых контактов. Недавний выпускник хотел бы провести информационное интервью. Новое исследование профессора менеджмента Уортона Адама Гранта показывает, что то, как вы отвечаете на эти запросы, может быть решающим показателем того, где вы окажетесь на лестнице профессионального успеха. Недавно Грант поговорил с Knowledge@Wharton о своих выводах, которые изложены в его новой книге «Отдавать и брать: революционный подход к успеху». В этом интервью он описывает различия между дающими, берущими и обменивающими; исследует, кто опережает, а кто отстает, и показывает, как мы можем определить свой собственный стиль и адаптировать его для большего успеха.

Ниже приводится отредактированная стенограмма беседы.

Knowledge@Wharton : Адам, спасибо большое, что присоединились к нам сегодня. В своей книге «Отдавать и брать» вы пишете, что люди различаются по своим предпочтениям в отношении взаимности. Вы делите людей на дающих, берущих и обменивающих. Не могли бы вы начать с объяснения разницы?

Адам Грант : Вы можете закрепить это на двух крайностях: берущие и дающие. Берущие — это люди, которые, вступая во взаимодействие с другим человеком, пытаются получить от него как можно больше и дать как можно меньше взамен, думая, что это самый короткий и прямой путь к достижению их собственных целей.

На другом конце спектра у нас есть эта странная порода людей, которых я называю «дарителями». Речь идет не о пожертвованиях денег или волонтерстве, а о стремлении помочь другим, представляя их, давая советы, предоставляя наставничество или делясь знаниями, без каких-либо условий. Эти дарители на самом деле предпочитают быть на стороне, вносящей вклад во взаимодействие. Очень немногие из нас являются чистыми берущими или чистыми дарителями. Большинство из нас колеблются где-то посередине. Это приводит нас к третьей группе людей, которые являются обменивающими. Обменивающий — это тот, кто пытается поддерживать равномерный баланс между отдачей и получением. Если я помогаю вам, я ожидаю, что вы поможете мне в ответ. [Они] ведут счет обменам, так что все честно и действительно справедливо.

Knowledge@Wharton : Кажется вполне логичным, исходя из того, что вы сказали, что исследования показывают, что в таких областях, как инженерия и медицина, дающие оказываются внизу кучи. Потому что, очевидно, если вы сосредоточены на том, чтобы больше давать другим, чем брать обратно, то вполне вероятно, что вы окажетесь внизу. Но кто оказывается наверху кучи и почему?

Грант: Это был один из самых захватывающих вопросов, который меня заинтересовал, когда я начал проводить исследование для книги. Вы смотрите на широкий спектр отраслей и даже стран, и вы обнаруживаете, что эти три стиля существуют везде. Действительно, дающие чрезмерно представлены внизу. Ставя других людей на первое место, они часто подвергают себя риску выгорания или эксплуатации со стороны берущих. Многие смотрят на это и говорят: «Ну, берущему трудно последовательно подниматься наверх, потому что часто берущие сжигают мосты. Так что, должно быть, обменивающие более щедры, чем берущие, но также защищают свои собственные интересы». Когда я посмотрел на данные, я был действительно удивлен, увидев, что эти ответы были неверными. На самом деле, это снова дающие. Дающие чрезмерно представлены как наверху, так и внизу большинства показателей успеха.

Я обнаружил, что в продажах наиболее продуктивными продавцами на самом деле являются те, кто ставит интересы своих клиентов на первое место. Во многом это происходит из доверия и доброй воли, которые они построили, но также и из репутации, которую они создают. Один из способов, которым я бы это обыграл, — это сказать, что успех дающих и падение берущих также обусловлены обменивающими. Обменивающий — это тот, кто действительно верит в справедливый мир. Конечно, берущий нарушает эту веру в справедливый мир. Обменивающие не могут выносить, когда берущие добиваются успеха, используя других людей. Данные по этому вопросу говорят о том, что обменивающие часто пытаются наказать их, часто сплетничая и распространяя негативную информацию о репутации.

Так же, как обменивающие ненавидят, когда берущие уходят от эксплуатации, они также ненавидят, когда люди ведут себя очень щедро и не получают за это вознаграждения. Обменивающие часто стараются изо всех сил продвигать, помогать и поддерживать дающих, чтобы убедиться, что они действительно получат вознаграждение за свою щедрость. Это одна из самых мощных движущих сил, стоящих за ростом числа дающих.

Knowledge@Wharton: Одна из вещей, которая показалась мне наиболее захватывающей в вашей книге, — это сочетание очень скрупулезного исследования с некоторыми действительно захватывающими историями как дающих, так и берущих. Среди различных историй, которые вы рассказываете, есть одна о человеке по имени Питер Одет. Помогло ли ему или навредило то, что он был дающим? Какие уроки можно извлечь?

Грант: Я бы ответил «да» на все вышеперечисленное. Питер Одет — один из моих любимых людей, с которыми я познакомился, когда проводил исследование для книги. Он финансовый консультант, и он из тех парней, которые стараются изо всех сил помочь всем, кого встречают. Годами он проводил собеседования с кандидатами на работу, и ему удавалось нанять только одного, а всем остальным приходилось отказывать. Он часто тратил весь день на то, чтобы просто найти работу для других людей, которых он не мог нанять сам, по-настоящему открывая для этого свою личную сеть.

Много раз эта ориентация на помощь другим доставляла ему неприятности. В одном конкретном случае у него был коллега, которого я в итоге назвал Брэдом в книге, который по сути выходил из бизнеса, и ему нужен был кто-то, кто быстро купит его клиентов. Питер сказал: «Конечно, я это сделаю». Он фактически заплатил около 10 000 долларов за клиентов Брэда на месте, просто чтобы помочь ему. Затем, через пару месяцев, Питер начал терять своих клиентов... Он обнаружил, что все эти клиенты, которых он терял, были бывшими клиентами Брэда, которых он купил. Он немного покопался и узнал, что Брэд вернулся в бизнес. Он фактически забирал своих клиентов обратно и не платил Питеру ни цента за них. Это стоило Питеру кучу денег. Он действительно обжегся на берущем в этой ситуации.

Тем не менее, Питер скажет вам, если вы поговорите с ним, что он добился огромного успеха в своей карьере. Он управляет финансовой консалтинговой фирмой, годовой доход которой составляет более семизначных цифр. И он скажет вам, что, будучи дарителем, он добился успеха. Так он выигрывает бизнес. Вот почему люди идут к нему. Часто дарители подвергают себя риску в краткосрочной перспективе. Но в долгосрочной перспективе они в конечном итоге создают тот социальный капитал, который действительно важен для успеха в очень связанном мире. Вы можете видеть, как это происходит во многих, многих различных ситуациях в его карьере. Один из моих любимых был, когда он на самом деле поехал навестить клиента в бизнесе по металлолому, который был самым крошечным клиентом, стоившим очень, очень мало денег. Коллеги Питера на самом деле сказали: «Не беспокойтесь. Это пустая трата вашего времени. Одна только поездка туда не стоит вашей почасовой оплаты». Питер сказал: «Вы не можете просто игнорировать кого-то, потому что он не стоит вашего времени. Я действительно хочу помочь всем, чем смогу». Клиент оказывается не работником металлолома, а владельцем прибыльного бизнеса по переработке металлолома. Он увеличивает свои гонорары в 100 раз, когда видит, какой щедрый парень Питер.

Это одна из вещей, которую мы узнаем от Питера: дающие иногда в краткосрочной перспективе проигрывают. Питер научился лучше защищать себя и отсеивать. Прежде чем он определит, насколько он им поможет, [он спрашивает]: «Этот человек берущий, дающий или обменивающий?» Но в конце дня он также помогает людям, от которых он никогда не ожидал, что они смогут помочь ему в ответ. Тем не менее, иногда они это делают.

Knowledge@Wharton : Это очень интересно. Посещение кого-то, кто нуждался в его помощи, многократно увеличило его бизнес. Это очень вдохновляющая история. Как успешные дающие подходят к нетворкингу? Чем их подход отличается, скажем, от берущих или обменивающих?

Грант: Берущие, как правило, на самом деле имеют невероятно широкие сети. Отчасти потому, что, когда они сжигают один мост, им приходится идти и находить новых людей, которых можно эксплуатировать, чтобы поддерживать сеть. Обменивающие, как правило, имеют гораздо более узкие сети. Обычно они обмениваются только с теми людьми, которые помогали им в прошлом или которые, как они ожидают, смогут помочь им в будущем. В итоге они ограничивают свою вселенную возможностей. Дающие, как правило, создают гораздо более широкие сети, чем обменивающие, но совсем другим способом, чем берущие. Что обычно делают дающие, когда встречают кого-то нового, так это пытаются выяснить: «Как я могу добавить ценности в жизнь этого человека, и что я могу сделать, чтобы принести пользу этому человеку?» Обычно это означает, что они в конечном итоге создают много доброй воли в отношениях, которые они строят, которая часто остается бездействующей, пока она им действительно не понадобится.

Knowledge@Wharton : Как распознать обманщика или берущего в одежде дающего?

Грант : Ах, это был один из моих любимых разделов исследований, который я изучал при написании книги. Есть несколько эффективных способов определить берущего. Давайте начнем с углового офиса. Есть феноменальное исследование Чаттерджи и Хамбрика, которые изучили более 100 компьютерных компаний и фактически загрузили годовые отчеты каждой. Они пытались выяснить, [можно ли] определить берущих генеральных директоров, не встречаясь с ними. Они попросили аналитиков Уолл-стрит оценить, насколько каждый генеральный директор является берущим. Эти аналитики, которые знали генеральных директоров и взаимодействовали с ними, оценили степень их права, нарциссизма и эгоизма.

Первый фактор, который действительно сильно коррелировал с этими рейтингами, — это разрыв в компенсациях между генеральным директором и следующим по величине руководителем. Обычно генеральный директор компьютерной отрасли получает примерно в два-два с половиной раза больше годовой компенсации, чем следующий по величине руководитель в этой компании. У типичного генерального директора-берущего годовая компенсация была примерно в семь раз больше, чем у следующего по величине руководителя в этой компании. Они буквально [брали] больше в плане компенсации.

Второй сигнал — просмотр их речи. При разговоре о компании респонденты, как правило, использовали местоимения первого лица единственного числа, например «я» и «меня», а не «нас» и «мы». Третий и мой любимый — респонденты буквально чувствовали, что все дело во мне: я самая важная и центральная фигура в этой компании. Когда вы смотрели на их фотографии в годовых отчетах компании, у них были на самом деле большие фотографии. Они, скорее всего, были сфотографированы одни.

Эти сигналы появляются не только в угловом офисе, верно? Есть новое исследование Кейта Кэмпбелла и его коллег, предполагающее, что вы можете заметить эти сигналы даже в Facebook. Один из самых простых способов, с помощью которого вы можете найти берущего, — это искать шаблон, который переводится с голландского как «поцелуй вверх, пни вниз». Берущие, как правило, очень осторожны в управлении впечатлением и заискивании, когда они имеют дело с кем-то вышестоящим или более влиятельным. Но трудно поддерживать фасад в каждом взаимодействии. Часто именно коллеги и подчиненные имеют более прямое окно в то, каковы истинные мотивы этого человека.

Knowledge@Wharton : То, что вы только что сказали, напоминает мне историю, которую я читал много лет назад. Когда Махатма Ганди был редактором журнала, он получал всевозможные письма. Одно письмо было от молодой женщины, которая собиралась обручиться. Она собиралась впервые встретиться со своим будущим женихом. Она хотела узнать, как она может судить об этом человеке. Совет, который Махатма Ганди дал ей в колонках журнала, который он редактировал, был таким: «Не смотри на то, как он относится к тебе. Посмотри, как он относится к своим слугам». Я думаю, это очень, очень показательно, потому что с тем, на кого он пытался произвести впечатление, он, очевидно, вел себя очень хорошо. Но истинный признак характера — это то, как ты относишься к людям, которые уязвимы.

Грант: Это действительно глубокое замечание. Есть известная цитата, приписываемая Сэмюэлю Джонсону, что истинная мера человека — это то, как он относится к тем, кто не может принести ему или ей никакой пользы.

Knowledge@Wharton : Точно. Теперь вы также указываете, что дающие и берущие довольно сильно отличаются в подходе к сотрудничеству и разделению заслуг. Можете ли вы привести примеры того, как это работает?

Грант: Это одна из самых интересных динамик, на которую вы могли бы обратить внимание. Проводя исследование для книги, я использовал здесь несколько исторических примеров, которые показались мне интересными. Одним из них был Фрэнк Ллойд Райт, который в какой-то момент обнаружил, будучи архитектором, что его чертежники по сути получали больше заказов и больше работы, чем он, потому что клиенты и заказчики считали, что с ними легче работать, и они были такими же талантливыми. Он был оскорблен этим и считал, что они должны подчиняться ему. Он фактически установил политику, согласно которой им не разрешалось принимать независимые заказы. Если во время работы в его студии они выполняли какую-либо работу, даже если он никогда к ней не прикасался, его имя должно было быть подписано первым. Очевидно, что это стоило ему многих очень, очень талантливых чертежников. Если вы посмотрите на его наследие, он редко наставлял и поддерживал гораздо меньше великих архитекторов, чем большинство тех, кто достиг подобного статуса.

Другой пример, который действительно выделяется из истории, — Джонас Солк, которого помнят как героя за открытие и коммерциализацию вакцины от полиомиелита. Но если вы внимательно посмотрите на поведение Солка, то увидите, что он никогда не отдавал должное ни одному из людей в своей лаборатории, которые помогли ему открыть вакцину, и фактически заставил команду расколоться и расколоться. Солк больше никогда не делал открытия, которое было бы хоть немного столь же влиятельным. Это одна из издержек появления в качестве берущего в сотрудничестве: пренебрежение другими людьми, которые могли бы заслуживать признания. Что дающие склонны делать в сотрудничестве, так это предполагать, что признание — это не нулевая сумма. Если я отдаю вам должное за ваш вклад, это не обязательно умаляет мой вклад. Это значительно облегчает удержание людей в команде с течением времени. Это означает, как правило, что если вы лидер или менеджер, люди последуют за вами, если вы перейдете в другую организацию или на другую работу. Это действительно мощно, но часто это сложнее сделать.

Knowledge@Wharton : Вы предложили очень интересную причину, по которой Солк не отдал должное своей команде. На работе была определенная предвзятость. Не могли бы вы это объяснить?

Грант: Это исходит из социальной и когнитивной психологии. Сразу возникает мысль: «Ну, если бы Солк был берущим, он был бы мотивирован выкладываться по полной. Он бы трубил о своих достижениях и на самом деле пренебрегал достижениями окружающих». Тем не менее, Росс и его коллеги последовательно показали, что такого рода предубеждения в меньшей степени связаны с нашим желанием выставить себя в наиболее выгодном свете, а в большей — с информацией. Существует несоответствие между тем, что мы знаем о нашем собственном вкладе и о вкладе других.

В случае Солка он помнил кровь, пот, слезы, которые он проливал, момент за моментом, когда работал над созданием вакцины от полиомиелита, которая спасла тысячи, а возможно, и миллионы жизней. Он буквально не мог вспомнить вклад своих коллег, потому что большую часть времени не был рядом. Он фактически не ощущал их. Это действительно существующее несоответствие. Юджин Карузо и его коллеги провели действительно мощное исследование, показывающее, что когда людей просто просят перечислить вклад членов их команды и их собственный, они буквально лучше помнят свой собственный вклад. Это один из важных факторов, который приводит к предвзятости в сотрудничестве.

Knowledge@Wharton : Интересно. Одной из самых больших проблем для любого менеджера или даже учителя является выявление так называемых «необработанных алмазов»: людей, которые имеют потенциал для великих дел по мере продвижения вперед. Можете ли вы немного рассказать нам о том, как легендарный учитель, описанный в вашей книге, делает это?

Грант: Конечно. В Университете Северной Каролины и Дьюка есть профессор бухгалтерского учета по имени С. Дж. Скендер. За свою карьеру этот человек обучил более 35 000 студентов. Он получил все награды за преподавание на планете. У него есть замечательный дар выявлять лучшее в своих студентах. Многие его студенты получали золотые медали как в своем штате, так и на национальном уровне за достижения в области бухгалтерского учета. Более трех десятков его студентов последовали за ним и стали профессорами бухгалтерского учета. Когда смотришь на его подход, возникает вопрос: «Как он это делает?» Многие люди предполагают, что у него отличный глаз на таланты и что он сразу может заметить гениев количественного анализа, а затем работать с ними.

CJ говорит, нет, все с точностью до наоборот. Он видит каждого ученика, который приходит в его класс, как необработанный алмаз, ожидающий полировки. Затем он пытается сделать свои занятия максимально интересными, чтобы выявить лучшее в этих учениках. Конечно, это не работает с каждым учеником. Но со временем он обнаруживает, что, делая свой материал интересным, он действительно меняет некоторых людей в сторону большей мотивации и более трудолюбия. Это касается тренеров, лидеров и менеджеров по всему миру. Если вы посмотрите на исследования Бенджамина Блума и его коллег о том, что сделало кого-то теннисистом мирового класса или музыкантом мирового класса, или даже математиком или ученым с большим признанием, очень редко эти кандидаты мирового класса были выдающимися в начале своей карьеры. Они выглядели довольно посредственно, когда вы начинали с ними. Но у них было то, что было общим — тренер, учитель и менеджер, которые верили в них и ставили их устремления очень высоко. Это часто создавало самоисполняющееся пророчество, вдохновляя их на более осознанную практику и трату 10 000 часов, которые, как мы все знаем, имеют решающее значение для достижения мастерства.

Knowledge@Wharton: Другая действительно захватывающая часть вашей книги посвящена тому, что вы называете бессильной коммуникацией. Что это такое? Что это значит и как это полезно для убеждения и влияния на других?

Грант: Я приведу вам свой личный пример. Когда мне было 25, и я только начал преподавать, меня попросили вести курс по лидерству и мотивации для старших руководителей ВВС США. Я был примерно вдвое моложе их. Я только что получил докторскую степень и у меня было сравнительно мало опыта. Я чувствовал, что мне нужно говорить максимально уверенным тоном, чтобы действительно завоевать доверие. Я пришел, перечислил все свои документы и рассказал, в чем заключалась моя подготовка. Затем мы провели сессию. После этого я получил обратную связь по курсу. Это было довольно удручающе, если не сказать больше. Одним из комментариев, который действительно запечатлелся в моей памяти, было то, что в аудитории было больше знаний, чем на трибуне. Были и другие люди, которые говорили: «Боже мой, профессора с каждым годом молодеют» и «Как этот парень может действительно научить нас лидерству? Он никогда не был лидером».

Я откинулся назад, подумал об этом и понял, что, возможно, уверенный, доминирующий, сильный подход не был лучшим способом влияния. Я решил начать с немного другого подхода. [Когда] я вошел в следующий класс, который мне предстояло вести для той же аудитории в ВВС, я сказал: «Хорошо. Меня зовут Адам Грант. Я знаю, о чем вы все сейчас думаете. Чему я могу научиться у профессора, которому 12 лет?» Затем я просто подождал. Через несколько секунд все начали смеяться. Один из полковников ВВС сказал: «Нет, нет, нет, это далеко не так. Я уверен, что вам не меньше 13». Это стало дежурной шуткой на протяжении всего сеанса. Думаю, из этого опыта я вынес, что иногда скромность и уязвимость в общении, то, что вы могли бы считать бессильным общением, на самом деле является более сильным способом наладить связь со своей аудиторией.

На эту тему есть много исследований. Есть классическое исследование Эллиота Аронсона об эффекте ляпсуса, когда участников кубка по викторинам записывают, а вы можете их послушать. Вы слышите эксперта, и когда эксперт проливает на себя кофе, он вам нравится еще больше. Это очеловечивает его, это дает вам подлинную связь с ним. В этом и заключается сила бессильного общения.

Knowledge@Wharton : Что могут сделать дарители, чтобы избежать выгорания и не стать тряпками? Кажется, это два довольно больших риска для людей, которые считают себя дарителями.

Грант : Да, я думаю, что это так. В каком-то смысле быть обменивающим — более безопасная стратегия. Знание того, что дающие оказываются внизу, а наверху, означает, что с этим связаны некоторые риски. Но я думаю, что эти риски на самом деле можно смягчить с помощью осторожных стратегий. Во многом это сводится к установлению границ. Многие дающие путают быть полезным или щедрым с тем, чтобы быть доступным для каждого человека и каждой просьбы все время. Есть другие дающие, которые путают быть щедрым с сопереживанием и отказом от всего, что вы делаете, чтобы помочь другим. Есть также много дающих — я находил это снова и снова в своих исследованиях — которые считают, что им неудобно или неуместно отстаивать свои собственные интересы. Я думаю, что нам нужно работать с людьми, которые попадают в спектр дающих, чтобы помочь им установить четкие границы и определить: «Хорошо, как я буду помогать большинству людей большую часть времени?»

Одна из моих любимых концепций, с которой я столкнулся, когда проводил подготовительные исследования для книги, — это так называемая пятиминутная услуга. Вместо того чтобы просто помогать всем и всегда, [спросите]: «Могу ли я предложить этому человеку что-то уникально ценное, что займет у меня пять минут или меньше?» По сути, это поиск высокой выгоды для других, но низкой стоимости для себя...

Knowledge@Wharton : Обычно люди считают, что альтернативой эгоизму — черте, которая обычно свойственна берущим — является бескорыстие. Но вы придумали другой термин, который называется «инаковость». Не могли бы вы объяснить разницу?

Грант: Когда я впервые начал изучать отдавать и брать, я думал, что в основном личный интерес против бескорыстия находятся на одном спектре. У вас здесь были берущие, которые были очень эгоистичны. У вас были дающие, которые были очень бескорыстны. На самом деле, если вы посмотрите на данные по этому вопросу, вы можете более эффективно нарисовать это два на два и сказать, что забота о своих собственных интересах и забота об интересах других людей на самом деле являются независимыми мотивами. Вы можете набрать низкий и высокий балл по одному или по обоим. Берущие, как правило, чисто эгоистичны. Есть одна группа дающих, которые чисто бескорыстны, которые постоянно ставят интересы других людей выше своих собственных.

Но есть и другая группа дарителей, которых я называю «другими». Они заботятся о том, чтобы приносить пользу другим, но при этом оставляют свои собственные интересы в зеркале заднего вида. Они будут искать способы помочь другим, которые либо малозатратны для них самих, либо даже приносят им большую пользу, то есть «выигрыш-выигрыш», в отличие от «выигрыш-проигрыш». Вот в чем ирония. Бескорыстные дарители могут быть более альтруистичными, в принципе, потому что они постоянно ставят интересы других людей выше своих собственных. Но мои данные и исследования многих других показывают, что на самом деле они менее щедры, потому что у них заканчивается энергия, у них заканчивается время, и они теряют свои ресурсы, потому что они в основном недостаточно заботятся о себе. «Другие» дарители способны поддерживать свою даятельность, ища способы, которыми даяние может причинить им меньше вреда или принести им больше пользы.

Knowledge@Wharton : Уязвимости, которые вы определили ранее, такие как выгорание и склонность к «тряпке», на самом деле больше всего влияют на бескорыстных дарителей, чем на других.

Грант: Совершенно верно. Бескорыстные дарители подвержены гораздо большему риску выгорания и эксплуатации, чем «неправильные» дарители.

Knowledge@Wharton : Последний вопрос, Адам. Какой практический совет, помимо прочтения вашей книги, вы могли бы дать людям, которые хотят начать применять эти принципы в своей жизни?

Грант : В книге много советов, разбросанных по разным главам. Но когда я делаю шаг назад, я думаю, что первый вопрос — каков ваш собственный стиль? Если вы зайдете на веб-сайт Give and Take, Giveandtake.com, там есть самооценка, которую вы можете пройти. Есть также оценка 360, оба доступны бесплатно, где вы можете попросить других людей оценить вас. Это действительно первый шаг: поднять зеркало и выяснить: «Хорошо, каков мой стандарт? Я могу действовать больше как берущий, когда я веду переговоры о крупном контракте. Я могу действовать больше как дающий, когда я в роли наставника. Я, вероятно, обменивающий, когда коллега из другой организации обращается ко мне за какими-то специальными знаниями. Но как я отношусь к большинству людей большую часть времени?» Это первый шаг.

Второй шаг заключается в том, что существуют некоторые удивительные возможности, как для успеха, так и для смысла, в действии как дающий. Я бы спросил: «Какие типы даяния вы считаете наиболее энергичными или наиболее соответствующими вашим навыкам?» Для некоторых людей это знакомство. Для других это разделение заслуг. Для третьих это выступление в качестве наставника. Найти свой собственный стиль дающего действительно мощно. Настоящий смысл и цель, связанные с этим, в том, что даже если дающие не всегда добиваются большего, чем берущие или обменивающие, им удается добиться успеха способами, которые делают других лучше и возвышают других, а не унижают их. Поиск способов сделать это, вероятно, является наиболее устойчивым путем к успеху в долгосрочной перспективе, как для отдельных лиц, так и для организаций.

Knowledge@Wharton: Адам, большое спасибо за беседу с Knowledge@Wharton.

Грант : Мне очень приятно. Спасибо.