Dawcy Kontra biorcy: zaskakująca Prawda O tym, Kto Wychodzi Na Prowadzenie

Kolega prosi Cię o opinię na temat raportu. Połączenie z LinkedIn prosi o przedstawienie się jednemu z Twoich kluczowych kontaktów. Niedawny absolwent chciałby przeprowadzić wywiad informacyjny. Nowe badania profesora zarządzania Wharton Adama Granta ujawniają, że sposób, w jaki odpowiadasz na te prośby, może być decydującym wskaźnikiem tego, gdzie znajdziesz się na drabinie zawodowego sukcesu. Grant niedawno rozmawiał z Knowledge@Wharton o swoich odkryciach, które zostały omówione w jego nowej książce Give and Take: A Revolutionary Approach to Success. W tym wywiadzie opisuje różnice między dającymi, biorcami i dopasowującymi; bada, kto wychodzi na prowadzenie, a kto zostaje w tyle, i ujawnia, jak możemy zidentyfikować nasz własny styl i dostosować go do większego sukcesu.

Poniżej zamieszczamy zredagowany zapis rozmowy.

Knowledge@Wharton : Adamie, bardzo dziękuję za dołączenie do nas dzisiaj. Piszesz w swojej książce Give and Take, że ludzie różnią się w swoich preferencjach dotyczących wzajemności. Dzielisz ludzi na dawców, biorców i równoważników. Czy mógłbyś zacząć od wyjaśnienia różnicy?

Adam Grant : Można to zakotwiczyć w dwóch skrajnościach: biorców i dawców. Biorcy to ludzie, którzy, wchodząc w interakcję z inną osobą, starają się uzyskać od niej jak najwięcej i wnieść jak najmniej w zamian, myśląc, że to najkrótsza i najbardziej bezpośrednia droga do osiągnięcia własnych celów.

Na drugim końcu spektrum mamy dziwny rodzaj ludzi, których nazywam „dawcami”. Nie chodzi tu koniecznie o przekazywanie pieniędzy lub wolontariat, ale o chęć pomocy innym poprzez wprowadzenie, udzielanie porad, zapewnianie mentoringu lub dzielenie się wiedzą, bez żadnych zobowiązań. Ci dawcy wolą być po stronie wnoszącej wkład w interakcję. Bardzo niewielu z nas jest wyłącznie biorcami lub wyłącznie dawcami. Większość z nas oscyluje gdzieś pomiędzy. To prowadzi nas do trzeciej grupy ludzi, którzy są „dopasowującymi”. Dopasowujący to ktoś, kto stara się zachować równowagę między dawaniem i braniem. Jeśli ci pomogę, oczekuję, że ty pomożesz mi w zamian. [Oni] prowadzą punktację wymian, aby wszystko było uczciwe i naprawdę sprawiedliwe.

Knowledge@Wharton : Wydaje się logiczne, na podstawie tego, co powiedziałeś, że badania pokazują, że w dziedzinach takich jak inżynieria i medycyna, darczyńcy kończą na samym dole. Ponieważ oczywiście, jeśli skupiasz się na dawaniu innym więcej niż na braniu, to całkiem prawdopodobne, że skończysz na samym dole. Ale kto kończy na szczycie i dlaczego?

Grant: To było jedno z najbardziej fascynujących pytań, które mnie zainteresowały, kiedy zacząłem robić badania do książki. Przyglądasz się szerokiemu wachlarzowi branż, a nawet krajów, i odkrywasz, że te trzy style istnieją wszędzie. Rzeczywiście, darczyńcy są nadreprezentowani na dole. Stawiając innych ludzi na pierwszym miejscu, często narażają się na wypalenie lub wykorzystanie przez biorców. Wiele osób patrzy na to i mówi: „Cóż, trudno jest biorcom konsekwentnie wspinać się na szczyt, ponieważ często biorcy palą mosty. Więc to muszą być ci, którzy są bardziej hojni niż biorcy, ale także chronią własne interesy”. Kiedy spojrzałem na dane, byłem naprawdę zaskoczony, widząc, że te odpowiedzi były błędne. Tak naprawdę to znowu darczyńcy. Darczyńcy są nadreprezentowani na górze, a także na dole większości wskaźników sukcesu.

Odkryłem, że w sprzedaży najbardziej produktywni sprzedawcy to ci, którzy stawiają interesy swoich klientów na pierwszym miejscu. Wiele z tego wynika z zaufania i dobrej woli, które zbudowali, ale także z reputacji, którą tworzą. Jednym ze sposobów, w jaki bym to przedstawił, jest stwierdzenie, że sukces dawców i upadek biorców jest również napędzany przez dopasowujących. Dopasowujący to ktoś, kto naprawdę wierzy w sprawiedliwy świat. Oczywiście, biorca narusza tę wiarę w sprawiedliwy świat. Dopasowujący nie mogą znieść, gdy biorcy wychodzą na prowadzenie, wykorzystując innych ludzi. Dane na ten temat sugerują, że dopasowujący często będą próbowali ich ukarać, często plotkując i rozpowszechniając negatywne informacje o reputacji.

Tak jak matchers nienawidzą, gdy biorcom uchodzi na sucho wykorzystywanie, tak samo nienawidzą, gdy ludzie działają naprawdę hojnie i nie są za to nagradzani. Matchers często robią wszystko, aby promować, pomagać i wspierać darczyńców, aby upewnić się, że faktycznie zostaną nagrodzeni za swoją hojność. To jedna z najpotężniejszych dynamik stojących za wzrostem liczby dawców.

Knowledge@Wharton: Jedną z rzeczy, które najbardziej mnie zafascynowały w Twojej książce, jest połączenie bardzo rygorystycznych badań z naprawdę wciągającymi historiami zarówno dawców, jak i biorców. Wśród różnych opowieści, które opowiadasz, jest jedna o osobie o imieniu Peter Audet. Czy bycie dawcą pomogło mu czy zaszkodziło? Jakie są niektóre z lekcji, których można się nauczyć?

Grant: Powiedziałbym, że tak na wszystkie powyższe pytania. Peter Audet jest jedną z moich ulubionych osób, którą poznałem, kiedy robiłem research do książki. Jest doradcą finansowym i jest typem człowieka, który robi wszystko, aby pomóc każdemu, kogo spotyka. Przez lata przeprowadzał rozmowy kwalifikacyjne z kandydatami do pracy i był w stanie zatrudnić tylko jednego, a wszystkich innych musiał odrzucać. Często poświęcał całe popołudnie, aby znaleźć pracę dla innych osób, których sam nie mógł zatrudnić, naprawdę otwierając swoją sieć kontaktów, aby to zrobić.

Często ta orientacja na pomaganie innym wpędzała go w kłopoty. W jednym konkretnym przypadku miał kolegę, którego w książce nazwałem Bradem, który zasadniczo wychodził z biznesu i potrzebował kogoś, kto szybko kupiłby mu klientów. Peter powiedział: „Jasne, zrobię to”. Zasadniczo zapłacił około 10 000 dolarów za klientów Brada na miejscu, tylko po to, żeby mu pomóc. Potem, kilka miesięcy później, Peter zaczął tracić klientów... Odkrył, że wszyscy ci klienci, których tracił, byli byłymi klientami Brada, których kupił. Zrobił trochę pracy domowej i dowiedział się, że Brad wrócił do biznesu. Zasadniczo przyjmował z powrotem swoich klientów i nie płacił Peterowi ani grosza za nich. Kosztowało to Petera mnóstwo pieniędzy. Naprawdę został spalony przez biorcę w tej sytuacji.

Jednak Peter powie ci, jeśli z nim porozmawiasz, że odniósł ogromny sukces w swojej karierze. Prowadzi firmę doradztwa finansowego, która ma ponad siedmiocyfrowe roczne przychody. I powie ci, że bycie darczyńcą to sposób, w jaki się wybił. To sposób, w jaki zdobywa klientów. To powód, dla którego ludzie do niego przychodzą. Często darczyńcy narażają się na ryzyko w krótkim okresie. Ale w dłuższej perspektywie budują rodzaj kapitału społecznego, który jest naprawdę ważny dla sukcesu w bardzo połączonym świecie. Możesz zobaczyć, jak to się rozgrywa w wielu, wielu różnych sytuacjach w jego karierze. Jedną z moich ulubionych była ta, kiedy faktycznie pojechał odwiedzić klienta w branży złomu, który był najmniejszym z klientów, wartym bardzo, bardzo mało pieniędzy. Koledzy Petera powiedzieli: „Nie zawracaj sobie głowy. To strata czasu. Sama jazda tam nie jest warta twojej stawki godzinowej”. Peter powiedział: „Nie możesz po prostu zignorować kogoś, ponieważ nie jest wart twojego czasu. Naprawdę chcę pomóc w każdy możliwy sposób”. Klient okazuje się nie być złomowcem, ale właścicielem dochodowego biznesu złomowego. Mnoży swoje honoraria przez współczynnik 100, gdy widzi, jakim hojnym facetem jest Peter.

To jedna z rzeczy, których uczymy się od Petera: Dawcy czasami przegrywają w krótkim okresie. Peter stał się lepszy w ochronie siebie i przesiewaniu. Zanim ustali, jak bardzo im pomoże, [pyta]: „Czy ta osoba jest biorcą, dawcą czy osobą dopasowującą?”. Ale pod koniec dnia kończy na pomaganiu ludziom, po których nigdy nie spodziewałby się, że będą w stanie mu pomóc. A jednak czasami tak się dzieje.

Knowledge@Wharton : To bardzo interesujące. Wyjście do kogoś, kto potrzebował jego pomocy, wielokrotnie pomnożyło jego biznes. To bardzo inspirująca historia. Jak odnoszący sukcesy darczyńcy podchodzą do networkingu? Czym ich podejście różni się od podejścia, powiedzmy, biorców lub osób dopasowujących?

Grant: Biorcy mają tendencję do posiadania niezwykle szerokich sieci. Częściowo dlatego, że gdy spalą jeden most, muszą znaleźć nowych ludzi do wykorzystania, aby utrzymać sieć. Matchers mają tendencję do posiadania znacznie węższych sieci. Zazwyczaj wymieniają się tylko z osobami, które pomogły im w przeszłości lub od których spodziewają się, że będą w stanie pomóc im w przyszłości. Kończą ograniczając swój wszechświat możliwości. Dawcy mają tendencję do budowania znacznie szerszych sieci niż matchers, ale w zupełnie inny sposób niż biorcy. To, co dawcy zazwyczaj robią, gdy spotykają kogoś nowego, to próbują rozgryźć: „Jak mogę dodać wartości do życia tej osoby i co mógłbym ewentualnie wnieść, co mogłoby przynieść korzyści tej osobie?”. Zazwyczaj oznacza to, że tworzą wiele dobrej woli w relacjach, które budują, która często pozostaje uśpiona, dopóki nie będzie jej faktycznie potrzebować.

Knowledge@Wharton : Jak rozpoznać oszusta lub biorcę przebranego za dawcę?

Grant : Ach, to był jeden z moich ulubionych zbiorów badań, które przejrzałem pisząc książkę. Istnieje kilka skutecznych sposobów na wykrycie biorców. Zacznijmy od biura narożnego. Istnieje fenomenalne badanie przeprowadzone przez Chatterjee i Hambricka, które przyjrzało się ponad 100 firmom komputerowym i faktycznie pobrało raporty roczne każdej z nich. Próbowali ustalić, [czy] można zidentyfikować dyrektorów generalnych biorców, nigdy ich nie spotykając. Poprosili analityków z Wall Street, aby ocenili, jak bardzo każdy dyrektor generalny jest biorcą. Ci analitycy, którzy znali dyrektorów generalnych i współpracowali z nimi, ocenili, w jakim stopniu byli oni roszczeniowi, narcystyczni i samolubni.

Pierwszym czynnikiem, który naprawdę silnie korelował z tymi ocenami, była różnica w wynagrodzeniu między CEO a kolejnym najlepiej opłacanym dyrektorem. Zazwyczaj CEO branży komputerowej zarabia około dwa do dwóch i pół razy więcej rocznie niż kolejny najlepiej opłacany dyrektor w tej firmie. Typowy CEO pobierający wynagrodzenie miał około siedem razy więcej rocznie niż kolejny najlepiej opłacany dyrektor w tej firmie. Oni dosłownie [brali] więcej pod względem wynagrodzenia.

Drugą wskazówką było spojrzenie na ich mowę. Uczestnicy mieli tendencję do używania zaimków w pierwszej osobie liczby pojedynczej, takich jak „ja” i „mnie”, w przeciwieństwie do „nas” i „my”, gdy mówili o firmie. Trzecia, i moja ulubiona, była taka, że ​​uczestnicy dosłownie czuli, że wszystko kręci się wokół mnie: jestem najważniejszą i centralną postacią w tej firmie. Gdy patrzyło się na ich zdjęcia w rocznych raportach firmy, faktycznie mieli większe zdjęcia. Bardziej prawdopodobne było, że byli fotografowani sami.

Te sygnały nie pojawiają się tylko w biurze narożnym, prawda? Keith Campbell i jego współpracownicy przeprowadzili nowe badania, które sugerują, że można dostrzec te wskazówki nawet na Facebooku. Jednym z najłatwiejszych sposobów na znalezienie biorcy jest poszukanie wzorca, który można przetłumaczyć z holenderskiego jako „całowanie w górę, kopanie w dół”. Biorcy mają tendencję do bycia bardzo ostrożnymi w zarządzaniu wrażeniem i wdzięczności, gdy mają do czynienia z kimś wyższym lub bardziej wpływowym. Ale trudno jest utrzymać fasadę w każdej interakcji. Często to rówieśnicy i podwładni mają bardziej bezpośrednie okno na to, jakie są prawdziwe motywy tej osoby.

Knowledge@Wharton : To, co właśnie powiedziałeś, przypomina mi historię, którą przeczytałem wiele lat temu. Kiedy Mahatma Gandhi redagował magazyn, otrzymywał mnóstwo listów. Jeden z nich pochodził od młodej kobiety, która miała się zaręczyć. Miała po raz pierwszy spotkać się ze swoim przyszłym narzeczonym. Chciała wiedzieć, jak może ocenić tę osobę. Rada, którą Mahatma Gandhi dał jej na łamach magazynu, który redagował, brzmiała: „Nie patrz na to, jak on cię traktuje. Patrz, jak traktuje swoich służących”. Myślę, że to bardzo, bardzo wiele mówi, ponieważ w przypadku kogoś, na kim chciał zrobić wrażenie, najwyraźniej zachowywał się bardzo dobrze. Ale prawdziwym znakiem charakteru jest to, jak traktujesz osoby, które są wrażliwe.

Grant: To naprawdę głęboka obserwacja. Jest słynny cytat przypisywany Samuelowi Johnsonowi, że prawdziwą miarą człowieka jest to, jak traktuje kogoś, kto nie może mu nic dobrego zrobić.

Knowledge@Wharton : Dokładnie. Teraz wskazujesz również, że dawcy i biorcy różnią się w podejściu do współpracy i dzielenia się uznaniem. Czy możesz podać jakieś przykłady, jak to działa?

Grant: To jedna z najciekawszych dynamik, na jakie można spojrzeć. Prowadząc badania do książki, korzystam z kilku historycznych przykładów, które uznałem za fascynujące. Jednym z nich był Frank Lloyd Wright, który w pewnym momencie odkrył, jako architekt, że jego kreślarze otrzymywali zasadniczo więcej zleceń i więcej pracy niż on, ponieważ klienci uważali, że łatwiej się z nimi współpracuje i że są równie utalentowani. Obrażało go to i uważał, że powinni być mu podporządkowani. W rzeczywistości ustanowił zasadę, że nie wolno im przyjmować niezależnych zleceń. Jeśli podczas pracy w jego studiu wykonywali jakąkolwiek pracę, nawet jeśli on jej nigdy nie dotknął, jego nazwisko musiało zostać najpierw podpisane. To oczywiście kosztowało go wielu bardzo, bardzo utalentowanych kreślarzy. Jeśli spojrzysz na jego spuściznę, rzadko był mentorem i wspierał znacznie mniej wspaniałych architektów niż większość, którzy osiągnęli podobny status.

Innym przykładem, który naprawdę wyróżnia się w historii, jest Jonas Salk, który jest pamiętany jako bohater za odkrycie i skomercjalizowanie szczepionki przeciwko polio. Ale jeśli przyjrzysz się zachowaniu Salka naprawdę uważnie, jedną z rzeczy, które zobaczysz, jest to, że nigdy nie oddał uznania żadnej osobie w swoim laboratorium, która pomogła mu odkryć szczepionkę i faktycznie spowodowała pęknięcie i rozbicie zespołu. Salk nigdy więcej nie dokonał odkrycia, które miałoby tak duży wpływ. To jeden z kosztów wyglądania na biorcę we współpracy: lekceważenie innych osób, które mogłyby zasługiwać na uznanie. To, co darczyńcy mają tendencję robić we współpracy, to zakładać, że uznanie nie jest sumą zerową. Jeśli przyznaję ci uznanie za twój wkład, niekoniecznie odbiera to mojego wkładu. Dzięki temu znacznie łatwiej jest utrzymać ludzi w zespole na przestrzeni czasu. Oznacza to zazwyczaj, że jeśli jesteś liderem lub menedżerem, ludzie będą za tobą podążać, jeśli przejdziesz do innej organizacji lub innej pracy. To naprawdę potężne, ale często trudniejsze do zrobienia.

Knowledge@Wharton : Przedstawiłeś bardzo interesujący powód, dla którego Salk nie oddał zasług swojemu zespołowi. Było pewne uprzedzenie. Czy mógłbyś to wyjaśnić?

Grant: To wynika z psychologii społecznej i poznawczej. Natychmiastowe myślenie jest takie: „Cóż, gdyby Salk był biorcą, byłby zmotywowany, by pokazać się z jak najlepszej strony. Rozgłaszałby swoje osiągnięcia, a tak naprawdę lekceważył osiągnięcia ludzi wokół siebie”. Jednak Ross i jego współpracownicy konsekwentnie pokazali, że tego rodzaju uprzedzenia dotyczą mniej naszych pragnień, by przedstawiać siebie w jak najlepszym świetle, a bardziej informacji. Istnieje rozbieżność między tym, co wiemy o naszym własnym wkładzie, a tym, co wiedzą inni.

W przypadku Salka pamiętał krew, pot i łzy, które wylał, chwila po chwili, kiedy pracował nad stworzeniem szczepionki przeciwko polio, która uratowała tysiące, a może i miliony istnień. Dosłownie nie mógł pamiętać wkładu swoich kolegów, ponieważ przez większość czasu go tam nie było. Właściwie ich nie doświadczył. To jest właśnie ta rozbieżność, która istnieje. Eugene Caruso i jego koledzy przeprowadzili naprawdę potężne badania, które wykazały, że gdy ludzie są proszeni o wymienienie wkładu członków swojego zespołu i swojego własnego, są dosłownie bardziej zdolni do zapamiętania swojego własnego wkładu. To jeden z głównych czynników, który napędza uprzedzenia kredytowe we współpracy.

Knowledge@Wharton : Interesujące. Jednym z największych wyzwań dla każdego menedżera, a nawet nauczyciela, jest identyfikacja tzw. „nieoszlifowanych diamentów”: osób, które mają potencjał, by robić wielkie rzeczy w przyszłości. Czy możesz nam opowiedzieć trochę o tym, jak legendarny nauczyciel opisany w twojej książce to robi?

Grant: Zdecydowanie. Na University of North Carolina i Duke jest profesor księgowości o nazwisku CJ Skender. Ten człowiek uczył ponad 35 000 studentów w swojej karierze. Zdobył wszystkie nagrody za nauczanie na świecie. Ma niezwykły dar wydobywania tego, co najlepsze w swoich studentach. Wielu, wielu jego studentów zdobyło złote medale, zarówno w swoim stanie, jak i na szczeblu krajowym, za swoje osiągnięcia w dziedzinie księgowości. Ponad trzy tuziny jego studentów poszło w jego ślady i zostało profesorami księgowości. Kiedy patrzysz na jego podejście, pytanie brzmi: „Jak on to robi?”. Wiele osób zakłada, że ​​ma świetne oko do talentów i że od razu potrafi dostrzec ilościowych geniuszy, a następnie zasadniczo z nimi pracować.

CJ mówi, że nie, jest dokładnie odwrotnie. Każdego ucznia, który wchodzi do jego klasy, widzi jako diament w surowym kamieniu, czekający na oszlifowanie. Następnie stara się, aby jego zajęcia były jak najbardziej interesujące, aby wydobyć z tych uczniów to, co najlepsze. Oczywiście, nie działa to z każdym uczniem. Ale z czasem odkrywa, że ​​dzięki temu, że jego materiał jest interesujący, niektórzy ludzie stają się bardziej zmotywowani i bardziej pracowici. Dotyczy to trenerów, liderów i menedżerów na całym świecie. Jeśli przyjrzysz się badaniom Benjamina Blooma i jego współpracowników na temat tego, co sprawiło, że ktoś stał się światowej klasy tenisistą lub światowej klasy muzykiem, a nawet matematykiem lub naukowcem o wielkim uznaniu, bardzo rzadko ci kandydaci światowej klasy byli lepsi na wczesnym etapie swojej kariery. Wyglądali dość przeciętnie, gdy zaczynałeś z nimi. Ale łączyło ich to, że trener, nauczyciel i menedżer wierzyli w nich i stawiali sobie bardzo wysokie aspiracje. Często stanowiło to samospełniającą się przepowiednię, inspirując ich do bardziej świadomej praktyki i poświęcenia 10 000 godzin, co jak wszyscy wiemy, jest kluczowe dla osiągnięcia biegłości.

Knowledge@Wharton: Inna naprawdę fascynująca część Twojej książki dotyczy tego, co nazywasz bezsilną komunikacją. Co to jest? Co to oznacza i jak jest przydatne w przekonywaniu i wpływaniu na innych?

Grant: Podam ci mój osobisty przykład. Kiedy miałem 25 lat i zaczynałem nauczać, poproszono mnie o poprowadzenie kursu przywództwa i motywacji dla starszych liderów w Siłach Powietrznych USA. Miałem mniej więcej połowę ich wieku. Właśnie skończyłem doktorat i miałem stosunkowo niewielkie doświadczenie. Czułem, że muszę mówić w możliwie najbardziej pewnym tonie, aby naprawdę udowodnić swoją wiarygodność. Przyszedłem, przejrzałem wszystkie swoje referencje i opisałem, na czym polegało moje szkolenie. Następnie przeszliśmy przez sesję. Potem dostałem opinię na temat kursu. To było dość przygnębiające, delikatnie mówiąc. Jednym z komentarzy, który naprawdę utkwił mi w pamięci, było to, że na widowni było więcej wiedzy niż na podium. Były też inne osoby, które wygłaszały komentarze w stylu: „Boże, profesorowie są z roku na rok młodsi” i „Jak ten facet mógł nas naprawdę nauczyć przewodzenia? Nigdy nie był liderem”.

Usiadłem i pomyślałem o tym i zdałem sobie sprawę, że być może pewne siebie, dominujące, potężne podejście nie było najlepszą drogą do wywierania wpływu. Postanowiłem otworzyć się na nieco inne podejście. [Kiedy] wszedłem na kolejną klasę, którą miałem uczyć, dla tej samej publiczności w Siłach Powietrznych, powiedziałem: „Okej. Nazywam się Adam Grant. Wiem, co teraz wszyscy myślicie. Czego mogę się nauczyć od profesora, który ma 12 lat?” Potem po prostu czekałem. Po kilku sekundach wszyscy zaczęli się śmiać. Jeden z pułkowników Sił Powietrznych powiedział: „Nie, nie, nie, to bardzo daleko. Jestem pewien, że masz przynajmniej 13 lat”. Stało się to powtarzającym się żartem przez całą sesję. Myślę, że to doświadczenie nauczyło mnie, że czasami pokora i wrażliwość w komunikacji, co można by uznać za bezsilną komunikację, jest w rzeczywistości silniejszym sposobem na nawiązanie kontaktu z publicznością.

Istnieje wiele badań na ten temat. Jest klasyczne badanie Elliota Aronsona na temat efektu pratfall, w którym uczestnicy quiz bowl są nagrywani i możesz ich słuchać. Słyszysz eksperta, a kiedy ekspert wylewa na siebie kawę, to tak naprawdę bardziej go lubisz. To go humanizuje, daje ci to autentyczną więź z nim. To duża część mocy bezsilnej komunikacji.

Knowledge@Wharton : Co mogą zrobić darczyńcy, aby uniknąć wypalenia i nie stać się wycieraczkami? Wydaje się, że to dwa dość duże ryzyka dla osób, które postrzegają siebie jako darczyńców.

Grant : Tak, myślę, że to prawda. W pewnym sensie bycie matcherem jest bezpieczniejszą strategią. Wiedza, że ​​darczyńcy kończą na dole i na górze oznacza, że ​​istnieją pewne ryzyka z tym związane. Ale myślę, że te ryzyka można faktycznie złagodzić dzięki ostrożnym strategiom. Wiele z tego sprowadza się do ustalania granic. Wielu darczyńców myli bycie pomocnym lub hojnym z byciem dostępnym dla każdej osoby i każdej prośby przez cały czas. Są inni darczyńcy, którzy mylą bycie hojnym z empatią i porzuceniem wszystkiego, co robisz, aby pomóc innym. Jest też wielu darczyńców — to jest coś, co odkryłem wielokrotnie w moich badaniach — którzy czują, że jest niekomfortowo lub niewłaściwie bronić własnych interesów. Myślę, że musimy pracować z ludźmi, którzy znajdują się na końcu spektrum dawania, aby pomóc im ustalić jasne granice i ustalić: „Okej, jak mam pomóc większości ludzi przez większość czasu?”

Jednym z moich ulubionych pojęć, na które natknąłem się podczas badań nad tłem książki, jest to, co nazywa się pięciominutową przysługą. Zamiast po prostu pomagać wszystkim przez cały czas, [zapytaj]: „Czy mogę zaoferować coś o wyjątkowej wartości tej drugiej osobie, co zajmie mi pięć minut lub mniej?”. Chodzi zasadniczo o znalezienie dużej korzyści dla innych, ale niskiego kosztu dla siebie...

Knowledge@Wharton : Zazwyczaj ludzie wierzą, że alternatywą dla bycia egoistą — cechy, którą zazwyczaj mają biorcy — jest bycie bezinteresownym. Ale wymyśliłeś inny termin, zwany „innym”. Czy mógłbyś wyjaśnić różnicę?

Grant: Kiedy zaczynałem studiować dawanie i branie, myślałem, że zasadniczo interes własny kontra bezinteresowność są na jednym spektrum. Tutaj byli biorcy, którzy byli bardzo samolubni. Mieliśmy dawców, którzy byli bardzo bezinteresowni. Okazuje się, że jeśli spojrzysz na dane na ten temat, możesz bardziej efektywnie narysować to dwa na dwa i powiedzieć, że troska o własne interesy i troska o interesy innych ludzi są w rzeczywistości niezależnymi motywacjami. Możesz uzyskać niski i wysoki wynik w jednym lub w obu. Biorcy mają tendencję do bycia czysto samolubnymi. Jest jedna grupa dawców, którzy są czysto bezinteresowni, którzy stale stawiają interesy innych ludzi ponad swoje własne.

Ale jest jeszcze inna grupa darczyńców, którą nazywam „innymi”. Są oni zainteresowani pomaganiem innym, ale również odsuwają swoje interesy na bok. Będą szukać sposobów, aby pomóc innym, które są albo tanie dla nich samych, albo nawet przynoszą im duże korzyści, tj. „wygrana-wygrana”, w przeciwieństwie do wygrana-przegrana. Oto ironia. Bezinteresowni darczyńcy mogą być w zasadzie bardziej altruistyczni, ponieważ stale stawiają interesy innych ludzi ponad swoje własne. Jednak moje dane i badania wielu innych osób pokazują, że są oni w rzeczywistości mniej hojni, ponieważ kończą im się energia, kończy im się czas i tracą swoje zasoby, ponieważ zasadniczo nie dbają wystarczająco o siebie. Darczyńcy „inni” są w stanie utrzymać swoje dawanie, szukając sposobów, w jakie dawanie może im mniej zaszkodzić lub przynieść im więcej korzyści.

Knowledge@Wharton : Zidentyfikowane przez Ciebie wcześniej zagrożenia, takie jak wypalenie zawodowe i bycie wycieraczką, w rzeczywistości dotyczą osób bardziej bezinteresownych dawców niż innych.

Grant: Zgadza się. Bezinteresowni darczyńcy są o wiele bardziej narażeni na wypalenie i wykorzystywanie niż darczyńcy „inni”.

Knowledge@Wharton : Ostatnie pytanie, Adamie. Jakie praktyczne rady, poza przeczytaniem twojej książki, mógłbyś dać ludziom, którzy chcą zacząć stosować te zasady w swoim życiu?

Grant : W całej książce jest mnóstwo porad w różnych rozdziałach. Ale kiedy się cofnę, myślę, że pierwsze pytanie brzmi: jaki jest twój własny styl? Jeśli wejdziesz na stronę internetową Give and Take, Giveandtake.com, znajdziesz tam samoocenę, którą możesz przeprowadzić. Jest też ocena 360, obie dostępne bezpłatnie, w której możesz poprosić innych ludzi o ocenę ciebie. To jest naprawdę pierwszy krok: trzymanie lustra i zastanawianie się: „Okej, jaka jest moja domyślna postawa? Mogę zachowywać się bardziej jak biorca, kiedy negocjuję duży kontrakt. Mogę zachowywać się bardziej jak dawca, kiedy pełnię rolę mentora. Prawdopodobnie jestem odpowiednikiem, kiedy kolega z innej organizacji zwraca się do mnie po specjalistyczną wiedzę. Ale jak traktuję większość ludzi przez większość czasu?” To jest pierwszy krok.

Drugim krokiem jest to, że istnieją pewne zaskakujące możliwości, zarówno w odniesieniu sukcesu, jak i sensu, w działaniu jak dawca. Zapytałbym: „Jakie rodzaje dawania uważasz za najbardziej energetyzujące lub najbardziej zgodne z twoimi umiejętnościami?” Dla niektórych osób jest to dokonywanie przedstawień. Dla innych dzielenie się uznaniem. Dla innych stanie się mentorem. Znalezienie własnego stylu dawania jest naprawdę potężne. Prawdziwe znaczenie i cel związany z tym jest taki, że nawet jeśli dawcy nie zawsze radzą sobie lepiej niż biorcy lub osoby dopasowujące, udaje im się odnieść sukces w sposób, który czyni innych lepszymi i podnosi ich na duchu, zamiast ich dołować. Poszukiwanie sposobów na zrobienie tego jest prawdopodobnie najbardziej zrównoważoną ścieżką do sukcesu w perspektywie długoterminowej, zarówno dla jednostek, jak i organizacji.

Knowledge@Wharton: Adamie, dziękuję Ci bardzo za rozmowę z Knowledge@Wharton.

Grant : Z przyjemnością. Dziękuję.