Gevers Versus nemers: De Verrassende Waarheid Over Wie Er Vooruitgaat

Een collega vraagt ​​je om feedback op een rapport. Een LinkedIn-connectie vraagt ​​om een ​​introductie bij een van je belangrijkste contactpersonen. Een pas afgestudeerde wil graag een informatief gesprek. Nieuw onderzoek van Adam Grant, hoogleraar management aan Wharton, toont aan dat hoe je op deze verzoeken reageert, een doorslaggevende indicator kan zijn voor je uiteindelijke positie op de ladder van professioneel succes. Grant sprak onlangs met Knowledge@Wharton over zijn bevindingen, die worden onderzocht in zijn nieuwe boek Give and Take: A Revolutionary Approach to Success. In dit interview schetst hij de verschillen tussen gevers, nemers en matchers; onderzoekt hij wie er vooruitgaat – en wie er achterblijft – en onthult hij hoe we onze eigen stijl kunnen identificeren en aanpassen voor meer succes.

Hieronder volgt een bewerkt transcript van het gesprek.

Knowledge@Wharton : Adam, hartelijk dank dat je er vandaag bij bent. Je schrijft in je boek Give and Take dat mensen verschillen in hun voorkeuren voor wederkerigheid. Je verdeelt mensen in gevers, nemers en matchers. Kun je beginnen met het uitleggen van het verschil?

Adam Grant : Je zou dit aan twee uitersten kunnen koppelen: de nemers en de gevers. De nemers zijn mensen die, wanneer ze een interactie aangaan met een ander, proberen zoveel mogelijk van die persoon te krijgen en zo min mogelijk terug te geven, in de veronderstelling dat dat de kortste en meest directe weg is naar het bereiken van hun eigen doelen.

Aan de andere kant van het spectrum hebben we deze vreemde groep mensen die ik 'gevers' noem. Het gaat niet per se om het doneren van geld of vrijwilligerswerk, maar om het helpen van anderen door een introductie te doen, advies te geven, mentoring te bieden of kennis te delen, zonder enige voorwaarden. Deze gevers geven er de voorkeur aan om zelf een bijdrage te leveren aan een interactie. Slechts weinigen van ons zijn puur nemers of puur gevers. De meesten van ons zweven ergens tussenin. Dat brengt ons bij de derde groep mensen, de matchers. Een matcher is iemand die probeert een evenwicht te bewaren tussen geven en nemen. Als ik jou help, verwacht ik dat jij mij ook helpt. [Ze] houden de resultaten van de uitwisselingen bij, zodat alles eerlijk en echt rechtvaardig verloopt.

Knowledge@Wharton : Het lijkt logisch genoeg, gebaseerd op wat je zei, dat onderzoek aantoont dat in vakgebieden zoals techniek en geneeskunde gevers onderaan de ladder eindigen. Want als je je meer richt op geven aan anderen dan op terugnemen, is de kans groot dat je onderaan de ladder eindigt. Maar wie eindigt er bovenaan de ladder, en waarom?

Grant: Dat was een van de meest fascinerende vragen waar ik in geïnteresseerd raakte toen ik begon met het onderzoek voor het boek. Je kijkt naar een breed scala aan sectoren en zelfs landen, en je ziet dat deze drie stijlen overal voorkomen. De gevers zijn inderdaad oververtegenwoordigd aan de onderkant. Door anderen op de eerste plaats te zetten, lopen ze vaak het risico om opgebrand te raken of uitgebuit te worden door nemers. Veel mensen kijken daarnaar en zeggen: "Nou, het is moeilijk voor een nemer om consequent de top te bereiken, omdat nemers vaak bruggen verbranden. Dus het moeten de matchers zijn die genereuzer zijn dan nemers, maar ook hun eigen belangen beschermen." Toen ik de data bekeek, was ik echt verbaasd dat die antwoorden fout waren. Het zijn eigenlijk weer de gevers. Gevers zijn oververtegenwoordigd, zowel aan de top als aan de onderkant van de meeste succesindicatoren.

Ik ontdekte dat de meest productieve verkopers in de verkoop juist degenen zijn die de belangen van hun klanten vooropstellen. Veel daarvan komt voort uit het vertrouwen en de goodwill die ze hebben opgebouwd, maar ook uit de reputaties die ze creëren. Een van de manieren waarop ik dit zou willen illustreren, is door te stellen dat het succes van gevers en de ondergang van nemers ook wordt bepaald door matchers. Een matcher is iemand die echt gelooft in een rechtvaardige wereld. Natuurlijk schendt een nemer dat geloof in een rechtvaardige wereld. Matchers kunnen het niet verdragen dat nemers winst maken door anderen uit te buiten. De gegevens hierover suggereren dat matchers vaak rondgaan om hen te straffen, vaak door te roddelen en negatieve reputatie-informatie te verspreiden.

Net zoals matchers het vreselijk vinden als nemers wegkomen met uitbuiting, vinden ze het ook vreselijk als mensen zich heel gul gedragen en daar geen beloning voor krijgen. Matchers doen er vaak alles aan om gevers te promoten, te helpen en te ondersteunen, zodat ze daadwerkelijk beloond worden voor hun vrijgevigheid. Dat is een van de krachtigste dynamieken achter de opkomst van gevers.

Knowledge@Wharton: Een van de dingen die ik het meest fascinerend vond aan uw boek, is de combinatie van zeer grondig onderzoek en een aantal zeer boeiende verhalen over zowel gevers als nemers. Onder de verschillende verhalen die u vertelt, is er één over een persoon genaamd Peter Audet. Heeft het geven hem geholpen of juist geschaad? Welke lessen kunnen we daaruit leren?

Grant: Ik zou op al het bovenstaande ja zeggen. Peter Audet is een van mijn favoriete mensen die ik ontmoette tijdens mijn onderzoek voor het boek. Hij is financieel adviseur en het type dat er alles aan doet om iedereen die hij tegenkomt te helpen. Jarenlang interviewde hij sollicitanten, maar hij kon er maar één aannemen en moest iedereen afwijzen. Hij besteedde vaak zijn hele middag aan het zoeken naar werk voor de anderen die hij zelf niet kon aannemen, waardoor hij zijn persoonlijke netwerk echt kon openstellen.

Vaak bracht deze gerichtheid op het helpen van anderen hem in de problemen. In een specifiek geval had hij een collega die ik uiteindelijk Brad noemde, die in feite uit de business stapte en iemand nodig had om snel zijn klanten te werven. Peter zei: "Tuurlijk, ik doe het." Hij betaalde in feite zo'n $ 10.000 voor Brads klanten, gewoon om hem te helpen. Maar een paar maanden later begon Peter zijn klanten te verliezen... Hij ontdekte dat al die klanten die hij verloor, voormalige klanten van Brad waren die hij had overgenomen. Hij deed wat onderzoek en ontdekte dat Brad weer terug in de business was. Hij nam zijn klanten in feite terug zonder Peter er ook maar een cent voor te betalen. Het kostte Peter een hoop geld. Hij werd in die situatie echt opgelicht door een nemer.

Toch zal Peter je vertellen, als je met hem praat, dat hij enorm succesvol is geweest in zijn carrière. Hij runt een financieel adviesbureau met een jaaromzet van ruim zeven cijfers. En hij zal je vertellen dat hij door te geven, vooruit is gekomen. Zo wint hij klanten. Daarom komen mensen naar hem toe. Vaak brengen gevers zichzelf op de korte termijn in gevaar. Maar op de lange termijn bouwen ze uiteindelijk het soort sociaal kapitaal op dat echt belangrijk is voor succes in een sterk verbonden wereld. Je ziet dit terug in veel, heel veel verschillende situaties in zijn carrière. Een van mijn favoriete situaties was toen hij daadwerkelijk naar een klant in de schroothandel reed, die de kleinste klant was, die heel, heel weinig geld waard was. Peters collega's zeiden toen: "Doe geen moeite. Het is zonde van je tijd. Alleen al de rit ernaartoe is je uurtarief niet waard." Peter zei: "Je kunt iemand niet zomaar negeren omdat hij je tijd niet waard is. Ik wil echt helpen op elke manier die ik kan." De klant blijkt geen schroothandelaar te zijn, maar de eigenaar van een lucratieve schroothandel. Hij vermenigvuldigt zijn honorarium met een factor 100 als hij ziet hoe gul Peter is.

Dat is een van de dingen die we van Peter leren: Gevers verliezen op de korte termijn soms. Peter is beter geworden in zichzelf beschermen en screenen. Voordat hij bepaalt hoeveel hij hen zal helpen, vraagt ​​hij zich af: "Is deze persoon een nemer, een gever of een matcher?" Maar uiteindelijk helpt hij ook mensen van wie hij nooit had verwacht dat ze hem zouden kunnen helpen. Toch doen ze dat soms wel.

Knowledge@Wharton : Dat is heel interessant. Iemand opzoeken die zijn hulp nodig had, heeft zijn bedrijf enorm doen groeien. Dat is een heel inspirerend verhaal. Hoe pakken succesvolle gevers netwerken aan? Hoe verschilt hun aanpak van bijvoorbeeld nemers of matchers?

Grant: Takers hebben vaak ongelooflijk brede netwerken. Deels omdat ze, wanneer ze één brug verbranden, nieuwe mensen moeten vinden om uit te buiten, om het netwerk gaande te houden. Matchers hebben meestal veel kleinere netwerken. Ze wisselen doorgaans alleen uit met mensen die hen in het verleden hebben geholpen of van wie ze verwachten dat ze hen in de toekomst kunnen helpen. Uiteindelijk beperken ze hun universum aan mogelijkheden. Gevers bouwen over het algemeen veel bredere netwerken op dan matchers, maar op een heel andere manier dan takers. Wat gevers doorgaans doen wanneer ze iemand nieuw ontmoeten, is proberen te bedenken: "Hoe kan ik waarde toevoegen aan het leven van deze persoon, en wat kan ik mogelijk bijdragen dat deze persoon ten goede kan komen?" Wat dat meestal betekent, is dat ze uiteindelijk veel goodwill creëren in de relaties die ze opbouwen, die vaak sluimerend blijft totdat ze die daadwerkelijk nodig hebben.

Knowledge@Wharton : Hoe herken je een bedrieger of een nemer die geeft?

Grant : Ah, dat was een van mijn favoriete onderzoeksgebieden waar ik me in verdiepte toen ik dit boek schreef. Er zijn een paar krachtige manieren om een ​​nemer te herkennen. Laten we beginnen met het kantoor op de hoek. Er is een fenomenale studie van Chatterjee en Hambrick die meer dan 100 computerbedrijven heeft onderzocht en de jaarverslagen van elk heeft gedownload. Ze probeerden te achterhalen of je de nemer-CEO's kon identificeren zonder ze ooit te ontmoeten. Ze lieten Wall Street-analisten beoordelen in hoeverre elke CEO een nemer is. Deze analisten, die de CEO's kenden en met hen hadden samengewerkt, beoordeelden in hoeverre ze arrogant, narcistisch en egoïstisch waren.

De eerste factor die echt sterk correleerde met die beoordelingen, was het verschil in beloning tussen de CEO en de op één na best betaalde bestuurder. Doorgaans verdient een CEO in de computerindustrie ongeveer twee tot tweeënhalf keer zoveel jaarlijkse beloning als de op één na best betaalde bestuurder in dat bedrijf. De typische 'taken' CEO had ongeveer zeven keer meer jaarlijkse beloning dan de op één na best betaalde bestuurder in dat bedrijf. Ze [namen] letterlijk meer in termen van beloning.

De tweede aanwijzing was het bekijken van hun toespraak. De deelnemers gebruikten vaak de eerste persoon enkelvoud, zoals "ik" en "mij", in plaats van "ons" en "wij", wanneer ze over het bedrijf spraken. De derde, en mijn favoriet, was dat de deelnemers letterlijk het gevoel hadden dat het allemaal om mij draait: ik ben de belangrijkste en centrale figuur in dit bedrijf. Als je naar hun foto's in de jaarverslagen van het bedrijf keek, zag je dat ze zelfs grotere foto's hadden. Ze stonden vaker alleen op de foto.

Die signalen verschijnen toch niet alleen in het kantoor? Nieuw onderzoek van Keith Campbell en zijn collega's suggereert dat je deze signalen zelfs op Facebook kunt herkennen. Een van de makkelijkste manieren om een ​​nemer te vinden, is door te zoeken naar een patroon dat uit het Nederlands vertaald kan worden als "vleien, afkraken". Afnemers zijn over het algemeen erg voorzichtig met het beheersen van de indruk en het vleien wanneer ze te maken hebben met iemand die superieur of invloedrijker is. Maar het is lastig om de schijn in elke interactie op te houden. Vaak zijn het collega's en ondergeschikten die een directer beeld hebben van de ware motieven van deze persoon.

Knowledge@Wharton : Wat je net zei, doet me denken aan een verhaal dat ik jaren geleden las. Toen Mahatma Gandhi een tijdschrift redigeerde, ontving hij allerlei brieven. Eén brief was van een jonge vrouw die op het punt stond zich te verloven. Ze zou haar toekomstige verloofde voor het eerst ontmoeten. Ze wilde weten hoe ze deze persoon kon beoordelen. Het advies dat Mahatma Gandhi haar gaf, in de kolommen van het tijdschrift dat hij redigeerde, was: "Kijk niet hoe hij jou behandelt. Kijk hoe hij zijn bedienden behandelt." Ik denk dat dat heel veelzeggend is, want tegenover iemand op wie hij indruk probeerde te maken, zou hij zich natuurlijk heel braaf gedragen. Maar een echt teken van karakter is hoe je omgaat met kwetsbare mensen.

Grant: Dat is een heel diepzinnige observatie. Er is een beroemd citaat dat aan Samuel Johnson wordt toegeschreven: de ware maatstaf voor iemand is hoe hij iemand behandelt die hem of haar geen goed kan doen.

Knowledge@Wharton : Precies. Je wijst er ook op dat gevers en nemers behoorlijk verschillen in de manier waarop ze samenwerken en de eer delen. Kun je voorbeelden geven van hoe dit werkt?

Grant: Dit is een van de meest interessante dynamieken die je kunt bekijken. Tijdens mijn onderzoek voor het boek gebruikte ik een aantal historische voorbeelden die ik fascinerend vond. Een daarvan was Frank Lloyd Wright, die op een gegeven moment als architect ontdekte dat zijn tekenaars in feite meer opdrachten en werk kregen dan hij, omdat klanten en opdrachtgevers hen gemakkelijker vonden om mee samen te werken en net zo getalenteerd. Hij was hierdoor beledigd en vond dat ze ondergeschikt aan hem moesten zijn. Hij stelde zelfs een beleid in dat ze geen onafhankelijke opdrachten mochten aannemen. Als ze tijdens hun werk in zijn studio werk deden, zelfs als hij er nooit aan had gezeten, moest hij eerst zijn handtekening zetten. Dat heeft hem uiteraard een hoop zeer getalenteerde tekenaars gekost. Als je naar zijn nalatenschap kijkt, zie je dat hij zelden mentor en pleitbezorger was, veel minder grote architecten dan de meesten die een vergelijkbare status bereikten.

Een ander voorbeeld dat er echt uitspringt in de geschiedenis is Jonas Salk, die herinnerd wordt als een held voor het ontdekken en commercialiseren van een poliovaccin. Maar als je Salks gedrag van dichtbij bekijkt, zie je dat hij nooit erkenning gaf aan de mensen in zijn lab die hem hielpen het vaccin te ontdekken en het team zelfs lieten barsten. Salk deed nooit meer een ontdekking die bijna net zo invloedrijk was. Dit is een van de gevolgen van het overkomen als een nemer in een samenwerking: andere mensen negeren die misschien wel erkenning verdienen. Wat gevers in een samenwerking vaak doen, is aannemen dat erkenning geen nulsomspel is. Als ik jou erkenning geef voor jouw bijdragen, doet dat niet per se afbreuk aan mijn bijdrage. Dat maakt het na verloop van tijd veel gemakkelijker om mensen binnen een team te houden. Het betekent doorgaans dat als je een leider of manager bent, mensen je zullen volgen als je naar een andere organisatie of een andere functie gaat. Dat is heel krachtig, maar vaak moeilijker te realiseren.

Knowledge@Wharton : Je hebt een zeer interessante reden gegeven waarom Salk zijn team geen erkenning gaf. Er speelde een zekere vooringenomenheid mee. Kun je dat toelichten?

Grant: Dit komt voort uit de sociale en cognitieve psychologie. De eerste gedachte is: "Nou, als Salk een nemer was, zou hij gemotiveerd zijn om zijn beste beentje voor te zetten. Hij zou zijn prestaties ophemelen en die van de mensen om hem heen volledig negeren." Ross en collega's hebben echter consequent aangetoond dat dit soort vooroordelen minder te maken hebben met onze wens om onszelf zo positief mogelijk af te schilderen, en meer met informatie. Er is een discrepantie tussen wat we weten over onze eigen bijdragen en die van anderen.

Salks geval herinnerde zich het bloed, het zweet en de tranen die hij er moment voor moment in had gestoken, toen hij werkte aan de ontwikkeling van dat poliovaccin dat duizenden, en mogelijk miljoenen, levens redde. Hij kon zich de bijdragen van zijn collega's letterlijk niet herinneren, omdat hij er vaak niet bij was. Hij had ze niet zelf meegemaakt. Dit is de werkelijke discrepantie die bestaat. Eugene Caruso en zijn collega's hebben zeer overtuigend onderzoek gedaan waaruit blijkt dat wanneer mensen alleen gevraagd worden de bijdragen van hun teamleden en die van henzelf op te sommen, ze zich letterlijk beter hun eigen bijdragen kunnen herinneren. Dat is een van de belangrijkste factoren die kredietbias in samenwerking aanjagen.

Knowledge@Wharton : Interessant. Een van de grootste uitdagingen voor elke manager, of zelfs een leraar, is het identificeren van de zogenaamde "onbewerkte diamanten": mensen met het potentieel om in de toekomst geweldige dingen te doen. Kunt u ons iets vertellen over hoe een legendarische leraar die in uw boek wordt beschreven, dit doet?

Grant: Absoluut. Er is een hoogleraar accountancy aan de University of North Carolina and Duke, CJ Skender. Deze man heeft in zijn carrière meer dan 35.000 studenten lesgegeven. Hij heeft elke onderwijsprijs ter wereld gewonnen. Hij heeft een opmerkelijke gave om het beste in zijn studenten naar boven te halen. Hij heeft vele, vele studenten gouden medailles zien winnen, zowel in zijn staat als landelijk, voor hun prestaties in de accountancy. Meer dan drie dozijn studenten volgden hem om hoogleraar accountancy te worden. Als je naar zijn aanpak kijkt, is de vraag: "Hoe doet hij dat?" Veel mensen gaan ervan uit dat hij een scherp oog heeft voor talent en dat hij de kwantitatieve savants direct herkent en vervolgens met hen samenwerkt.

CJ zegt: nee, het is precies het tegenovergestelde. Hij ziet elke leerling die zijn klaslokaal binnenkomt als een ruwe diamant, wachtend om gepolijst te worden. Vervolgens probeert hij zijn lessen zo interessant mogelijk te maken om het beste in die leerlingen naar boven te halen. Natuurlijk werkt dat niet bij elke leerling. Maar wat hij na verloop van tijd ontdekt, is dat hij door zijn lesmateriaal interessant te maken, sommige mensen wel gemotiveerder en harder laat werken. Dit geldt voor coaches, leiders en managers overal ter wereld. Als je kijkt naar het onderzoek van Benjamin Bloom en zijn collega's over wat iemand tot een tennisser van wereldklasse, een muzikant van wereldklasse, of zelfs een wiskundige of een wetenschapper met veel aanzien maakte, dan waren die kandidaten van wereldklasse zelden superieur aan het begin van hun carrière. Ze leken vrij doorsnee toen je met ze begon. Maar wat ze gemeen hadden, was een coach, een leraar en een manager die in hen geloofden en hun ambities hoog in het vaandel hadden staan. Dat leidde vaak tot een 'self-fulfilling prophecy', doordat ze werden geïnspireerd om bewuster te oefenen en die 10.000 uur te investeren waarvan we allemaal weten dat die essentieel zijn om expertise te verwerven.

Knowledge@Wharton: Een ander fascinerend deel van je boek gaat over wat jij machteloze communicatie noemt. Wat is dat? Wat betekent dat en hoe is het nuttig om anderen te overtuigen en te beïnvloeden?

Grant: Ik zal je mijn eigen persoonlijke voorbeeld geven. Toen ik 25 was en net was begonnen met lesgeven, werd ik gevraagd om een ​​cursus leiderschap en motivatie te geven aan senior leiders van de Amerikaanse luchtmacht. Ik was ongeveer de helft van hun leeftijd. Ik had net mijn doctoraat afgerond en had relatief weinig ervaring. Ik had het gevoel dat ik zo zelfverzekerd mogelijk moest spreken om echt mijn geloofwaardigheid te vestigen. Ik kwam binnen, liep al mijn kwalificaties door en beschreef wat mijn opleiding inhield. Daarna namen we de sessie door. Na afloop kreeg ik feedback op de cursus. Het was op zijn zachtst gezegd behoorlijk deprimerend. Een van de opmerkingen die me echt bijgebleven is, is dat er meer kennis in het publiek zit dan op het podium. Er waren anderen die opmerkingen maakten als: "Jeetje, de professoren worden elk jaar jonger," en "Hoe kan deze man ons nou echt leren leidinggeven? Hij is nooit een leider geweest."

Ik leunde achterover en dacht erover na. Ik besefte dat de zelfverzekerde, dominante, krachtige aanpak misschien niet de beste manier was om invloed uit te oefenen. Ik besloot een iets andere aanpak te kiezen. Toen ik de volgende les binnenliep die ik moest geven, voor hetzelfde publiek bij de luchtmacht, zei ik: "Oké. Mijn naam is Adam Grant. Ik weet wat jullie allemaal denken. Wat kan ik in vredesnaam leren van een professor van twaalf?" Toen wachtte ik gewoon. Na een paar seconden begon iedereen te lachen. Een van de kolonels van de luchtmacht zei: "Nee, nee, nee, dat klopt niet. Ik weet zeker dat je minstens dertien bent." Dat werd een terugkerende grap tijdens de sessie. Ik denk dat wat ik van die ervaring heb geleerd, is dat nederigheid en kwetsbaarheid in communicatie, wat je misschien machteloze communicatie noemt, eigenlijk een sterkere manier is om contact te maken met je publiek.

Er is veel onderzoek naar gedaan. Er is een klassieke studie van Elliot Aronson over het pratfall-effect, waarbij deelnemers aan quizzen worden opgenomen en je naar ze kunt luisteren. Je hoort een expert, en wanneer die expert koffie over zichzelf heen morst, vind je hem eigenlijk leuker. Het maakt hem menselijker, het zorgt voor een authentieke band met hem. Dat is een groot deel van de kracht van machteloze communicatie.

Knowledge@Wharton : Wat kunnen gevers doen om burn-out te voorkomen en te voorkomen dat ze voetveeg worden? Dat lijken twee behoorlijk grote risico's te zijn voor mensen die zichzelf als gevers zien.

Grant : Ja, ik denk dat dat klopt. In zekere zin is matchen een veiligere strategie. Weten dat gevers onderaan en bovenaan eindigen, betekent dat er risico's aan verbonden zijn. Maar ik denk dat die risico's juist beperkt kunnen worden met zorgvuldige strategieën. Veel komt neer op het stellen van grenzen. Veel gevers verwarren behulpzaam of genereus zijn met altijd beschikbaar zijn voor iedereen en elk verzoek. Er zijn andere gevers die genereus zijn verwarren met empathie en alles laten vallen wat je doet om anderen te helpen. Er zijn ook genoeg gevers – dit is iets wat ik steeds weer tegenkwam in mijn onderzoek – die het ongemakkelijk of ongepast vinden om voor hun eigen belangen op te komen. Ik denk dat we moeten samenwerken met mensen die aan de kant van het geven vallen om hen te helpen duidelijke grenzen te stellen en te bepalen: "Oké, hoe ga ik de meeste mensen het grootste deel van de tijd helpen?"

Een van mijn favoriete concepten die ik tegenkwam tijdens het achtergrondonderzoek voor het boek, is de zogenaamde 'vijf-minuten-gunst'. In plaats van iedereen constant te helpen, [vraag] je af: "Kan ik deze andere persoon iets van unieke waarde bieden dat me vijf minuten of minder kost?" Het gaat er in wezen om dat je anderen veel voordeel oplevert, maar jezelf weinig kost...

Knowledge@Wharton : Normaal gesproken denken mensen dat het alternatief voor egoïstisch zijn – een eigenschap die nemers doorgaans hebben – onbaatzuchtigheid is. Maar jij hebt een andere term bedacht, namelijk "otherish". Kun je het verschil uitleggen?

Grant: Toen ik voor het eerst begon met het bestuderen van geven en nemen, dacht ik dat eigenbelang versus onbaatzuchtigheid in principe één spectrum vormden. Je had hier nemers, die erg egoïstisch waren. Je had gevers, die erg onbaatzuchtig waren. Het blijkt, als je naar de gegevens hierover kijkt, dat je het effectiever twee aan twee kunt tekenen en kunt zeggen dat zorg voor je eigen belang en zorg voor de belangen van anderen eigenlijk onafhankelijke motivaties zijn. Je kunt laag of hoog scoren op één, of op beide. De nemers zijn meestal puur egoïstisch. Er is één groep gevers, die puur onbaatzuchtig zijn en constant de belangen van anderen boven hun eigen belangen stellen.

Maar er is nog een andere groep gevers die ik 'otherish' noem. Ze maken zich zorgen over het welzijn van anderen, maar houden hun eigen belangen ook achter de hand. Ze zoeken naar manieren om anderen te helpen die hen weinig kosten of zelfs veel voordelen opleveren, oftewel 'win-win' in plaats van win-verlies. Hier zit de ironie. De onbaatzuchtige gevers zijn in principe misschien wel altruïstischer, omdat ze constant de belangen van anderen boven hun eigen belangen stellen. Maar mijn gegevens, en onderzoek van vele anderen, laten zien dat ze in feite minder gul zijn omdat ze geen energie meer hebben, geen tijd meer hebben en hun middelen verliezen, omdat ze in feite niet goed genoeg voor zichzelf zorgen. De 'otherish' gevers kunnen hun geven volhouden door te zoeken naar manieren waarop geven hen minder kan schaden of juist meer kan opleveren.

Knowledge@Wharton : De kwetsbaarheden die u eerder beschreef, zoals burn-out en het zijn van een deurmat, zijn zaken die onbaatzuchtige gevers meer treffen dan anderen.

Grant: Dat klopt. Onbaatzuchtige gevers lopen een veel groter risico op burn-out en uitbuiting dan de "andersgezinde" gevers.

Knowledge@Wharton : Nog een laatste vraag, Adam. Welk praktisch advies zou je, naast het lezen van je boek, kunnen geven aan mensen die deze principes in hun eigen leven willen toepassen?

Grant : Er staat veel advies verspreid door het boek, verspreid over verschillende hoofdstukken. Maar als ik even een stapje terug doe, denk ik dat de eerste vraag is: wat is jouw eigen stijl? Als je naar de website Give and Take gaat, Giveandtake.com, vind je daar een zelfevaluatie die je kunt doen. Er is ook een 360-gradenevaluatie, beide gratis beschikbaar, waarmee je anderen je kunt laten beoordelen. Dat is eigenlijk de eerste stap: een spiegel voorhouden en bedenken: "Oké, wat is mijn standaard? Ik gedraag me misschien meer als een nemer wanneer ik over een groot contract onderhandel. Ik gedraag me misschien meer als een gever wanneer ik een mentorrol heb. Ik ben waarschijnlijk een matcher wanneer een collega van een andere organisatie me benadert voor wat specialistische kennis. Maar hoe behandel ik de meeste mensen het grootste deel van de tijd?" Dit is de eerste stap.

De tweede stap is dat er verrassende mogelijkheden zijn, zowel voor succes als voor betekenis, om te opereren als een gever. Ik zou willen vragen: "Welke vormen van geven geven geven je de meeste energie en sluiten het beste aan bij je vaardigheden?" Voor sommigen is dat het introduceren van mensen. Voor anderen is het het delen van de eer. Voor weer anderen is het een mentorrol spelen. Het vinden van je eigen stijl als gever is echt krachtig. De werkelijke betekenis en het doel dat hiermee gepaard gaat, is dat, zelfs als gevers het niet altijd beter doen dan nemers of matchers, ze erin slagen om te slagen op manieren die anderen beter maken en optillen, in plaats van hen te ondermijnen. Het zoeken naar manieren om dat te doen, is waarschijnlijk de meest duurzame weg naar succes op de lange termijn, zowel voor individuen als organisaties.

Knowledge@Wharton: Adam, bedankt voor het gesprek met Knowledge@Wharton.

Grant : Graag gedaan. Dank u wel.