与える人 vs. 受け取る人：誰が成功するのかという驚くべき真実

同僚からレポートのフィードバックを求められたり、LinkedInのつながりから重要な連絡先への紹介を求められたり、新卒者から情報提供のための面接を希望されたり。ウォートン・マネジメント大学のアダム・グラント教授による新たな研究によると、こうした依頼への対応が、キャリアにおける成功の階段をどこまで辿り着くかの決定的な指標となる可能性があることが明らかになりました。グラント教授は先日、Knowledge@Whartonのインタビューで、新著『Give and Take: A Revolutionary Approach to Success』で展開されている自身の研究結果について語りました。このインタビューでグラント教授は、ギバー、テイカー、マッチャーの違いを解説し、誰が成功し、誰が遅れをとるのかを探り、自分自身のスタイルを見極め、それを適応させてより大きな成功を収める方法を明らかにしています。

会話の編集された記録は以下の通りです。

Knowledge@Wharton ：アダムさん、本日はご参加いただき、誠にありがとうございます。著書『ギブ・アンド・テイク』の中で、人によって相互関係に対する好みは異なると書かれています。ギバー、テイカー、マッチャーの3つに分類されていますが、まずはその違いについてご説明いただけますか？

アダム・グラント：これを二つの極端な例に当てはめることができます。それは、テイカー（奪う人）とギバー（与える人）です。テイカーとは、人とのやり取りの中で、相手からできるだけ多くを得ようとし、自分はできるだけ貢献しないようにする人のことです。それが自分の目標を達成するための最短かつ最も直接的な道だと考えているのです。

スペクトルの対極には、私が「ギバー」と呼ぶ奇妙なタイプの人々がいます。彼らは必ずしも寄付やボランティア活動を行うのではなく、紹介、アドバイス、メンタリング、知識の共有など、何の条件も付けずに他者を助けようとします。こうしたギバーは、交流において貢献する側になることをむしろ好みます。私たちの中で、完全にテイカーかギバーかという人はほとんどいません。ほとんどの人はその中間に位置します。そこで3つ目のグループ、マッチャーが登場します。マッチャーとは、ギブアンドテイクのバランスを保とうとする人のことです。私が誰かを助けたら、あなたも私を助けてくれることを期待します。彼らはやり取りを記録し、すべてが公平で公正であるようにしています。

Knowledge@Wharton ：おっしゃる通り、工学や医学といった分野では、与える側が最下層に落ちてしまうという研究結果が出ているというのは、理にかなっているように思えます。なぜなら、受け取るよりも与えることばかりに気を取られていると、最下層に落ちてしまう可能性が高いからです。では、誰が頂点に立つのでしょうか？そして、なぜ頂点に立つのでしょうか？

グラント：それは、本書の調査を始めた頃から私が興味を持った、最も興味深い疑問の一つでした。様々な業界、さらには国を見渡せば、この3つのスタイルが至る所に存在することがわかります。実際、ギバーは底辺層に多く見られます。他者を優先するあまり、燃え尽き症候群に陥ったり、テイカーに搾取されたりするリスクを負うことが多いのです。多くの人がこれを見て、「テイカーは往々にして関係を断ち切るので、着実にトップに上り詰めるのは難しい。だから、テイカーよりも寛大でありながら、自分の利益も守っているのはマッチャーだろう」と言います。しかし、データを見て、これらの答えが間違っていることに本当に驚きました。実は、ギバーが間違っているのです。ほとんどの成功指標において、ギバーは底辺層だけでなく、上位層にも多く見られるのです。

営業において、最も生産性の高い営業マンは、実は顧客の利益を最優先に考える人だということが分かりました。それは、彼らが築き上げてきた信頼と善意だけでなく、彼らが築き上げる評判にも大きく起因しています。このことを言い表すとすれば、ギバーの成功とテイカーの没落は、マッチャーにも起因していると言えるでしょう。マッチャーとは、公正な世界を強く信じている人のことです。もちろん、テイカーはその公正な世界への信念を裏切ります。マッチャーは、テイカーが他人を利用して出世するのを見るのが耐えられません。このデータによると、マッチャーはしばしば、噂話や評判を落とすようなネガティブな情報を広めることで、ギバーを罰しようとします。

マッチャーは、テイカーが搾取から逃れることを嫌うのと同じように、人々が本当に寛大な行動をしても報われないのも嫌がります。マッチャーは、ギバーがその寛大さに見合うだけの報酬を確実に得られるよう、積極的にギバーを宣伝し、支援し、サポートしようとします。これが、ギバーの台頭を支えている最も強力な力学の一つです。

Knowledge@Wharton：あなたの著書で最も興味深いと思った点の一つは、非常に綿密な調査と、ギバー（与える側）とテイカー（受け取る側）双方の非常に説得力のあるストーリーの組み合わせです。様々なストーリーの中に、ピーター・オーデットという人物のストーリーがありますね。ギバーであることは、彼にとってプラスになったのでしょうか、それともマイナスになったのでしょうか？そこから得られる教訓は何でしょうか？

グラント：すべてに「イエス」と答えます。ピーター・オーデットは、この本のリサーチ中に出会った、私のお気に入りの人物の一人です。彼はファイナンシャルアドバイザーで、会う人すべてに惜しみなく尽くすタイプの人です。長年、彼は求職者を面接していましたが、採用できたのはたった一人だけで、残りは断らざるを得ませんでした。彼は、自分自身が採用できなかった人たちのために仕事を探すことに、午後中ずっと費やし、そのために自分の人脈をフルに活用していたのです。

こうした他人を助けたいという姿勢が、彼を何度もトラブルに巻き込みました。ある時、彼の同僚で、私が本の中でブラッドと呼ぶようになった人物がいました。彼は実質的にビジネスから撤退しようとしており、顧客をすぐに買収してくれる人を探していました。ピーターは「もちろん、やります」と答えました。ブラッドの顧客を買収するためだけに、彼はその場で約1万ドルを支払ったのです。ところが数ヶ月後、ピーターは顧客を失い始めました。そして、失った顧客はすべて、ブラッドが買収した元顧客だったことに気づきました。彼は少し調べてみたところ、ブラッドがビジネスに復帰していたことが分かりました。彼は顧客を奪い返し、ピーターには一銭も支払っていませんでした。ピーターは莫大な損失を被りました。まさにこの状況で、彼はテイカー（買収者）にひどい目に遭ったのです。

それでも、ピーターに話を聞くと、彼は自分のキャリアで大きな成功を収めてきたことを教えてくれます。彼は年間売上高が7桁を優に超える金融アドバイザリー会社を経営しています。そして、彼は「与える人」であることが成功の秘訣だと語ります。それがビジネスを獲得する方法であり、人々が彼のもとを訪れる理由です。与える人は短期的にはリスクを負うことが多いですが、長期的には、非常に繋がりのある世界で成功するために非常に重要な社会資本を築くことになります。彼のキャリアにおける様々な場面で、このことが顕著に表れています。私のお気に入りの一つは、彼がスクラップ金属業界の顧客を訪ねるために実際に車で出向いた時のことです。その顧客はごく少数で、金額的にはほとんど価値がありませんでした。ピーターの同僚たちは「面倒くさい。時間の無駄だ。そこまで車で行くだけでも、時間給に見合う価値はない」と言いました。ピーターは「時間をかける価値がないからといって、相手を無視するわけにはいかない。私はできる限りの方法で、本当に助けたいんだ」と言いました。依頼人はスクラップ業者ではなく、儲かるスクラップ業者のオーナーだった。ピーターの寛大な人柄に気づき、依頼料を100倍に値上げした。

これはピーターから学んだことの一つです。「与えるタイプ」は、短期的には損をすることもある、ということです。ピーターは自分を守り、見極める能力を身につけました。相手をどれだけ助けるかを決める前に、「この人はテイカー？ギバー？それともマッチャー？」と自問します。でも結局、ピーターは、まさか自分に助けてもらえるとは思ってもいなかった人たちを助けることになるのです。それでも、時には助けてもらえることもあるのです。

Knowledge@Wharton ：とても興味深いですね。助けを必要としている人に会いに行くことで、彼のビジネスは数倍に拡大したんですね。とても感動的な話ですね。成功しているギバーは、ネットワーキングにどのようなアプローチをしているのでしょうか？例えば、テイカーやマッチャーとはどう違うのでしょうか？

グラント：テイカーは実は非常に幅広いネットワークを持つ傾向があります。それは、一度橋を燃やしてしまうと、ネットワークを維持するために、新たな人材を探し回らなければならないからです。マッチャーははるかに狭いネットワークを持つ傾向があります。彼らは通常、過去に自分を助けてくれた人、あるいは将来助けてくれるだろうと期待する人だけと交流します。その結果、自分の可能性を狭めてしまうのです。ギバーはマッチャーよりもはるかに広いネットワークを構築する傾向がありますが、その方法はテイカーとは全く異なります。ギバーは新しい人に出会った時に、「どうすればこの人の人生に価値を与えられるだろうか？この人の役に立つために、自分が貢献できることは何だろうか？」と考えます。つまり、彼らは築いた人間関係の中で多くの善意を生み出しますが、それは実際に必要になるまで眠ったままになっていることが多いのです。

Knowledge@Wharton : 偽者、あるいは与える側の皮を被った奪い手はどうやって見分けるのでしょうか?

グラント：ああ、それは私が本を書く際に調べた研究の中で、特に気に入っているものの一つです。テイカーを見分ける効果的な方法がいくつかあります。まずはコーナーオフィスから始めましょう。チャタジーとハンブリックによる驚くべき研究があります。100社以上のコンピューター企業を対象に、実際に各社の年次報告書をダウンロードして調査しました。彼らは、CEOに会ったことがないのに、テイカーのCEOを見分けることができるかどうかを試しました。ウォール街のアナリストに、各CEOがどの程度テイカーであるかを評価してもらいました。CEOと面識があり、交流のあるアナリストたちは、彼らがどれほど特権意識があり、自己中心的で、利己的であるかを評価しました。

これらの評価と非常に高い相関関係にあった最初の要因は、CEOと次に高給の役員との報酬格差でした。一般的に、コンピュータ業界のCEOの年間報酬は、その企業で次に高給の役員の約2倍から2.5倍です。典型的な「テイカー」CEOは、その企業で次に高給の役員の約7倍の年間報酬を得ていました。彼らは文字通り、報酬面でより多くのものを「テイク」していたのです。

2つ目のヒントは、彼らの話し方でした。テイカーたちは、会社について話す際に「私たち」や「私たち」ではなく、「私」や「私自身」といった一人称単数代名詞を使う傾向がありました。3つ目は、そして私が特に気に入ったのは、テイカーたちは文字通り「すべては自分について」だと感じていたことです。つまり、私はこの会社で最も重要で中心人物だということです。会社の年次報告書に掲載されている彼らの写真を見ると、実際にはもっと大きな写真が掲載されていました。一人で写っていることが多いのです。

こうしたサインは、コーナーオフィスにだけ現れるものではありませんよね？キース・キャンベル氏と彼の同僚による新たな研究によると、Facebookでもこうしたサインが見られるそうです。テイカーを見分ける最も簡単な方法の一つは、オランダ語で「上へ媚びへつらい、下へ蹴りつける」という意味のパターンを探すことです。テイカーは、上司や影響力のある人物と接する際には、印象操作や媚びへつらうことに非常に慎重です。しかし、あらゆるやり取りで表面的な態度を維持するのは容易ではありません。多くの場合、同僚や部下の方が、その人の真の動機をより直接的に理解できるのです。

Knowledge@Wharton ：今のお話で、何年も前に読んだ話を思い出しました。マハトマ・ガンジーが雑誌の編集者だった頃、彼は様々な手紙を受け取っていました。ある手紙は、婚約を控えた若い女性からのものでした。彼女は将来の婚約者に初めて会うことになっていて、その人をどう判断したらいいのかを知りたがっていました。マハトマ・ガンジーは、自分が編集していた雑誌のコラムの中で、彼女にこうアドバイスしました。「彼があなたにどう接するかを見るのではなく、彼が召使いにどう接するかを見なさい」。これは非常に示唆に富む言葉だと思います。なぜなら、彼は好印象を与えたい相手に対しては、当然ながら非常に行儀良く振る舞うからです。しかし、真の人格の表れは、弱い立場の人々にどのように接するかにあるのです。

グラント：それは本当に深い洞察ですね。サミュエル・ジョンソンの言葉に「人の真の価値は、自分に何の役にも立たない人に対してどう接するかで決まる」というものがあります。

Knowledge@Wharton ：まさにその通りです。さて、ギバーとテイカーでは、コラボレーションや功績の共有に対するアプローチがかなり異なると指摘されていますね。具体的にどのような違いが見られるのか、例を挙げて説明していただけますか？

グラント：これは、見ることができる最も興味深い力学の一つです。本書の調査において、私は興味深いと思った歴史的な事例をいくつか挙げています。一つはフランク・ロイド・ライトです。彼は建築家として、ある時、自分の製図工たちが自分よりも多くの依頼や仕事を得ていることに気づきました。顧客やクライアントが、彼らと仕事をする方が楽で、才能も全く遜色ないと判断したからです。彼はこれに憤慨し、製図工たちは自分に従属すべきだと考えました。彼は実際に、製図工たちが独立した依頼を受けないことを禁じる方針を定めました。彼のスタジオで作業中に製図工たちが何らかの仕事をした場合、たとえ彼が全く手を付けていなくても、必ず最初に彼の署名が入るようにしたのです。この結果、彼は非常に才能のある製図工たちを数多く失いました。彼の功績を振り返ると、彼と同等の地位を築いた多くの建築家と比べて、彼が指導したり支援したりした偉大な建築家ははるかに少なかったことがわかります。

歴史上特に際立ったもう一つの例は、ポリオワクチンの発見と商業化で英雄として記憶されているジョナス・ソークです。しかし、ソークの行動をよく見てみると、ワクチンの発見を助け、チームの分裂と分裂を引き起こした研究室のメンバーを、彼が決して功績として認めなかったことに気づきます。ソークはその後、これほど影響力のある発見を二度と成し遂げませんでした。これは、共同研究において「受け取る側」の印象を与えることの代償の一つであり、功績を認められるべき人々を軽視してしまうことです。共同研究において「与える側」が陥りがちなのは、功績はゼロサムゲームではないという前提です。私があなたの貢献を認めたとしても、必ずしも私の貢献が軽視されるわけではありません。そのため、チーム内でメンバーを長期にわたって維持することがはるかに容易になります。一般的に、あなたがリーダーやマネージャーであれば、たとえあなたが別の組織や別の職務に異動しても、メンバーはあなたについてくるでしょう。これは非常に強力な効果ですが、実現はしばしば困難です。

Knowledge@Wharton ：ソークがチームに功績を認めなかった理由について、非常に興味深い説明をいただきました。ある種の偏見があったのですね。説明していただけますか？

グラント：これは社会心理学と認知心理学から生まれたものです。すぐに思い浮かぶのは、「もしソークがテイカーなら、全力を尽くすだろう。自分の業績を誇示し、周囲の人々の業績を軽視するだろう」というものです。しかし、ロス氏とその同僚たちは、こうしたバイアスは、自分を最も良く見せたいという欲求から来るものではなく、むしろ情報から来るものだということを一貫して示してきました。自分自身の貢献と他人の貢献について私たちが知っていることの間には、乖離があるのです。

ソークの場合、彼は何千、あるいは何百万人もの命を救ったポリオワクチンの開発に取り組んでいた時、自分が流した血と汗と涙を一瞬一瞬忘れることはなかったのです。彼は同僚の貢献を文字通り思い出すことができませんでした。なぜなら、彼は多くの時間をその場にいられなかったからです。彼は実際に貢献を経験していなかったのです。まさにそこに矛盾が存在するのです。ユージン・カルーソと彼の同僚たちは、非常に説得力のある研究を行い、チームメンバーと自分の貢献を列挙するように指示された人は、自分の貢献をより正確に思い出すことができることを示しました。これは、共同研究における信用バイアスを引き起こす大きな要因の一つです。

Knowledge@Wharton ：興味深いですね。あらゆるマネージャー、そして教師にとって最大の課題の一つは、いわゆる「原石」、つまり将来偉大なことを成し遂げる可能性を秘めた人材を見極めることです。あなたの著書に登場する伝説の教師は、どのようにこの才能を発揮しているのでしょうか？

グラント：その通りです。ノースカロライナ大学とデューク大学に、CJ・スケンダーという会計学の教授がいます。彼はこれまで3万5000人以上の学生を指導し、世界中のあらゆる教育賞を受賞しています。学生の能力を最大限に引き出す並外れた才能の持ち主で、州内外で会計学の功績により金メダルを獲得した学生も数多くいます。彼の教え子のうち、30人以上が会計学の教授に就任しています。彼のアプローチを見ると、「どうやってやっているのか？」という疑問が湧きます。多くの人は、彼は優れた才能を見抜く目を持っており、定量分析の天才をすぐに見抜き、彼らと協力できると考えています。

CJは、いいえ、全く逆だと言います。彼は教室に入ってくる生徒一人一人を、磨かれるのを待つ原石と見ています。そして、生徒の能力を最大限に引き出すために、授業をできる限り面白くしようと努めます。もちろん、すべての生徒に効果があるわけではありません。しかし、時間をかけて彼が発見したのは、教材を面白くすることで、一部の生徒のやる気と勤勉さが増すということです。これは、あらゆる分野のコーチ、リーダー、マネージャーに当てはまります。ベンジャミン・ブルームとその同僚による、世界クラスのテニス選手、世界クラスの音楽家、あるいは数学者や著名な科学者になる要因に関する研究を見ると、世界クラスの候補者がキャリアの初期から優秀だったことは非常にまれです。指導を始めた頃は、ごく普通の人物に見えました。しかし、彼らに共通していたのは、彼らを信じ、非常に高い志を抱かせてくれたコーチ、教師、そしてマネージャーの存在でした。これにより、彼らはより意図的な練習に取り組むようになり、専門知識を獲得するために不可欠であることが私たち全員が知っている 10,000 時間を費やすようになり、自己達成的予言が生まれることがよくありました。

Knowledge@Wharton：あなたの著書でもう一つとても興味深いのは、「無力なコミュニケーション」と呼ばれるものについてです。それはどういう意味ですか？そして、他者を説得したり影響を与えたりする上でどのように役立つのでしょうか？

グラント：私自身の例を挙げましょう。25歳で教師として働き始めた頃、アメリカ空軍の上級幹部向けのリーダーシップとモチベーションに関する講座を依頼されました。私は彼らの半分くらいの年齢で、博士号を取得したばかりで、経験もほとんどありませんでした。自分の信用を確固たるものにするためには、できる限り自信に満ちた口調で話す必要があると感じました。講義室に入り、自分の資格をすべて説明し、どのような訓練を受けてきたかを説明しました。それから講義を進め、その後、講座のフィードバックを受けました。控えめに言っても、かなり気が滅入りました。特に印象に残ったのは、演壇にいる人よりも聴衆のほうが知識が豊富だったという意見でした。中には、「教授陣は年々若くなっているじゃないか」「この人は一体どうやってリーダーシップを教えられるんだ？リーダーになったことがない」といった意見もありました。

私はじっくり考えてみました。そして、自信過剰で支配的で力強いアプローチは、おそらく影響力を発揮する最良の方法ではないことに気づきました。そこで、少し違うアプローチで始めてみることにしました。次に同じ空軍の聴衆を前に、私はこう言いました。「さて、アダム・グラントです。皆さんが今何を考えているか、分かります。12歳の教授から一体何を学べるというのでしょう？」それから私はただ待ちました。数秒後、皆が笑い始めました。空軍大佐の一人が「いやいや、それは大間違いだ。君たちは少なくとも13歳だろう」と言いました。それが授業の間ずっと続くジョークになりました。この経験から私が学んだのは、時には謙虚さと弱さを見せるコミュニケーション、つまり無力なコミュニケーションと思われがちなものが、実は聴衆とより強くつながる方法になるということだと思います。

これについては多くの研究があります。エリオット・アロンソンによる「プットフォール効果」に関する古典的な研究があります。クイズ大会の出場者の発言を録音し、それを聴かせるというものです。専門家の発言を聴いていると、その専門家がコーヒーをこぼす場面で、実際にその人を好きになるのです。その人が人間らしく感じられ、本物のつながりを感じることができるのです。これは、無力なコミュニケーションが持つ大きな力です。

Knowledge@Wharton ：ギバー（与える側）は、燃え尽き症候群や「ドアマット」化を避けるために何ができるでしょうか？ 自分をギバー（与える側）だと考える人にとって、これらはかなり大きなリスクのようですね。

グラント：その通りだと思います。ある意味、マッチャーであることはより安全な戦略です。ギバーが最終的に底辺と頂点に位置するということは、それに伴うリスクがあることを意味します。しかし、私はそれらのリスクは実際には慎重な戦略によって軽減できると考えています。多くの場合、それは境界線を引くことに尽きます。多くのギバーは、親切であることや寛大であることと、あらゆる人やあらゆる要求にいつでも応じることとを混同しています。また、寛大であることと、共感を示し、他人を助けるために自分のしていることをすべて放り投げることとを混同しているギバーもいます。また、私の研究で何度も見てきたことですが、自分の利益を主張することに抵抗を感じたり、不適切だと感じたりするギバーもたくさんいます。ギバーの側に属する人々と協力し、明確な境界線を設定し、「では、どうすればほとんどの人を、ほとんどの場合どのように助けることができるだろうか？」と自問自答できるように支援する必要があると思います。

本書の背景調査中に出会った、私のお気に入りの概念の一つに、「5分間の恩恵」というものがあります。常に誰かを助け続けるのではなく、「この人に、5分以内でできる特別な価値を提供できるだろうか？」と自問自答するのです。つまり、他者にとって大きなメリットがあり、かつ自分自身にとっての負担が少ない方法を見つけることです。

Knowledge@Wharton ：一般的に、利己的であること（奪う側の特性）の代替は利己的でないことだと人々は考えています。しかし、あなたは「他者主義」という別の用語を考案しましたね。その違いを説明していただけますか？

グラント：ギブアンドテイクを研究し始めた頃は、利己主義と無私主義は基本的に同じスペクトル上にあると思っていました。こちら側には、非常に利己的なテイカーがいて、こちら側には、非常に無私なギバーがいました。しかし、このデータを見てみると、より効果的に2つずつ分けて考えてみると、自分の利益への関心と他人の利益への関心は、実際には独立した動機であると言えるのです。どちらか一方、あるいは両方のスコアが低い、高い、といった具合です。テイカーは純粋に利己的である傾向があります。一方、ギバーは純粋に無私で、常に他人の利益を自分の利益よりも優先するグループです。

しかし、私が「他者的」と呼ぶ、もう一つのタイプのギバーがいます。彼らは他者の利益を第一に考えますが、同時に自身の利益も後回しにします。彼らは、自分にとってコストが低い、あるいはむしろ利益が大きい、つまり「win-win」な方法で他者を助ける方法を探します。これは皮肉なことです。無私のギバーは常に他者の利益を自分の利益よりも優先するため、原理的にはより利他的であると言えるかもしれません。しかし、私のデータや多くの研究者による研究によると、彼らは実際にはそれほど寛大ではありません。なぜなら、エネルギーが枯渇し、時間がなくなり、資源を失ってしまうからです。なぜなら、彼らは基本的に自分自身を十分にケアしていないからです。「他者的」なギバーは、与えることで自分がより損をしない、あるいはより利益を得られる方法を探すことで、与えることを持続的に行うことができるのです。

Knowledge@Wharton : 先ほどあなたが指摘した燃え尽き症候群や、他人の言いなりになるという弱点は、実は他の人よりも無私な与える人に影響を及ぼすものなのですね。

グラント：その通りです。無私な寄付者は、「他者的な」寄付者よりも燃え尽き症候群や搾取のリスクがはるかに高いのです。

Knowledge@Wharton ：アダムさん、最後の質問です。あなたの著書を読む以外に、これらの原則を自分の生活に取り入れたいと思っている人に対して、どのような実践的なアドバイスをいただけますか？

グラント：本書には様々な章にたくさんのアドバイスが散りばめられています。でも、少し立ち止まって考えてみると、まず最初に問うべきは「自分のスタイルとは？」ということだと思います。ギブ・アンド・テイクのウェブサイト（Giveandtake.com）には、自己評価テストがあります。また、360度評価テストもあり、どちらも無料で利用でき、他の人に評価してもらうことができます。これが本当に最初のステップです。自分を鏡に映して、「さて、私のデフォルトは何か？ 大きな契約を交渉している時は、テイカー寄りの行動をするかもしれない。メンター役を担っている時は、ギバー寄りの行動をするかもしれない。他の組織の同僚が専門知識を求めて私に近づいてきたら、私はマッチャー寄りの行動をするかもしれない。しかし、普段、ほとんどの人にはどのように接しているだろうか？」と自問自答してみることです。これが最初のステップです。

2つ目のステップは、ギバーのように行動することで、成功と意義の両面において、意外なチャンスが生まれるということです。「あなたにとって最も活力を与えてくれる、あるいはあなたのスキルに最も合致するギブスタイルは何ですか？」と尋ねてみたいと思います。それは、人によっては紹介をすることです。また、功績を分かち合うことかもしれません。さらに、メンターとして積極的に行動することかもしれません。自分なりのギバースタイルを見つけることは、非常に大きな力となります。その真の意味と目的は、ギバーがテイカーやマッチャーよりも必ずしも優れているとは限りませんが、他者を貶めるのではなく、より良くし、高める方法で成功することです。そうするための方法を見つけることは、個人にとっても組織にとっても、長期的に見て最も持続可能な成功への道と言えるでしょう。

Knowledge@Wharton: Adamさん、Knowledge@Whartonにお話ししていただきありがとうございました。

グラント：どういたしまして。ありがとう。