Davatelji Protiv primatelja: iznenađujuća Istina O Tome Tko Ima Prednost

Kolega vas pita za povratnu informaciju o izvješću. LinkedIn veza zahtijeva upoznavanje s jednim od vaših ključnih kontakata. Nedavno diplomirani bi želio obavijesni razgovor. Novo istraživanje profesora menadžmenta na Whartonu Adama Granta otkriva da način na koji odgovarate na te zahtjeve može biti odlučujući pokazatelj gdje ćete završiti na ljestvici profesionalnog uspjeha. Grant je nedavno razgovarao s Knowledge@Wharton o svojim otkrićima, koja su istražena u njegovoj novoj knjizi, Give and Take: A Revolutionary Approach to Success. U ovom intervjuu on ocrtava razlike između onih koji daju, koji primaju i onih koji uparuju; istražuje tko napreduje -- a tko zaostaje i otkriva kako možemo prepoznati vlastiti stil i prilagoditi ga za veći uspjeh.

Slijedi uređeni transkript razgovora.

Knowledge@Wharton : Adame, puno ti hvala što si nam se danas pridružio. U svojoj knjizi, Davanje i uzimanje, pišete da se ljudi razlikuju u preferencijama uzajamnosti. Ljude dijelite na one koji daju, one koji primaju i one koji odgovaraju. Možete li započeti s objašnjenjem razlike?

Adam Grant : Ovo možete usidriti u dvije krajnosti: primatelje i one koji daju. Uzimači su ljudi koji, kada stupe u interakciju s drugom osobom, pokušavaju dobiti što je više moguće od te osobe i doprinijeti što manje mogu zauzvrat, misleći da je to najkraći i najizravniji put do ostvarenja vlastitih ciljeva.

Na drugom kraju spektra, imamo ovu čudnu vrstu ljudi koje ja zovem "daritelji". Ne radi se o nužnom doniranju novca ili volontiranju, već o želji da se pomogne drugima predstavljanjem, davanjem savjeta, pružanjem mentorstva ili dijeljenjem znanja, bez ikakvih uvjeta. Ti davatelji zapravo više vole biti na kraju interakcije koji doprinosi. Vrlo malo nas je samo onih koji uzimaju ili samo daju. Većina nas lebdi negdje između. To nas dovodi do treće skupine ljudi, koji su spojnici. Spajač je netko tko pokušava održati ravnomjernu ravnotežu primanja i davanja. Ako ti pomognem, očekujem da ćeš ti meni pomoći zauzvrat. [Oni] vode bodove razmjena, tako da je sve pošteno i stvarno pravedno.

Knowledge@Wharton : Čini se sasvim logičnim, na temelju onoga što ste rekli, da istraživanje pokazuje da u područjima kao što su inženjerstvo i medicina davatelji završe na dnu hrpe. Jer očito je da ako ste usredotočeni na davanje više drugima nego na uzimanje natrag, vrlo je vjerojatno da ćete završiti na dnu. Ali tko završi na vrhu hrpe i zašto?

Grant: To je bilo jedno od najfascinantnijih pitanja koje me zainteresiralo kad sam počeo istraživati ​​za knjigu. Gledate kroz širok raspon industrija, pa čak i zemalja, i otkrijete da ova tri stila postoje posvuda. Doista, davatelji su prezastupljeni na dnu. Stavljajući druge ljude na prvo mjesto, često sebe izlažu opasnosti da izgore ili da ih korisnici iskoriste. Mnogi ljudi gledaju na to i kažu: "Pa, teško je primatelju stalno se penjati do vrha, jer često oni spaljuju mostove. Dakle, mora da su oni koji se podudaraju velikodušniji od onih koji štite svoje interese." Kad sam pogledao podatke, bio sam stvarno iznenađen kada sam vidio da su ti odgovori pogrešni. To su zapravo opet davatelji. Darivatelji su prezastupljeni na vrhu, kao i na dnu većine metrika uspjeha.

Otkrio sam da su u prodaji najproduktivniji prodavači zapravo oni kojima su interesi kupaca na prvom mjestu. Puno toga proizlazi iz povjerenja i dobre volje koju su izgradili, ali i reputacije koju stvaraju. Jedan od načina na koji bih ja ovo pokazao je da kažem da uspjeh onih koji daju i pad onih koji uzimaju također pokreću podudarni igrači. Spajalica je netko tko stvarno vjeruje u pravedan svijet. Naravno, uzimač krši to vjerovanje u pravedan svijet. Podudarači ne mogu podnijeti da oni koji primaju napreduju iskorištavanjem drugih ljudi. Podaci o tome sugeriraju da će spojivači često ići okolo pokušavajući ih kazniti, često ogovaranjem i širenjem negativnih informacija o reputaciji.

Baš kao što uparivači mrze vidjeti da se oni koji uzimaju izvlače s iskorištavanjem, također mrze vidjeti da se ljudi ponašaju zaista velikodušno i da za to nisu nagrađeni. Uparivači će često dati sve od sebe kako bi promovirali, pomogli i podržali davatelje, kako bi bili sigurni da će zaista biti nagrađeni za svoju velikodušnost. To je jedna od najsnažnijih dinamika koja stoji iza porasta darivatelja.

Knowledge@Wharton: Jedna od stvari koje su mi bile najfascinantnije u vezi s vašom knjigom je kombinacija vrlo rigoroznog istraživanja s nekim stvarno uvjerljivim pričama i onih koji daju i primaju. Među raznim pričama koje pričate, postoji jedna o osobi po imenu Peter Audet. Je li mu to što je davao pomoglo ili mu štetilo? Koje su neke od lekcija koje treba naučiti?

Grant: Rekao bih da svemu navedenom. Peter Audet jedan je od mojih najdražih ljudi koje sam upoznao dok sam istraživao za knjigu. On je financijski savjetnik i tip je čovjeka koji daje sve od sebe kako bi pomogao svakome koga sretne. Godinama bi intervjuirao kandidate za posao, a mogao bi zaposliti samo jednog, a sve ostale bi morao odbiti. Često bi dao cijelo svoje poslijepodne samo pokušavajući pronaći posao za druge ljude koje nije mogao sam zaposliti, što je zapravo otvorilo njegovu osobnu mrežu za to.

Mnogo puta ga je ta orijentacija prema pomaganju drugima dovodila u nevolje. U jednom konkretnom slučaju, imao je kolegu kojeg sam u knjizi na kraju nazvao Brad, koji je zapravo izlazio iz posla i trebao mu je netko tko će brzo kupiti njegove klijente. Peter je rekao: "Naravno, učinit ću to." On je zapravo platio oko 10.000 dolara za Bradove klijente na licu mjesta, samo da mu pomogne. Zatim je nekoliko mjeseci kasnije Peter počeo gubiti svoje klijente... Otkrio je da su svi ti klijenti koje je gubio bili bivši Bradovi klijenti koje je on kupio. Napravio je malo domaće zadaće i otkrio da se Brad vratio u posao. U biti je primao svoje klijente natrag i nije platio Peteru ni lipe za njih. To je Petera koštalo hrpu novca. Stvarno se opekao od uzimača u toj situaciji.

Ipak, Peter će vam reći, ako razgovarate s njim, da je bio iznimno uspješan u svojoj karijeri. Vodi tvrtku za financijsko savjetovanje koja ima više od sedam znamenki u smislu godišnjeg prihoda. A on će vam reći da je to što je davao način na koji je napredovao. Tako dobiva posao. Zato ljudi idu k njemu. Darivatelji se često izlažu kratkotrajnom riziku. Ali dugoročno, oni na kraju izgrade vrstu društvenog kapitala koji je stvarno važan za uspjeh u vrlo povezanom svijetu. Možete vidjeti ovu igru ​​u mnogo, mnogo različitih situacija u njegovoj karijeri. Jedan od mojih najdražih bio je kada se doista odvezao u posjet klijentu u poslu s metalnim otpadom, koji je bio najmanji klijent, vrijedan vrlo, vrlo malo novca. Peterovi kolege zapravo su rekli: "Nemoj se truditi. To je gubitak tvog vremena. Sama vožnja vani nije vrijedna tvoje satnice." Peter je rekao: "Ne možete samo ignorirati nekoga jer nije vrijedan vašeg vremena. Stvarno želim pomoći na bilo koji način." Ispostavilo se da klijent nije radnik na starom željezu, već vlasnik unosnog posla s metalnim otpadom. Svoje honorare množi s faktorom 100 kad vidi koliko je Peter velikodušan tip.

To je jedna od stvari koje učimo od Petera: oni koji daju, kratkoročno, ponekad gube. Peter je postao bolji u zaštiti sebe i pregledu. Prije nego što odluči koliko će im pomoći, [pita]: "Je li ova osoba osoba koja uzima, daje ili spaja?" Ali na kraju dana, on također završi pomažući ljudima za koje nikada ne bi očekivao da bi mogli pomoći njemu. Ipak, ponekad to rade.

Knowledge@Wharton : To je vrlo zanimljivo. Izlazak kod nekoga tko treba njegovu pomoć umnogostručio je njegov posao. To je vrlo inspirativna priča. Kako uspješni davatelji pristupaju umrežavanju? Kako se njihov pristup razlikuje od, recimo, primatelja ili uparivača?

Grant: Korisnici zapravo imaju nevjerojatno široku mrežu. Djelomično zato što kad spale jedan most, moraju pronaći nove ljude koje će iskorištavati kako bi održali mrežu. Uparivači obično imaju mnogo uže mreže. Obično će razmjenjivati ​​samo s ljudima koji su im pomogli u prošlosti ili za koje očekuju da će im moći pomoći u budućnosti. Oni na kraju ograniče svoj svemir mogućnosti. Davatelji imaju tendenciju graditi mnogo šire mreže od uparivača, ali na vrlo drugačiji način od primatelja. Ono što će davatelji obično učiniti kada upoznaju nekoga novog jest pokušati shvatiti: "Kako mogu dodati vrijednost životu te osobe i što bih uopće mogao doprinijeti što bi toj osobi moglo koristiti?" To obično znači da na kraju stvaraju mnogo dobre volje u odnosima koje grade, a koji često miruju dok im stvarno ne zatrebaju.

Knowledge@Wharton : Kako prepoznati lažnjaka ili primatelja u odjeći darivatelja?

Grant : Ah, to je bilo jedno od mojih najdražih istraživanja kojima sam se bavio dok sam pisao knjigu. Postoji nekoliko moćnih načina da uočite primatelja. Počnimo s uredom u kutu. Postoji fenomenalna studija Chatterjeeja i Hambricka koja je proučavala više od 100 računalnih tvrtki i stvarno preuzela godišnja izvješća svake. Pokušali su otkriti [da li] možete identificirati izvršne direktore koji preuzimaju, a da ih nikada niste sreli. Natjerali su analitičare s Wall Streeta da ocijene koliko je svaki CEO dobitnik. Ovi analitičari koji su poznavali izvršne direktore i komunicirali s njima, procijenili su do koje su mjere imali pravo, narcisoidnost i koristoljublje.

Prvi faktor koji je stvarno bio u visokoj korelaciji s tim ocjenama bio je jaz u naknadi između izvršnog direktora i sljedećeg najbolje plaćenog rukovoditelja. Generalni direktor računalne industrije obično zarađuje dva do dva i pol puta veću godišnju naknadu od sljedećeg najbolje plaćenog rukovoditelja u toj tvrtki. Tipični generalni direktor koji je primao imao je oko sedam puta veću godišnju naknadu od sljedećeg najbolje plaćenog rukovoditelja u toj tvrtki. Doslovno su [uzeli] više u smislu naknade.

Drugi znak bio je gledanje u njihov govor. Oni koji su uzimali koristili su zamjenice u prvom licu jednine, poput "ja" i "mene", za razliku od "nas" i "mi", kada su govorili o tvrtki. Treće, i meni najdraže, bilo je to što su korisnici doslovno osjećali da se sve vrti oko mene: ja sam najvažnija i središnja figura u ovoj tvrtki. Kada ste pogledali njihove fotografije u godišnjim izvješćima tvrtke, oni su zapravo imali veće fotografije. Vjerojatnije je da će biti slikani sami.

Ti se signali ne pojavljuju samo u uredu u kutu, zar ne? Novo istraživanje Keitha Campbella i njegovih kolega sugerira da te znakove možete uočiti čak i na Facebooku. Jedan od najlakših načina na koji možete potražiti primatelja jest potražiti obrazac koji se s nizozemskog prevodi kao "ljubiti gore, udarati dolje". Osobe koje preuzimaju imaju tendenciju da budu vrlo oprezne u upravljanju dojmovima i ulagivanju kada imaju posla s nekim superiornijim ili utjecajnijim. Ali teško je zadržati fasadu u svakoj interakciji. Često su kolege i podređeni ti koji imaju izravniji uvid u to kakvi su pravi motivi te osobe.

Knowledge@Wharton : Ono što ste upravo rekli podsjeća me na priču koju sam čitao prije mnogo godina. Kada bi Mahatma Gandhi uređivao časopis, primao bi svakakva pisma. Jedno je pismo bilo od mlade žene koja se trebala zaručiti. Namjeravala se prvi put susresti sa svojim budućim zaručnikom. Htjela je znati kako može suditi ovoj osobi. Savjet koji joj je Mahatma Gandhi dao, na stupcima časopisa koji je uređivao, bio je: "Ne gledaj kako se ponaša prema tebi. Pogledaj kako se ponaša prema svojim slugama." Mislim da je to vrlo, vrlo znakovito jer s nekim koga je pokušavao impresionirati, očito bi se dobro ponašao. Ali pravi znak karaktera je kako se ponašate prema ranjivim ljudima.

Grant: To je stvarno duboko zapažanje. Postoji poznati citat koji se pripisuje Samuelu Johnsonu, da je pravo mjerilo osobe kako se ponaša prema nekome tko joj ne može učiniti ništa dobro.

Knowledge@Wharton : Točno. Sada također ističete da se davatelji i primatelji prilično razlikuju u načinu na koji pristupaju suradnji i dijeljenju kredita. Možete li navesti neke primjere kako to funkcionira?

Grant: Ovo je jedna od najzanimljivijih dinamika koje možete vidjeti. Provodeći istraživanje za knjigu, ovdje koristim neke povijesne primjere koji su mi bili fascinantni. Jedan je bio Frank Lloyd Wright, koji je u jednom trenutku otkrio, kao arhitekt, da su njegovi crtači u biti dobivali više narudžbi i više posla nego on jer su kupci i klijenti smatrali da je s njima lakše raditi i da su jednako talentirani. Bio je uvrijeđen zbog toga i smatrao je da bi mu trebali biti podređeni. On je zapravo postavio politiku da ne smiju prihvaćati neovisne komisije. Ako su za vrijeme rada u njegovom ateljeu radili bilo kakav posao, čak i ako ga on nikada nije dotaknuo, moralo se prvo potpisati njegovim imenom. To ga je očito koštalo puno vrlo, vrlo talentiranih ljudi za nacrte. Ako pogledate njegovu ostavštinu, on je rijetko bio mentor i zagovarao mnogo manje velikih arhitekata od većine onih koji su postigli sličan status.

Još jedan primjer koji se zaista izdvaja iz povijesti je Jonas Salk koji je zapamćen kao heroj jer je otkrio i komercijalizirao cjepivo protiv dječje paralize. Ali ako pažljivo pogledate Salkovo ponašanje, jedna od stvari koju ćete vidjeti jest da nikada nije odao zasluge ljudima u svom laboratoriju koji su mu pomogli otkriti cjepivo i zapravo je uzrokovao raspad i rascjep tima. Salk nikada više nije došao do otkrića koje bi bilo približno jednako utjecajno. Ovo je jedan od troškova ispadanja sudionika u suradnji: omalovažavanje drugih ljudi koji bi mogli zaslužiti priznanje. Ono što davatelji obično rade u suradnji jest pretpostaviti da kredit nije nulti iznos. Ako vam odam priznanje za vaš doprinos, to ne mora nužno umanjiti moj doprinos. To čini mnogo lakšim zadržati ljude u timu tijekom vremena. To obično znači da ako ste vođa ili menadžer, ljudi će vas slijediti ako prijeđete u drugu organizaciju ili na drugi posao. To je stvarno moćno, ali često teže za napraviti.

Knowledge@Wharton : Ponudili ste vrlo zanimljiv razlog zašto Salk nije odao priznanje svom timu. Na poslu je postojala određena pristranost. Možete li to objasniti?

Grant: Ovo proizlazi iz socijalne i kognitivne psihologije. Odmah se pomisli: "Pa, da je Salk primatelj, bio bi motiviran dati sve od sebe. Hvalio bi svoja postignuća i stvarno odbacio postignuća ljudi oko sebe." Ipak, Ross i kolege dosljedno su pokazivali da se te vrste predrasuda manje odnose na naše želje da sebe prikažemo u što laskavijem svjetlu, a više na informacije. Postoji razlika između onoga što znamo o vlastitom doprinosu i doprinosu drugih.

U Salkovu slučaju, sjetio se krvi, znoja, suza koje je ulijevao, trenutak po trenutak, dok je radio na stvaranju tog cjepiva protiv dječje paralize koje je spasilo tisuće, a možda i milijune života. Doslovno se nije mogao sjetiti doprinosa svojih kolega jer ga nije bilo puno vremena. On ih zapravo nije doživio. Ovo je stvarno neslaganje koje postoji. Eugene Caruso i njegovi kolege proveli su stvarno moćno istraživanje koje pokazuje da kada se od ljudi samo traži da nabroje doprinose članova svog tima i svoje, oni su doslovno sposobniji zapamtiti svoje doprinose. To je jedan od velikih čimbenika koji pokreću kreditne pristranosti u suradnji.

Knowledge@Wharton : Zanimljivo. Jedan od najvećih izazova za svakog menadžera, pa čak i učitelja, je identificiranje takozvanih "nebrušenih dijamanata": ljudi koji imaju potencijal učiniti velike stvari dok napreduju. Možete li nam reći nešto o tome kako to čini legendarni učitelj opisan u vašoj knjizi?

Grant: Apsolutno. Postoji profesor računovodstva na Sveučilištu Sjeverne Karoline i Duke po imenu CJ Skender. Čovjek je u svojoj karijeri podučavao preko 35.000 učenika. Osvojio je sve nagrade za podučavanje na planetu. Ima izvanredan dar da izvuče ono najbolje iz svojih učenika. Imao je mnogo, mnogo učenika koji su osvojili zlatne medalje, kako u njegovoj državi tako i na nacionalnoj razini, za svoja računovodstvena postignuća. Imao je više od tri tuceta studenata koji su ga slijedili da bi postali profesori računovodstva. Kada pogledate njegov pristup, pitanje je: "Kako on to radi?" Mnogi ljudi pretpostavljaju da ima sjajno oko za talent i da je u stanju odmah uočiti kvantitativne stručnjake i onda zapravo raditi s njima.

CJ kaže, ne, upravo je suprotno. Svakog učenika koji uđe u njegovu učionicu vidi kao neobrađeni dijamant koji čeka da bude izbrušen. Zatim pokušava svoje satove učiniti što zanimljivijim kako bi izvukao najbolje iz tih učenika. Sada, naravno, to ne funkcionira sa svakim učenikom. Ali ono što s vremenom otkriva je da time što svoj materijal čini zanimljivim, neke ljude usmjerava prema tome da postanu motiviraniji i marljiviji. To vrijedi za trenere, vođe i menadžere posvuda. Ako pogledate istraživanje Benjamina Blooma i njegovih kolega o tome što je nekoga učinilo tenisačem svjetske klase ili glazbenikom svjetske klase, ili čak matematičarem ili znanstvenikom velikog priznanja, vrlo rijetko su ti kandidati svjetske klase bili superiorniji na početku svoje karijere. Izgledali su prilično prosječno kad ste počeli s njima. Ali ono što im je zajedničko bio je trener, učitelj i menadžer koji je vjerovao u njih i postavio svoje aspiracije vrlo visoko. To je često stvaralo samoispunjavajuće proročanstvo, nadahnjujući ih da se uključe u promišljeniju praksu i da ulože 10 000 sati za koje svi znamo da su ključni za postizanje stručnosti.

Knowledge@Wharton: Još jedan stvarno fascinantan dio vaše knjige bavi se onim što nazivate nemoćnom komunikacijom. Što je to? Što to znači i kako je korisno u uvjeravanju i utjecaju na druge?

Grant: Dat ću vam svoj osobni primjer ovoga. Kad sam imao 25 ​​godina i tek sam počeo predavati, zamolili su me da predajem tečaj vodstva i motivacije za više čelnike u američkim zračnim snagama. Bio sam otprilike upola mlađi od njih. Upravo sam bio završio doktorat, a imao sam relativno malo iskustva. Osjećao sam da ono što moram učiniti je govoriti najpouzdanijim mogućim tonom kako bih doista dokazao svoju vjerodostojnost. Ušao sam, pregledao sve svoje vjerodajnice i opisao što sam trenirao. Zatim smo prošli kroz sesiju. Nakon toga sam dobio povratnu informaciju o tečaju. Bilo je prilično depresivno, u najmanju ruku. Jedan od komentara koji mi se jako urezao u mozak je da je više znanja u publici nego na podiju. Bilo je drugih ljudi koji su davali komentare poput: "Zaboga, profesori su svake godine sve mlađi" i "Kako nas je ovaj tip mogao stvarno naučiti voditi? On nikada nije bio vođa."

Zavalio sam se i razmislio o tome te shvatio da možda samouvjeren, dominantan, snažan pristup nije najbolji način utjecaja. Odlučio sam se otvoriti s malo drugačijim pristupom. [Kada] sam ušao u sljedeći razred na kojem sam trebao predavati, za onu istu publiku u Zračnim snagama, rekao sam, "U redu. Moje ime je Adam Grant. Znam što svi vi sada mislite. Što uopće mogu naučiti od profesora koji ima 12 godina?" Onda sam samo čekao. Nakon nekoliko sekundi svi su se počeli smijati. Jedan od pukovnika zračnih snaga rekao je: "Ne, ne, ne, to je daleko. Siguran sam da imaš najmanje 13 godina." To je postala šala tijekom cijele sesije. Pretpostavljam da sam iz tog iskustva naučio da je ponekad poniznost i ranjivost u komunikaciji, ono što biste mogli smatrati nemoćnom komunikacijom, zapravo jači način povezivanja s publikom.

Mnogo je istraživanja o tome. Postoji klasična studija Elliota Aronsona o pratfall efektu, gdje se snimaju natjecatelji u kvizu i možete ih slušati. Čuješ stručnjaka, a kad se stručnjak prolije kavom po sebi, zapravo ti se više sviđa. To ga humanizira, daje vam autentičnu vezu s njim. To je velika snaga nemoćne komunikacije.

Knowledge@Wharton : Što davatelji mogu učiniti da izbjegnu sagorijevanje i da ne postanu otirači? Čini se da su to dva prilično velika rizika za ljude koji se vide kao darivatelji.

Grant : Da, mislim da je to točno. Na neki način, biti matcher je sigurnija strategija. Znajući da davatelji završe na dnu i na vrhu znači da postoje neki rizici povezani s tim. Ali mislim da se ti rizici zapravo mogu ublažiti pažljivim strategijama. Mnogo se toga svodi na postavljanje granica. Mnogi davatelji brkaju biti od pomoći ili biti velikodušan s dostupnošću svakoj osobi i svakom zahtjevu cijelo vrijeme. Postoje i drugi davatelji koji brkaju velikodušnost sa suosjećanjem i odustajanjem od svega što činite kako biste pomogli drugima. Postoji i mnogo onih koji daju novac -- to je nešto što sam uvijek iznova pronalazio u svom istraživanju -- koji se osjećaju kao da je neugodno ili neprikladno zagovarati vlastite interese. Mislim da trebamo raditi s ljudima koji se nalaze na kraju spektra davanja kako bismo im pomogli da postave jasne granice i odluče: "U redu, kako ću pomoći većini ljudi većinu vremena?"

Jedan od mojih omiljenih koncepata na koje sam naišao dok sam istraživao pozadinu knjige je ono što se zove petominutna usluga. Umjesto da samo pomažete svima cijelo vrijeme, [pitajte]: "Mogu li ovoj drugoj osobi ponuditi nešto jedinstvene vrijednosti za što će mi trebati pet minuta ili manje?" U osnovi se radi o pronalaženju velike koristi za druge, ali niske cijene za sebe....

Knowledge@Wharton : Obično ljudi vjeruju da je alternativa sebičnosti -- osobini koju obično imaju oni koji uzimaju -- biti nesebičan. Ali smislili ste još jedan izraz, koji se zove "drugačiji". Možete li objasniti razliku?

Grant: Kad sam tek počeo proučavati davanje i uzimanje, mislio sam da su osobni interes i nesebičnost u osnovi u jednom spektru. Imali ste preuzimače ovdje, koji su bili vrlo sebični. Imali ste davatelje, koji su bili vrlo nesebični. Zapravo ispada, ako pogledate podatke o tome, da ih možete učinkovitije nacrtati dva po dva i reći da su briga za vlastite interese i briga za interese drugih ljudi zapravo neovisne motivacije. Možete dobiti nizak i visok rezultat na jednom ili na oba. Oni koji uzimaju obično su čisto sebični. Postoji jedna grupa darivatelja, koji su čisto nesebični, koji stalno stavljaju interese drugih ljudi ispred svojih.

Ali, postoji ta druga skupina darivatelja koju nazivam "drugačijima". Zabrinuti su za dobrobit drugih, ali također drže svoje interese u retrovizoru. Oni će tražiti načine da pomognu drugima koji su ili niski za njih sami ili čak i za njih velike koristi, tj. "win-win", za razliku od dobitka-gubljenja. Evo u čemu je ironija. Nesebični darivatelji mogli bi biti altruističniji, u načelu, jer stalno uzdižu interese drugih ljudi ispred svojih. Ali moji podaci i istraživanja mnogih drugih pokazuju da su zapravo manje velikodušni jer im ponestaje energije, ponestaje im vremena i gube svoje resurse, jer u osnovi ne vode dovoljno brige o sebi. "Drugačiji" davatelji mogu održati svoje davanje tražeći načine na koje ih davanje može manje povrijediti ili više koristiti.

Knowledge@Wharton : Ranjive točke koje ste ranije identificirali, a to su izgaranje i otirač, zapravo su stvari koje više utječu na nesebične darivatelje nego na druge.

Grant: Tako je. Nesebični darivatelji izloženi su mnogo većem riziku od sagorijevanja i iskorištavanja nego "drugi" darivatelji.

Knowledge@Wharton : Još jedno pitanje za kraj, Adame. Koje biste praktične savjete, osim čitanja vaše knjige, mogli ponuditi ljudima koji žele početi primjenjivati ​​ova načela u vlastitom životu?

Grant : Puno je savjeta prošaranih kroz knjigu u različitim poglavljima. Ali kad napravim korak unatrag, mislim da je prvo pitanje, koji je tvoj stil? Ako odete na web mjesto Give and Take.com, postoji samoprocjena koju tamo možete izvršiti. Tu je i procjena 360, oba dostupna besplatno, gdje možete navesti druge ljude da vas ocijene. To je zapravo prvi korak: podići zrcalo i shvatiti: "U redu, što je moje zadano? Možda se više ponašam kao primatelj kad pregovaram o velikom ugovoru. Možda se više ponašam kao davatelj kad sam u ulozi mentora. Vjerojatno sam podudaran kad mi kolega iz druge organizacije priđe zbog nekog specijaliziranog znanja. Ali, kako se ponašam prema većini ljudi većinu vremena?" Ovo je prvi korak.

Drugi korak je da postoje neke iznenađujuće mogućnosti, kako za uspjeh tako i za smisao, u djelovanju kao davatelj. Pitao bih: "Koje su vrste davanja za koje smatrate da daju najviše energije ili su najdosljednije vašim vještinama?" Za neke ljude to je predstavljanje. Za druge je to dijeljenje zasluga. Za druge, to je pojačanje kao mentor. Pronalaženje vlastitog stila darivatelja stvarno je moćno. Pravo značenje i svrha povezana s tim je da čak i ako oni koji daju ne budu uvijek bolji od onih koji primaju ili pridružuju, oni uspijevaju uspjeti na načine koji druge čine boljim i podižu druge, umjesto da ih ponižavaju. Traženje načina za to vjerojatno je najodrživiji put do dugoročnog uspjeha, kako za pojedince tako i za organizacije.

Knowledge@Wharton: Adame, puno ti hvala što si razgovarao s Knowledge@Wharton.

Grant : Zadovoljstvo mi je. Hvala.