Givers vs. Takers: the Surprising Truth About Who Gets Ahead

En kollega ber deg om tilbakemelding på en rapport. En LinkedIn-forbindelse ber om en introduksjon til en av nøkkelkontaktene dine. En nyutdannet vil gjerne ha et informativt intervju. Ny forskning fra Whartons ledelsesprofessor Adam Grant avslører at hvordan du svarer på disse forespørslene kan være en avgjørende indikator på hvor du vil havne på rangstigen til profesjonell suksess. Grant snakket nylig med Knowledge@Wharton om funnene hans, som er utforsket i hans nye bok, Give and Take: A Revolutionary Approach to Success. I dette intervjuet avgrenser han forskjellene mellom givere, tarere og matchere; utforsker hvem som kommer foran -- og hvem som faller bak, og avslører hvordan vi kan identifisere vår egen stil og tilpasse den for større suksess.

En redigert utskrift av samtalen følger.

Knowledge@Wharton : Adam, tusen takk for at du ble med oss ​​i dag. Du skriver i boken din, Gi og ta, at folk er forskjellige i sine preferanser for gjensidighet. Du deler folk inn i givere, tarere og matchere. Kan du begynne med å forklare forskjellen?

Adam Grant : Du kan forankre dette ved to ytterpunkter: mottakerne og giverne. Mottakerne er mennesker som, når de går inn i en interaksjon med en annen person, prøver å få så mye som mulig fra den personen og bidra så lite de kan til gjengjeld, og tenker at det er den korteste og mest direkte veien til å nå sine egne mål.

I den andre enden av spekteret har vi denne merkelige rasen av mennesker som jeg kaller «givere». Det handler ikke nødvendigvis om å donere penger eller frivillig arbeide, men å søke å hjelpe andre ved å lage en introduksjon, gi råd, gi veiledning eller dele kunnskap, uten noen strenge krav. Disse giverne foretrekker faktisk å være på den medvirkende enden av en interaksjon. Svært få av oss er rene mottakere eller rene givere. De fleste av oss svever et sted i mellom. Det bringer oss til den tredje gruppen mennesker, som er matchere. En matcher er noen som prøver å opprettholde en jevn balanse mellom gi og ta. Hvis jeg hjelper deg, forventer jeg at du hjelper meg til gjengjeld. [De] holder mange utvekslinger, slik at alt er rettferdig og egentlig rettferdig.

Knowledge@Wharton : Det virker logisk nok, basert på det du sa, at forskning viser at i felt som ingeniørfag og medisin havner givere på bunnen av haugen. For det er klart at hvis du er fokusert på å gi mer til andre enn å ta tilbake, så er det ganske sannsynlig at du ender på bunnen. Men hvem havner på toppen av haugen, og hvorfor?

Grant: Det var et av de mest fascinerende spørsmålene jeg ble interessert i da jeg begynte å forske på boken. Du ser på tvers av et bredt spekter av bransjer og til og med land, og du finner disse tre stilene finnes overalt. Faktisk er giverne overrepresentert i bunnen. Ved å sette andre mennesker først, setter de seg ofte i fare for å brenne ut eller bli utnyttet av mottakere. Mange ser på det og sier: "Vel, det er vanskelig for en taker å heve seg konsekvent til toppen, for ofte brenner takerne broer. Så det må være matcherne som er mer sjenerøse enn takerne, men som også beskytter sine egne interesser." Da jeg så på dataene, ble jeg virkelig overrasket over å se at disse svarene var feil. Det er faktisk giverne igjen. Givere er overrepresentert både øverst og nederst i de fleste suksessverdier.

Jeg fant ut at i salg er de mest produktive selgerne faktisk de som setter kundenes interesser først. Mye av det kommer fra tilliten og den gode viljen de har bygget, men også omdømmet de skaper. En av måtene jeg vil spille dette ut på er å si at suksessen til givere og mottakernes fall også er drevet av matchere. En matcher er noen som virkelig tror på en rettferdig verden. Selvfølgelig bryter en taker denne troen på en rettferdig verden. Matchere tåler ikke å se tare komme videre ved å dra nytte av andre mennesker. Dataene om dette tyder på at matchere ofte vil gå rundt og prøve å straffe dem, ofte ved å sladre og spre negativ omdømmeinformasjon.

Akkurat som matchere hater å se mottakere slippe unna med utnyttelse, hater de også å se folk opptre veldig sjenerøst og ikke bli belønnet for det. Matchere vil ofte gjøre alt de kan for å fremme og hjelpe og støtte givere, for å sikre at de faktisk blir belønnet for sin generøsitet. Det er en av de kraftigste dynamikkene bak fremveksten av givere.

Knowledge@Wharton: Noe av det jeg syntes var mest fascinerende med boken din, er kombinasjonen av svært grundig forskning med noen virkelig overbevisende historier om både givere og mottakere. Blant de forskjellige historiene du forteller, er det en om en person som heter Peter Audet. Har det å være en giver hjulpet ham eller såret ham? Hva er noen av lærdommene man kan lære?

Grant: Jeg vil si ja til alle de ovennevnte. Peter Audet er en av mine favorittmennesker som jeg møtte da jeg forsket på boken. Han er en finansiell rådgiver, og han er en type fyr som gjør alt han kan for å hjelpe alle han møter. I årevis ville han intervjue jobbkandidater, og han ville bare kunne ansette en og måtte avvise alle andre. Han ville ofte gi opp hele ettermiddagen bare for å finne jobber til de andre menneskene som han ikke kunne ansette selv, og åpnet virkelig opp sitt personlige nettverk for å gjøre det.

Mange ganger fikk denne orienteringen mot å hjelpe andre ham i trøbbel. I ett spesielt tilfelle hadde han en kollega som jeg endte opp med å kalle Brad i boken, som egentlig kom seg ut av virksomheten, og han trengte noen til å kjøpe kundene sine raskt. Peter sa: "Jada, jeg skal gjøre det." Han betalte i utgangspunktet rundt $10 000 for Brads klienter på stedet, bare for å hjelpe ham. Så et par måneder senere begynte Peter å miste klientene sine... Han oppdaget at alle de klientene han mistet var tidligere klienter til Brads som han hadde kjøpt. Han gjorde litt lekser og fant ut at Brad var tilbake i bransjen. Han tok i utgangspunktet kundene sine tilbake og betalte ikke Peter en krone for dem. Det kostet Peter massevis av penger. Han ble virkelig brent av en taker i den situasjonen.

Likevel vil Peter fortelle deg, hvis du snakker med ham, at han har vært enormt vellykket i karrieren. Han driver et finansiell rådgivningsfirma som er godt over syv sifre, når det gjelder årlige inntekter. Og han vil fortelle deg at det å være en giver er hvordan han har kommet seg videre. Det er slik han vinner forretninger. Det er derfor folk går til ham. Ofte setter givere seg selv i fare på kort sikt. Men i det lange løp ender de opp med å bygge den typen sosial kapital som er veldig viktig for å lykkes i en veldig tilkoblet verden. Du kan se dette spille ut i mange, mange forskjellige situasjoner i karrieren hans. En av mine favoritter var da han faktisk kjørte ut for å besøke en kunde i skrapmetallbransjen, som var den minste kunden, verdt veldig, veldig lite penger. Peters kolleger sa faktisk: "Ikke bry deg. Det er bortkastet tid. Bare kjøreturen ut dit er ikke verdt timeprisen." Peter sa: "Du kan ikke bare ignorere noen fordi de ikke er verdt tiden din. Jeg vil virkelig hjelpe på alle måter jeg kan." Kunden viser seg ikke å være en skrapmetallarbeider, men eieren av en lukrativ skrapmetallbedrift. Han multipliserer honorarene sine med en faktor på 100 når han ser hvilken sjenerøs fyr Peter er.

Det er en av tingene vi lærer av Peter: Givere taper på kort sikt noen ganger. Peter har blitt flinkere til å beskytte seg og screene. Før han bestemmer hvor mye han vil hjelpe dem, [spør han:] "Er denne personen en mottaker, en giver eller en matcher?" Men på slutten av dagen ender han også opp med å hjelpe folk som han aldri ville forvente å kunne hjelpe ham tilbake. Likevel, noen ganger gjør de det.

Knowledge@Wharton : Det er veldig interessant. Å gå ut for å se noen som trengte hjelpen hans, mangedoblet virksomheten hans. Det er en veldig inspirerende historie. Hvordan nærmer vellykkede givere nettverksbygging? Hvordan skiller deres tilnærming seg fra for eksempel takere eller matchere?

Grant: Mottakere har en tendens til å faktisk ha utrolig brede nettverk. Delvis fordi når de brenner én bro, må de gå og finne nye folk å utnytte, for å holde nettverket i gang. Matchere har en tendens til å ha mye smalere nettverk. De vil typisk bare utveksle med folk som har hjulpet dem tidligere eller som de forventer skal kunne hjelpe dem i fremtiden. De ender opp med å begrense deres univers av muligheter. Givere har en tendens til å bygge mye bredere nettverk enn matchere, men på en helt annen måte enn mottakere. Det givere vanligvis vil gjøre når de møter noen ny, er å prøve å finne ut: "Hvordan kan jeg legge til verdi til denne personens liv, og hva kan jeg muligens bidra med som kan være til nytte for denne personen?" Det som vanligvis betyr er at de ender opp med å skape mye god vilje i relasjonene de bygger som ofte ligger i dvale til de faktisk trenger det.

Knowledge@Wharton : Hvordan oppdager du en falsk, eller en som tar i giverens klær?

Grant : Ah, det var en av mine favorittforskningsinstanser som jeg så nærmere på da jeg skrev boken. Det er et par kraftige måter å oppdage en taker på. La oss starte med hjørnekontoret. Det er en fenomenal studie av Chatterjee og Hambrick som så på over 100 dataselskaper og faktisk lastet ned årsrapportene til hver. De prøvde å finne ut [om] du kunne identifisere de administrerende direktørene uten å møte dem. De fikk Wall Street-analytikere til å vurdere hvor mye hver administrerende direktør er en taker. Disse analytikerne som kjente administrerende direktører og samhandlet med dem vurderte i hvilken grad de var berettigede og narsissistiske og selvbetjente.

Den første faktoren som virkelig korrelerte med disse vurderingene var gapet i kompensasjon mellom administrerende direktør og den nest best betalte lederen. Vanligvis tjener en administrerende direktør i databransjen omtrent to til to og en halv ganger så mye årlig kompensasjon som den nest best betalte lederen i det selskapet. Den typiske administrerende direktøren hadde omtrent syv ganger mer årlig kompensasjon enn den nest best betalte lederen i det selskapet. De bokstavelig talt [tok] mer i form av kompensasjon.

Det andre signalet var å se på talen deres. Brukerne hadde en tendens til å bruke førstepersons entallspronomen, som "jeg" og "meg", i motsetning til "oss" og "vi", når de snakket om selskapet. Den tredje, og min favoritt, var at takerne bokstavelig talt følte at det handler om meg: Jeg er den viktigste og mest sentrale figuren i dette selskapet. Når du så på bildene deres i selskapets årsrapporter, hadde de faktisk større bilder. Det var mer sannsynlig at de ble avbildet alene.

Disse signalene dukker ikke bare opp på hjørnekontoret, ikke sant? Det er ny forskning fra Keith Campbell og hans kolleger som tyder på at du til og med kan se disse signalene på Facebook. En av de enkleste måtene du kan se etter en taker på, er å se etter et mønster som oversettes fra nederlandsk som i utgangspunktet "kysse opp, sparke ned." Takere har en tendens til å være veldig forsiktige med inntrykkshåndtering og integrasjon når de har å gjøre med noen overlegen eller mer innflytelsesrik. Men det er vanskelig å holde fasaden oppe i hvert samspill. Det er ofte jevnaldrende og underordnede som har et mer direkte vindu til hvordan denne personens sanne motiver er.

Knowledge@Wharton : Det du nettopp sa minner meg om en historie jeg leste for mange år siden. Når Mahatma Gandhi redigerte et blad, mottok han alle slags brev. Ett brev var fra en ung kvinne som var i ferd med å forlove seg. Hun skulle møte sin potensielle forlovede for første gang. Hun ville vite hvordan hun kunne dømme denne personen. Rådet som Mahatma Gandhi ga henne, i spaltene i magasinet som han redigerte, var: "Ikke se på hvordan han behandler deg. Se på hvordan han behandler sine tjenere." Jeg tror det er veldig, veldig talende, for med noen som han prøvde å imponere, ville han åpenbart være veldig veloppdragen. Men et sant tegn på karakter er hvordan du behandler mennesker som er sårbare.

Grant: Det er en virkelig dyp observasjon. Det er et kjent sitat tilskrevet Samuel Johnson, at den sanne målestokken på en person er hvordan han behandler noen som ikke kan gjøre ham eller henne noe godt.

Knowledge@Wharton : Akkurat. Nå påpeker du også at givere og mottakere er ganske forskjellige i måten de tilnærmer seg samarbeid og deler kreditt på. Kan du gi noen eksempler på hvordan dette fungerer?

Grant: Dette er en av de mest interessante dynamikkene du kan se på. Når jeg undersøker boken, bruker jeg noen historiske eksempler her som jeg fant fascinerende. Den ene var Frank Lloyd Wright, som på et tidspunkt oppdaget, som arkitekt, at tegnerne hans i hovedsak fikk flere provisjoner og mer arbeid enn han fikk fordi kunder og kunder fant dem lettere å jobbe med og like talentfulle. Han ble fornærmet av dette og følte at de burde være ham underordnede. Han satte faktisk en policy om at de ikke fikk akseptere uavhengige kommisjoner. Hvis de gjorde noe arbeid mens han jobbet i studioet hans, selv om han aldri rørte det, måtte navnet hans signeres først. Det kostet ham åpenbart mange veldig, veldig talentfulle draft-folk. Hvis du ser på arven hans, veiledet og forkjempet han sjelden langt færre store arkitekter enn de fleste som oppnådde lignende status.

Et annet eksempel som virkelig skiller seg ut fra historien er Jonas Salk som huskes som en helt for å ha oppdaget og kommersialisert en poliovaksine. Men hvis du ser nøye på Salks oppførsel, er en av tingene du vil se at han aldri ga kreditt til noen av menneskene i laboratoriet hans som hjalp ham med å oppdage vaksinen og faktisk fikk teamet til å sprekke og splintre. Salk gjorde aldri en oppdagelse som var nesten like innflytelsesrik igjen. Dette er en av kostnadene ved å fremstå som en taker i et samarbeid: å forringe andre mennesker som kanskje fortjener ære. Det givere pleier å gjøre i samarbeid er å anta at kreditt ikke er nullsum. Hvis jeg gir deg kreditt for bidragene dine, tar det ikke nødvendigvis fra meg bidraget mitt. Det gjør det mye lettere å holde folk om bord i et team over tid. Det betyr vanligvis at hvis du er leder eller leder, vil folk følge deg hvis du roterer til en annen organisasjon eller en annen jobb. Det er veldig kraftig, men ofte vanskeligere å gjøre.

Knowledge@Wharton : Du har gitt en veldig interessant grunn til hvorfor Salk ikke ga æren til teamet sitt. Det var en viss skjevhet på jobben. Kan du forklare det?

Grant: Dette kommer ut av sosial og kognitiv psykologi. Den umiddelbare tanken er: "Vel, hvis Salk var en taker, ville han være motivert til å sette sin beste fot frem. Han ville utbasunere sine prestasjoner og virkelig avfeie de til folk rundt ham." Likevel har Ross og kolleger vist konsekvent at denne typen skjevheter handler mindre om våre ønsker om å male oss selv i det mest flatterende lys og faktisk mer om informasjon. Det er et avvik mellom det vi vet om våre egne bidrag og andres.

I Salks tilfelle husket han blodet, svetten, tårene han puttet i, øyeblikk for øyeblikk, da han jobbet med å lage den poliovaksinen som reddet tusenvis, og muligens millioner, av liv. Han kunne bokstavelig talt ikke huske bidragene fra kollegene fordi han ikke var der mye av tiden. Han opplevde dem faktisk ikke. Dette er egentlig uoverensstemmelsen som eksisterer. Eugene Caruso og hans kolleger har gjort noen virkelig kraftige undersøkelser som viser at når folk bare blir bedt om å liste opp bidragene fra teammedlemmene og deres egne, er de bokstavelig talt bedre i stand til å huske sine egne bidrag. Det er en av de store faktorene som driver kredittskjevheter i samarbeid.

Knowledge@Wharton : Interessant. En av de største utfordringene for enhver leder, eller til og med en lærer, er å identifisere de såkalte "diamantene i roughen": mennesker som har potensial til å gjøre store ting etter hvert som de går fremover. Kan du fortelle oss litt om hvordan en legendarisk lærer som er beskrevet i boken din gjør dette?

Grant: Absolutt. Det er en regnskapsprofessor ved University of North Carolina og Duke ved navn CJ Skender. Mannen har undervist over 35 000 elever i karrieren. Han har vunnet alle lærerpriser på planeten. Han har en bemerkelsesverdig evne til å få frem det beste i elevene sine. Han har fått mange, mange studenter til å vinne gullmedaljer, både i staten og nasjonalt, for sine regnskapsmessige prestasjoner. Han har fått mer enn tre dusin studenter til å følge ham for å bli professorer i regnskap. Når du ser på tilnærmingen hans, er spørsmålet: "Hvordan gjør han det?" Mange mennesker antar at han har et godt øye for talent og at han umiddelbart er i stand til å oppdage de kvantitative kunnskapene og deretter i utgangspunktet jobbe med dem.

CJ sier, nei, det er stikk motsatt. Han ser på hver elev som går inn i klasserommet hans som en diamant i det grove, som venter på å bli polert. Så prøver han å gjøre timene så interessante som mulig for å få frem det beste i disse elevene. Nå fungerer det selvfølgelig ikke med alle elever. Men det han finner over tid er ved å gjøre materialet hans interessant, han flytter noen mennesker mot å bli mer motiverte og mer hardtarbeidende. Dette gjelder trenere og ledere og ledere overalt. Hvis du ser på forskning utført av Benjamin Bloom og hans kolleger om hva som gjorde noen til en verdensklasse tennisspiller eller en musiker i verdensklasse, eller til og med en matematiker eller en vitenskapsmann med stor anerkjennelse, var svært sjelden disse verdensklassekandidatene overlegne tidlig i karrieren. De så ganske gjennomsnittlige ut da du begynte med dem. Men det de hadde til felles var en trener, en lærer og en leder som trodde på dem og satte ambisjonene høyt. Det skapte ofte en selvoppfyllende profeti, ved å inspirere dem til å engasjere seg i mer bevisst praksis og til å legge ned de 10 000 timene som vi alle vet er avgjørende for å oppnå ekspertise.

Knowledge@Wharton: En annen virkelig fascinerende del av boken din omhandler det du kaller maktesløs kommunikasjon. Hva er det? Hva betyr det, og hvordan er det nyttig for å overtale og påvirke andre?

Grant: Jeg skal gi deg mitt eget personlige eksempel på dette. Da jeg var 25 og først hadde begynt å undervise, ble jeg spurt om å undervise i et leder- og motivasjonskurs for seniorledere i det amerikanske luftforsvaret. Jeg var omtrent halvparten av deres alder. Jeg var akkurat ferdig med doktorgraden, og hadde relativt lite erfaring. Jeg følte at det jeg måtte gjøre var å snakke i en mest mulig selvsikker tone for å virkelig etablere min troverdighet. Jeg kom inn, og jeg gikk gjennom all legitimasjon og beskrev hva treningen min var. Så gikk vi gjennom økten. Etterpå fikk jeg tilbakemelding på kurset. Det var ganske deprimerende, for å si det mildt. En av kommentarene som virkelig satte seg fast i hjernen min var at det var mer kunnskap i publikum enn på podiet. Det var andre som kom med kommentarer som: "Jøss, professorene blir yngre for hvert år," og "Hvordan kunne denne fyren virkelig lære oss å lede? Han har aldri vært en leder."

Jeg satte meg tilbake og tenkte på det og innså at kanskje den selvsikre, dominerende, kraftfulle tilnærmingen ikke var den beste veien til å påvirke. Jeg bestemte meg for å åpne opp med en litt annen tilnærming. [Da] jeg gikk inn i neste klasse som jeg skulle undervise, for det samme publikummet i Luftforsvaret, sa jeg: "Ok. Jeg heter Adam Grant. Jeg vet hva dere alle tenker på akkurat nå. Hva kan jeg eventuelt lære av en professor som er 12 år gammel?" Så ventet jeg bare. Etter noen sekunder begynte alle å le. En av luftforsvarets oberster sa: "Nei, nei, nei, det er langt unna. Jeg er sikker på at du er minst 13 år." Det ble en løpespøk gjennom hele økten. Jeg antar at det jeg lærte av den erfaringen var at noen ganger ydmykhet og sårbarhet i kommunikasjon, det du kan tenke på som maktesløs kommunikasjon, faktisk er en sterkere måte å få kontakt med publikum på.

Det er mye forskning på dette. Det er en klassisk studie av Elliot Aronson om pratfall-effekten, der quizbolle-konkurrenter spilles inn og du får lytte til dem. Du hører en ekspert, og når eksperten søler kaffe over seg selv, liker du ham faktisk mer. Det menneskeliggjør ham, det gir deg en autentisk forbindelse med ham. Det er mye av kraften i kraftløs kommunikasjon.

Knowledge@Wharton : Hva kan givere gjøre for å unngå utbrenthet og for å unngå å bli dørmatter? Det ser ut til at dette er to ganske store risikoer for folk som ser på seg selv som givere.

Grant : Ja, jeg tror det er riktig. På en måte er det å være en matcher en tryggere strategi. Å vite at givere havner nederst og øverst betyr at det er noen risiko forbundet med det. Men jeg tror at disse risikoene faktisk kan reduseres med forsiktige strategier. Mye av det handler om å sette grenser. Mange givere forveksler det å være hjelpsom eller å være raus med å være tilgjengelig for hver person og hver forespørsel hele tiden. Det er andre givere som forveksler å være sjenerøs med empati og droppe alt du gjør for å hjelpe andre. Det er også mange givere der ute - dette er noe jeg fant igjen og igjen i min forskning - som føler at det er ubehagelig eller upassende å forsvare sine egne interesser. Jeg tror at vi må jobbe med mennesker som faller i den givende enden av spekteret for å hjelpe dem med å sette klare grenser og bestemme: "Ok, hvordan skal jeg hjelpe de fleste mennesker mesteparten av tiden?"

Et av favorittkonseptene mine som jeg kom over da jeg gjorde bakgrunnsforskningen for boken, er det som kalles fem-minutters tjenesten. I stedet for bare å hjelpe alle hele tiden, [spør], "Kan jeg tilby noe av unik verdi til denne andre personen som vil ta meg fem minutter eller mindre?" Det handler i bunn og grunn om å finne høy nytte for andre, men lave kostnader for seg selv....

Knowledge@Wharton : Normalt tror folk at alternativet til å være egoistisk – en egenskap som brukere vanligvis har – er å være uselvisk. Men du har kommet opp med et annet begrep, kalt "annet". Kan du forklare forskjellen?

Grant: Da jeg først begynte å studere gi og ta, trodde jeg at egeninteresse versus uselviskhet var på ett spekter. Du hadde overtakere her, som var veldig egoistiske. Du hadde givere, som var veldig uselviske. Det viser seg faktisk, hvis du ser på dataene om dette, at du mer effektivt kan tegne det to og to og si at bekymring for egne interesser og omtanke for andres interesser faktisk er uavhengige motivasjoner. Du kan score lavt og høyt på den ene, eller på begge. De som tar en tendens til å være rent egoistiske. Det er en gruppe givere, som er rent uselviske, som stadig setter andres interesser foran sine egne.

Men det er denne andre gruppen av givere som jeg kaller "andre." De er opptatt av å tjene andre, men de holder også sine egne interesser i bakspeilet. De vil se etter måter å hjelpe andre på som enten er lave kostnader for dem selv eller til og med høy fordel for dem selv, dvs. "vinn-vinn", i motsetning til vinn-tap. Her er ironien. De uselviske giverne kan i prinsippet være mer altruistiske, fordi de hele tiden hever andres interesser foran sine egne. Men dataene mine, og forskning fra mange andre, viser at de faktisk er mindre sjenerøse fordi de går tom for energi, de går tom for tid og de mister ressursene sine, fordi de i utgangspunktet ikke tar nok vare på seg selv. De "andre" giverne er i stand til å opprettholde det å gi ved å lete etter måter som gir dem kan skade dem mindre eller gagne dem mer.

Knowledge@Wharton : Sårbarhetene du identifiserte tidligere med utbrenthet og å være en dørmatte er faktisk ting som påvirker uselviske givere mer enn andre.

Grant: Det stemmer. Uselviske givere har mye større risiko for utbrenthet og utnyttelse enn de "andre" giverne.

Knowledge@Wharton : Et siste spørsmål, Adam. Hvilke praktiske råd, bortsett fra å lese boken din, kan du tilby folk som ønsker å begynne å bruke disse prinsippene i sitt eget liv?

Grant : Det er mange råd spekket gjennom hele boken i forskjellige kapitler. Men når jeg tar et skritt tilbake, tror jeg det første spørsmålet er, hva er din egen stil? Hvis du går til Give and Take-nettstedet, Giveandtake.com, er det en egenvurdering du kan ta der. Det er også en 360-vurdering, begge tilgjengelig gratis, der du kan få andre til å vurdere deg. Det er egentlig det første trinnet: å holde opp et speil og finne ut: "Ok, hva er standarden min? Jeg kan opptre mer som en mottaker når jeg forhandler om en stor kontrakt. Jeg kan opptre mer som en giver når jeg er i en veiledningsrolle. Jeg er sannsynligvis en matcher når en kollega fra en annen organisasjon henvender seg til meg for litt spesialisert kunnskap. Men hvordan behandler jeg de fleste av tiden?" Dette er det første trinnet.

Det andre trinnet er at det er noen overraskende muligheter, både for suksess og mening, ved å fungere som en giver. Jeg vil spørre: "Hva er de typer gi du finner mest energigivende eller mest i samsvar med dine ferdigheter?" For noen mennesker er det å lage introduksjoner. For andre er det å dele kreditt. For andre er det å trappe opp som mentor. Å finne din egen giverstil er virkelig kraftfull. Den virkelige meningen og hensikten knyttet til det er at selv om givere ikke alltid gjør det bedre enn mottakere eller matchere, klarer de å lykkes på måter som gjør andre bedre og løfter andre opp, i stedet for å kutte dem ned. Å lete etter måter å gjøre det på er sannsynligvis den mest bærekraftige veien til suksess på lang sikt, både for enkeltpersoner og organisasjoner.

Knowledge@Wharton: Adam, tusen takk for at du snakket med Knowledge@Wharton.

Grant : Min glede. Takk.