التحدث بصراحة: القيادة الجديدة المرتكزة على الحوار

في كل عام، يدخل مئات الآلاف من الخريجين الجدد عالم الأعمال، متلهفين لتسلق السلم الوظيفي. وغالبًا ما يُحدد تقدمهم في المراحل الأولى من هذه الرحلة صفاتٌ كالجدّ والعزيمة والمعرفة والكفاءة التقنية. لكن مستشاري الأعمال آلان س. بيرسون وريتشارد ج. ستيغليتز يُجادلان بأن هذه الصفات نفسها تُثبت أنها أقل فائدةً في الدرجات العليا من السلم الوظيفي، بل قد تُسبب سقوط المرء إذا لم تُوازنها مجموعةٌ مختلفةٌ تمامًا من صفات القيادة. يُلخّصان أطروحة كتابهما الجديد "محادثات القيادة: تحدي المدراء ذوي الإمكانات العالية ليصبحوا قادةً عظماء" ، على النحو التالي: "مع انتقالك إلى مستويات قيادية عليا، تصبح مهاراتك التقنية - ما تعرفه - أقل أهمية. ما يهم هو من تعرفه، وربما الأهم من ذلك، من يعرفك ويثق بك".

قد تبدو أهمية بناء علاقات عمل قوية داخل المؤسسة بديهية. لكن بيرسون وستيغليتز يتجاوزان مجرد الدعوة إلى إنشاء قنوات تواصل مفتوحة والحفاظ عليها. إن نوع المحادثات التي يدعوان إليها ليس مجرد حديث لمجرد الحديث، بل هو جوهر ثقافة أي مؤسسة مزدهرة: أداة استراتيجية تجمع بين تقنيات دقيقة للغاية لتحقيق غايات محددة للغاية.

بيئة متغيرة

حوارات القيادة جزء من إدراك متزايد بأن نموذج القيادة التنظيمية القائم على "القيادة والسيطرة" أصبح عتيقًا في عالمنا اليوم. وتتعدد أسباب هذا التحول. فبيئة الأعمال اليوم أصبحت عالمية ومتنوعة ومرنة وغير متوقعة بشكل متزايد. وقد غيّر التغير التكنولوجي وظهور وسائل التواصل الاجتماعي جذريًا طريقة تفاعل الشركات مع عملائها. وتواجه المنظمات ذات الهيكل الهرمي الصارم خطر فقدان مكانتها أمام منظمات أكثر مرونة وتعاونًا.

يُعيد بيرسون وستيغليتز التأكيد على العديد من المواضيع التي تناولها كتاب "الحديث المُشترك: كيف يستخدم القادة الموثوق بهم الحوار لتعزيز مؤسساتهم" الصادر العام الماضي، للبروفيسورين في كلية هارفارد للأعمال، بوريس غرويسبيرغ ومايكل سليند. يستند كلا الكتابين إلى أبحاث ودراسات حالة شملت قادةً في مجموعة واسعة من البيئات، بما في ذلك القطاع الخاص، والحكومة، والجيش، والمنظمات غير الربحية، والمؤسسات التعليمية. وكما يُشير بيرسون وستيغليتز، فإن بُعدًا آخر لبيئة اليوم المُتغيرة يتمثل في تزايد تشابه هذه القطاعات: إذ يتنقل المدراء التنفيذيون فيما بينهم باستمرار، مما يُسهّل تبادلًا حرًا ومفتوحًا لممارسات الإدارة والقيادة.

القيادة مقابل الإدارة

من أهمّ الفروقات في الكتاب هو الفرق بين القيادة والإدارة. فكلاهما لا يُمثّلان مجموعةً مختلفةً من المهارات فحسب، بل عقليةً مختلفةً تمامًا. ليس بالضرورة أن يكون أحدهما متفوقًا على الآخر. في الواقع، يكمن التحدي الرئيسي الذي يواجه الموظف الذي يترقّى في المناصب التنظيمية في إيجاد التوازن المناسب بينهما.

الإدارة بطبيعتها موجهة نحو النتائج. يضع المدراء جداول العمل، ويحددون الأهداف، ويفوضون المسؤوليات. مهمتهم هي الإجابة على أسئلة الموظفين ومساعدةهم على إنجاز مهامهم. توجههم تكتيكي ويركز على حل المشكلات. مع ذلك، حتى في أدنى المستويات، يواجه المدراء تحديًا لتطوير عقلية جديدة، ومجموعة جديدة من المهارات. مع ترقيته من مساهم فردي إلى مدير أول، يجد نفسه لأول مرة في منصب تعتمد ترقيته المستقبلية بشكل كبير على نتائج الفريق، لا على الإنجازات أو الخبرات الفردية. يتطلب تعيين المساهمات الفردية والإشراف عليها صفات قيادية من المدير المبتدئ: القدرة على تقييم، ليس فقط المهارات التقنية، بل أيضًا مدى توافق الموظف مع ثقافة المؤسسة، والقدرة على تحفيز وتوجيه الموظفين ذوي الطباع والمهارات المتنوعة. ويزداد هذا التحول في التركيز وضوحًا عندما يُرقّى المدير الشاب ليصبح "مديرًا للمديرين".

من ناحية أخرى، تُركّز القيادة بشكل أكبر على العمليات. فكما أن الالتزام بالمواعيد النهائية لا يقل أهمية عن كيفية وصول الفريق إلى هذه الأهداف. فإذا تحقق هدف نهائي دون إشراك الفريق بأكمله وتطويره، فلن تكون المنظمة مستعدة لمواجهة التحديات المستقبلية والظروف المتغيرة. عند تحديد الهدف الرئيسي للقائد، يعود المؤلفان مرارًا وتكرارًا إلى مصطلحي الاتصال والتوافق. يكون الفريق مترابطًا ومتوافقًا عندما يرى أعضاؤه أن لهم إسهامات في صنع القرار والتخطيط، وبالتالي يشعرون بمصلحة في أهداف المجموعة. الفريق المترابط والمتوافق هو فريق يتعلم باستمرار، وبالتالي أكثر قدرة على التكيف مع التغييرات غير المتوقعة. وبينما يميل المدراء إلى الإجابة على الأسئلة، فإن القائد العظيم يطرحها بانتظام. ويكون توجههم استراتيجيًا أكثر منه تكتيكيًا، مع التركيز ليس على حل المشكلات بقدر ما هو على توليد الاحتمالات.

مرة أخرى، لا بد من الجمع بين هاتين المهارتين عند الترقي في السلم الوظيفي. ومن الناحية المثالية، سيعمل الاثنان بتناغم: "عقليتك القيادية تُحدد الأهداف؛ وعقليتك الإدارية تضمن تحقيقها". لكن أحد أكبر المخاطر، كما وجد المؤلفون، هو أن قادة المستويات العليا سيلجأون إلى عقلية الإدارة عندما يتطلب الموقف القيادة في المقام الأول. فالإدارة - بأهدافها الموجهة نحو المهام، ومواعيدها النهائية، ومقاييسها الملموسة - تُعتبر منطقة راحة ينزلق إليها القادة غير المُجرّبين بسهولة. والأسوأ من ذلك، أن هؤلاء القادة قد لا يُدركون الفرق بين النهجين.

بناء العلاقات

يتمحور هذا الكتاب حول استكشاف أربعة أنواع أساسية من الحوارات التي ينبغي على القائد إجراؤها. يتضمن كل نوع منها مجموعةً مميزة من الأهداف الاستراتيجية التي تتطلب مهاراتٍ وتقنياتٍ خاصة. في البداية، يُشدد المؤلفون على أن إجراء حوارات قيادية لا ينبغي اعتباره مجرد مهمةٍ تُنجز في قائمة مهام. "بل هو أمرٌ يجب عليك القيام به بإتقان - بوعيٍ أو بغير وعي - في كل دقيقةٍ من كل يوم. تُعدّ الحوارات مع رؤسائك وزملائك ومرؤوسيك المباشرين وأصحاب المصلحة الآخرين عصب علاقاتك التجارية."

قبل أن تُثمر أي علاقة، يجب أن تُبنى أساسًا على الثقة والمعاملة بالمثل. لذا، يبدأ المؤلفان باستعراض المبادئ الأساسية لبناء العلاقات، مستشهدين بدراستي حالة لمديرين تنفيذيين يبدو أنهم كرّسوا وقتًا طويلًا للمحادثات دون غاية محددة. أحدهم، سام، كان يقضي ساعات أسبوعيًا في محادثات هاتفية تتراوح مدتها بين خمس وعشر دقائق، دون أن يسأل الطرف الآخر شيئًا، بل يستمع فقط. شكك أقرانه في جدوى هذه الممارسة في ظل التحديات المباشرة الكثيرة التي تواجهها الشركة. ومع ذلك، وبفضل هذه المحادثات تحديدًا، كلما واجهت الشركة تحديًا أو فرصة كبيرة، كان سام يجد من يلجأ إليه.

كان رئيس تنفيذي آخر، رئيس إحدى شركات فورتشن 500، معروفًا بكتابة ما يصل إلى 20 ألف ملاحظة سنويًا لموظفي الشركة الذين التقى بهم خلال رحلاته. كان يشكرهم على ما تعلمه ويطلب منهم معلومات إضافية. ومع استمراره في هذه الممارسة، ازدادت قيمة المعلومات التي قُدِّمت له، وبذل الموظفون قصارى جهدهم لمشاركتها معه. لقد بنى قاعدة معرفية قيّمة على أرض الواقع.

تطوير القادة

النوع الثاني من حوارات القيادة مُوجَّه تحديدًا نحو تنمية صفات القيادة لدى مَن يعملون تحت إمرتك. لا سيما في ظل اقتصاد عالمي مليء بالتحديات ومتغير باستمرار، يُعدّ تطوير القيادة من الداخل أكثر أهمية من أي وقت مضى. يؤكد المؤلفان أن الطلب على هؤلاء القادة عادةً ما يفوق العرض. ويشيران إلى أنه حتى في ظل اقتصاد ضعيف، فإن شركات توظيف الكفاءات التي تربط الشركات بالكفاءات المطلوبة تُحقق نجاحًا باهرًا.

يبدأ تنمية المواهب من الداخل منذ البداية مع أول توظيف للموظف المحتمل. قد يُجدي التركيز على السيرة الذاتية والمؤهلات الفنية نفعًا على المدى القصير، ولكنه ليس السبيل الأمثل للبناء للمستقبل. أما المعايير الأقل وضوحًا فتتمحور حول مدى ملاءمة المرشح لثقافة المؤسسة، وما إذا كان يمتلك الصفات التي تُمكّنه من الترقي في سلم القيادة.

الترقيات المبكرة أساسية. من الضروري "تجنب الوقوع في فخ افتراض أن أفضل مندوب مبيعات أو مهندس أو أي مساهم فردي آخر سيكون أفضل مدير". عند استهداف أصحاب الإمكانات العالية للترقية، يجب توجيههم وتدريبهم بشكل منهجي لدخول عقلية الإدارة أولًا، ثم عقلية القيادة لاحقًا. يقول المؤلفان: "تتطلب كل ترقية من أصحاب الإمكانات العالية تعلم أساليب جديدة للقيادة وترك بعض الأساليب القديمة".

يشير بيرسون وستيغليتز إلى أن تطوير القيادة يجب أن يكون نشاطًا يوميًا مستمرًا في كل خطوة على الطريق. فهو ليس أمرًا يمكن تغطيته في ورش عمل تدريبية عرضية، ولا ينبغي اعتباره جزءًا من إدارة الموارد البشرية. إن تقديم تغذية راجعة مستمرة حول القيادة للكفاءات العالية عملية من ثلاث خطوات تشمل الإعداد والتنفيذ والمتابعة. يجب على المدراء التنفيذيين الذين يرعون المواهب الشابة أن يكونوا على أهبة الاستعداد دائمًا لرصد أي علامات على وجود مشاكل - على سبيل المثال، إذا كان القائد الشاب يميل إلى تصحيح أخطاء الموظفين بدلاً من تعليمهم القيام بالعمل بأنفسهم. ويُعد الاحتفال بالنجاحات، مهما كانت صغيرة، أمرًا أساسيًا في هذه التغذية الراجعة. حتى الاحتفال يمكن أن يُعلّم ويُنمّي القيادة من خلال التركيز على السلوكيات التي أدت إلى تلك النتيجة أكثر من التركيز على النتائج.

اتخاذ القرارات

اتخاذ القرارات الحاسمة هو حجر الزاوية في القيادة. يُميّز المؤلفون أولاً بين قرارات الإدارة وقرارات القيادة. عادةً ما تستند قرارات المدير إلى حقائق، ضمن نطاق المعروف والقابل للقياس. وهي تنطوي على تقبّل محدود للفشل: فالأولوية هي ببساطة إنجاز مهمة مُحددة. أما قرارات القائد، فتتمحور حول رؤية لمستقبل المنظمة، وبالتالي حول المجهول. ويمكن لعملية اتخاذ القرار أن تكون بنفس أهمية القرار نفسه، مع تقبّل أكبر للمخاطرة.

من بين قرارات القائد توظيف مدراء من المستوى التالي يتمتعون بإمكانيات قيادية. سيجد القائد الفطن أن معاييره قد تغيرت جذريًا. "كمدير، ربما وظفت أشخاصًا بناءً على مهاراتهم وخبراتهم في المقام الأول؛ لكن كقائد، ستولي أهمية أكبر لمواقفهم وحكمهم."

في نموذج القيادة والتحكم القديم، كان اتخاذ القرار يتطلب من القائد جمع المعلومات اللازمة وتقييمها، ثم إصدار توجيهات لمرؤوسيه. أما في النموذج الجديد، فتُعدّ عملية اتخاذ القرار عملية أكثر مرونة واستمرارية وتعاونية. فمن خلال الاستفادة من مساهمات أكبر عدد ممكن من أعضاء الفريق، يُطوّر هذا النموذج الجديد القيادة ويغرس الشعور بالمسؤولية تجاه أهداف المنظمة وتنفيذها لاحقًا. في عالم اليوم، يُجادل المؤلفون بأنه يجب اتخاذ القرارات المهمة مع إدراك السلطة التنفيذية لجزءٍ متضائلٍ باستمرار مما هو ضروري لاتخاذ تلك القرارات. وبالتالي، فإن المعلومات المُحتفظ بها في أي وقتٍ مُحدد أقل أهمية من قدرة المجموعة على اكتساب ونشر المعرفة الجديدة بسرعة استجابةً للظروف المتغيرة. إن عملية اتخاذ القرار التي تُبنى على أساسٍ واسع من المُساهمات والمسؤولية ستُعزز ثقافة التعلم داخل المنظمة حيث يتعلم الجميع ويُعلّمون.

خطة عمل

يؤكد بيرسون وستيغليتز أن وضع خطة لتنفيذ القرارات الرئيسية يتطلب تحقيق التوازن الدقيق بين عقليتي الإدارة والقيادة. فمن جهة، يحتل نهج الإدارة "مركز الصدارة" مع تزايد أهمية إنجاز المهام. ومن جهة أخرى، "بصفتك قائدًا، يجب عليك ضمان دعم الجميع للخطة، وفهم دورها، ومعرفة ما هو متوقع منها". يكمن الخطر، كما هو الحال دائمًا، في الانزلاق إلى موقف إداري بحت يقيس النتائج بطريقة كمية ضيقة. فمن الممكن تمامًا تحقيق معايير إحصائية دون توسيع الأسواق، أو ابتكار الخدمات، أو استغلال الإمكانات الإبداعية للفريق على أكمل وجه.

كما هو الحال في عملية اتخاذ القرار، قد تكون العملية نفسها أهم من النتيجة. عملية التخطيط الناجحة التي تُشرك الفريق بأكمله ستُمكّنه من التكيف مع الأحداث غير المتوقعة، وهو أمرٌ يحدث عادةً.

علاوة على ذلك، غالبًا ما يُثبت تطبيق خطة ما أنه أكثر أساليب العمل فعاليةً في أي منظمة. وكما أوضح المؤلفان بإيجاز: "الأفعال تُنمّي التعلم". تتطلب الأهداف والاستراتيجيات تعديلًا مستمرًا، ولن يكون الفريق "الملتزم والمنسجم" بالكامل قادرًا على القيام بذلك.

إن ترسيخ "ثقافة التعلم" داخل المؤسسة يتطلب أيضًا تقبّل احتمال الفشل. فالفريق الذي يخشى الفشل سيحقق، في أحسن الأحوال، مكاسب تدريجية ضمن قيود الوضع الراهن. أما المؤسسات التي تخشى الفشل، فستقع بسهولة فريسة لنوع من "شلل التحليل" الذي ينتظر المعرفة الكاملة والحلول المثالية. ويكتب المؤلفان: "إن الجانب الأكثر قيمة في أي عمل هو التعلم الذي يقدمه، بغض النظر عما إذا كان الهدف قصير المدى قد تحقق أم لا".

تكلفة عدم الاستثمار في محادثات القيادة

في ظلّ ضغط المواعيد النهائية والحاجة إلى تحقيق نتائج فورية، يفشل العديد من المدراء التنفيذيين في استثمار الوقت اللازم في حوارات القيادة. ونتيجةً لذلك، يفوق الطلب على القادة ذوي الكفاءة العرض باستمرار، وتُضطرّ المؤسسات مرارًا وتكرارًا إلى اللجوء إلى مدراء ومستشارين خارجيين. ويشير المؤلفون إلى أن النتائج قد تشمل ضعف التماسك الداخلي، وارتفاع رسوم التوظيف، وزيادة دوران الموظفين. ويستشهدون بأبحاث تُظهر أن ما يقرب من نصف المدراء التنفيذيين ذوي الإمكانات العالية يفشلون في تحقيق كامل إمكاناتهم (وهي ظاهرة تُعرف مجازًا باسم "الانحراف في منتصف المسار المهني")، ويحفل الكتاب بأمثلة على نجوم صاعدين اصطدموا بحائط بعد فترة وجيزة من ترقيتهم المهمة. وفي كل حالة، أقرّ المرشحون بنقص التوجيه الذي جعلهم غير مستعدين لعقلية القيادة الجديدة المطلوبة في المستوى التالي.

يُختتم الكتاب بقائمة مرجعية مفصلة لمهارات المحادثة التي سيحتاجها المديرون ذوو الإمكانات العالية أثناء ترقيهم في السلم الوظيفي. صُممت هذه القائمة المرجعية لتكون أداةً لتفسير اختبار تقييم القيادة الذي يقدمه المؤلفون على موقع إلكتروني مُصاحب. يشجع المؤلفون القادة الناشئين على استخدام هذه الأدوات لوضع خطة عمل شخصية لتحديد نقاط القوة والضعف، ووضع أنفسهم على الطريق الصحيح ليصبحوا قادةً فعالين.