बोलणे: नवीन संभाषण-केंद्रित नेतृत्व

दरवर्षी, लाखो नवीन पदवीधर व्यवसाय जगात प्रवेश करतात, कॉर्पोरेट शिडी चढण्यास उत्सुक असतात. त्या प्रवासाच्या सुरुवातीच्या टप्प्यांवर त्यांची प्रगती बहुतेकदा कठोर परिश्रम, दृढनिश्चय, ज्ञान आणि तांत्रिक प्रवीणता यासारख्या गुणांवर अवलंबून असते. परंतु व्यवसाय सल्लागार अॅलन एस. बर्सन आणि रिचर्ड जी. स्टिग्लिट्झ यांचा असा युक्तिवाद आहे की शिडीवरील उच्च पायऱ्यांवर तेच गुण कमी उपयुक्त ठरतात आणि जर ते नेतृत्व गुणांच्या अगदी वेगळ्या संचाने संतुलित केले नाहीत तर ते एखाद्याचे पतन देखील होऊ शकतात. ते त्यांच्या नवीन पुस्तक, लीडरशिप कॉन्व्हर्सेशन्स: चॅलेंजिंग हाय-पोटेन्शियल मॅनेजर्स टू बीकम ग्रेट लीडर्स याच्या प्रबंधाचा सारांश अशा प्रकारे देतात: "जसजसे तुम्ही उच्च नेतृत्व पातळीत जाता तसतसे तुमचे तांत्रिक कौशल्य - तुम्हाला काय माहित आहे - कमी महत्त्वाचे होते. तुम्ही कोणाला ओळखता आणि कदाचित अधिक महत्त्वाचे म्हणजे कोण तुम्हाला ओळखतो आणि तुमच्यावर विश्वास ठेवतो हे महत्त्वाचे असते."

एखाद्या संस्थेमध्ये मजबूत कामकाजाचे संबंध निर्माण करण्याचे महत्त्व कदाचित स्पष्ट वाटेल. परंतु बर्सन आणि स्टिग्लिट्झ हे खुल्या संवादाच्या ओळी स्थापित करण्यासाठी आणि राखण्यासाठी कॉल करण्यापलीकडे जातात. ते ज्या प्रकारच्या संभाषणांचा पुरस्कार करत आहेत ते केवळ चर्चेसाठी बोलणे नाहीत. उलट, ते कोणत्याही भरभराटीच्या संस्थेच्या संस्कृतीचे हृदय आणि आत्मा आहेत: एक धोरणात्मक साधन ज्यामध्ये अतिशय विशिष्ट उद्दिष्टांसाठी अतिशय विशिष्ट तंत्रे समाविष्ट आहेत.

बदललेले वातावरण

आजच्या जगात संघटनात्मक नेतृत्वाचे तथाकथित "कमांड अँड कंट्रोल" मॉडेल वेगाने जुने होत चालले आहे या वाढत्या ओळखीचा एक भाग म्हणजे नेतृत्व संभाषणे . या बदलाची कारणे अनेक आहेत. आजचे व्यावसायिक वातावरण वाढत्या प्रमाणात जागतिक, वैविध्यपूर्ण, प्रवाही आणि अप्रत्याशित होत आहे. तांत्रिक बदल आणि सोशल मीडियाच्या उदयामुळे कंपन्यांच्या त्यांच्या ग्राहकांशी संवाद साधण्याच्या पद्धतीत मूलभूत बदल झाला आहे. कठोर श्रेणीबद्ध संस्था अधिक चपळ, सहयोगी संस्थांकडे झुकण्याचा धोका पत्करतात.

हार्वर्ड बिझनेस स्कूलचे प्राध्यापक बोरिस ग्रॉयसबर्ग आणि मायकेल स्लिंड यांनी लिहिलेल्या गेल्या वर्षीच्या टॉक, इंक.: हाऊ ट्रस्टेड लीडर्स युज कॉन्व्हर्सेशन टू पॉवर देअर ऑर्गनायझेशन्स, या पुस्तकात ज्या अनेक विषयांवर चर्चा केली होती, त्यातील अनेक विषयांचा उल्लेख बर्सन आणि स्टिग्लिट्झ यांनी केला आहे. दोन्ही पुस्तके खाजगी उद्योग, सरकार, लष्कर, ना-नफा संस्था आणि शैक्षणिक संस्थांसह विविध क्षेत्रातील नेत्यांशी संबंधित संशोधन आणि केस स्टडीजवर आधारित आहेत. बर्सन आणि स्टिग्लिट्झ यांनी सांगितल्याप्रमाणे, आजच्या बदललेल्या वातावरणाचा आणखी एक पैलू म्हणजे ही क्षेत्रे अधिकाधिक सारखी कशी होत आहेत: अधिकारी वारंवार त्यांच्यामध्ये स्थलांतर करतात, ज्यामुळे व्यवस्थापन आणि नेतृत्व पद्धतींचा मुक्त आणि खुला आदानप्रदान सुलभ होतो.

नेतृत्व विरुद्ध व्यवस्थापन

या पुस्तकातील एक मध्यवर्ती फरक म्हणजे नेतृत्व आणि व्यवस्थापन. दोघेही केवळ वेगवेगळ्या कौशल्यांचे संचच दर्शवत नाहीत तर पूर्णपणे भिन्न मानसिकता दर्शवतात. त्यापैकी एक दुसऱ्यापेक्षा श्रेष्ठ असेलच असे नाही. खरं तर, संघटनेत पदोन्नती मिळवणाऱ्या कर्मचाऱ्यासमोरील एक महत्त्वाचे आव्हान म्हणजे दोघांमधील योग्य संतुलन शोधणे.

व्यवस्थापन हे मूळतः निकालाभिमुख असते. व्यवस्थापक कामाचे वेळापत्रक तयार करतात, ध्येये निश्चित करतात आणि जबाबदारी सोपवतात. ते प्रश्नांची उत्तरे देण्यासाठी आणि कर्मचाऱ्यांना त्यांची कामे पूर्ण करण्यात मदत करण्यासाठी असतात. त्यांचे अभिमुखता रणनीतिक आणि समस्या सोडवण्यासाठी सज्ज असते. तरीही, अगदी खालच्या पातळीवरही, व्यवस्थापकांना एक नवीन मानसिकता, कौशल्यांचा एक नवीन संच विकसित करण्याचे आव्हान दिले जाते. तथाकथित "उच्च क्षमता" वैयक्तिक योगदानकर्त्यापासून पहिल्या फळीच्या व्यवस्थापकापर्यंत जात असताना, तो किंवा ती प्रथमच अशा पदावर आहे जिथे भविष्यातील पदोन्नती वैयक्तिक कामगिरी किंवा कौशल्यावर नव्हे तर संघाच्या निकालांवर अवलंबून असेल. वैयक्तिक योगदानकर्त्यांची नियुक्ती आणि देखरेख करण्यासाठी सुरुवातीच्या व्यवस्थापकाकडून नेतृत्वगुणांची आवश्यकता असेल: केवळ तांत्रिक कौशल्येच नव्हे तर कर्मचारी संस्थेच्या संस्कृतीशी किती चांगले बसतो याचे मूल्यांकन करण्याची क्षमता आणि वेगवेगळ्या स्वभाव आणि कौशल्यांसह कर्मचाऱ्यांना प्रेरित करण्याची आणि मार्गदर्शन करण्याची क्षमता. तरुण व्यवस्थापकाला "व्यवस्थापकांचा व्यवस्थापक" म्हणून बढती दिली जाते तेव्हा महत्त्वातील हा बदल आणखी स्पष्ट होतो.

दुसरीकडे, नेतृत्व हे अधिक प्रक्रिया-केंद्रित असते. गट तिथे कसे पोहोचतो हे डेडलाइन पूर्ण करण्याइतकेच महत्त्वाचे आहे. जर संपूर्ण टीमला सहभागी करून आणि विकसित न करता एक तळमळीचे ध्येय साध्य केले गेले, तर संघटना भविष्यातील आव्हाने आणि बदलत्या परिस्थितींना तोंड देण्यासाठी तयार राहणार नाही. नेत्याचे प्राथमिक उद्दिष्ट परिभाषित करताना, लेखक पुन्हा पुन्हा कनेक्शन आणि अलाइनमेंट या संज्ञांकडे परत येतात. जेव्हा त्याचे सदस्य निर्णय घेण्यामध्ये आणि नियोजनात त्यांचे योगदान असल्याचे पाहतात तेव्हा संघ जोडलेला आणि संरेखित असतो आणि अशा प्रकारे त्यांना गटाच्या उद्दिष्टांमध्ये वाटा वाटतो. जोडलेला आणि संरेखित संघ असा असतो जो सतत शिकत असतो आणि अशा प्रकारे अनपेक्षित बदलांशी जुळवून घेण्यास सक्षम असतो. व्यवस्थापक प्रश्नांची उत्तरे देण्याची शक्यता जास्त असते, परंतु एक महान नेता नियमितपणे त्यांना विचारतो. त्यांचे अभिमुखता रणनीतिकतेपेक्षा धोरणात्मक असते, शक्यता निर्माण करण्यावर जास्त भर दिला जातो.

पुन्हा एकदा, कॉर्पोरेट शिडीवर जाताना दोन्ही कौशल्यांचे मिश्रण आवश्यक आहे. आदर्शपणे, दोघे एकमेकांशी एकत्रितपणे काम करतील: "तुमची नेतृत्वाची मानसिकता उद्दिष्टे परिभाषित करते; तुमची व्यवस्थापनाची मानसिकता ती उद्दिष्टे पूर्ण होण्याची खात्री देते." परंतु लेखकांना आढळलेल्या सर्वात मोठ्या धोक्यांपैकी एक म्हणजे, जेव्हा परिस्थिती सर्वप्रथम नेतृत्वाची मागणी करते तेव्हा उच्च-स्तरीय नेते व्यवस्थापनाच्या मानसिकतेला बळी पडतील. व्यवस्थापन - त्याच्या कार्य-केंद्रित ध्येये, अंतिम मुदती आणि मूर्त मोजमापांसह - एक आरामदायी क्षेत्र आहे ज्यामध्ये चाचणी न केलेले नेते सहजपणे परत जातात. त्याहूनही वाईट म्हणजे, असे नेते दोन्ही दृष्टिकोनांमधील फरक ओळखूही शकत नाहीत.

नातेसंबंध निर्माण करणे

या पुस्तकाचे केंद्रबिंदू म्हणजे नेत्याने कोणत्या चार मूलभूत प्रकारच्या संभाषणात सहभागी व्हावे याचा शोध घेणे. प्रत्येक प्रकारच्या संभाषणात विशिष्ट धोरणात्मक उद्दिष्टांचा संच असतो ज्यासाठी स्वतःची कौशल्ये आणि तंत्रे आवश्यक असतात. सुरुवातीला, लेखक यावर भर देतात की नेतृत्व संभाषण आयोजित करणे हे केवळ चेकलिस्टमधून वगळण्याचे काम म्हणून पाहिले जाऊ नये. "उलट, ते असे काहीतरी आहे जे तुम्हाला जाणीवपूर्वक आणि अजाणतेपणे - दररोजच्या प्रत्येक मिनिटाला चांगले करावे लागेल. तुमच्या बॉस, समवयस्कांशी, थेट अहवाल देणाऱ्यांशी आणि इतर भागधारकांशी संभाषण हे तुमच्या व्यावसायिक संबंधांचे जीवन आहे."

एखादे नाते फायदेशीर ठरण्यापूर्वी, ते सर्वप्रथम विश्वास आणि परस्परसंवादाच्या पायावर स्थापित केले पाहिजे. अशाप्रकारे, लेखक संबंध निर्माण करण्याच्या मूलभूत तत्त्वांचा आढावा घेऊन सुरुवात करतात, काही सीईओंच्या केस स्टडीजचा उल्लेख करतात ज्यांनी कोणताही विशिष्ट हेतू लक्षात न घेता संभाषणांमध्ये जास्त वेळ घालवला आहे. सॅम नावाचा एक व्यक्ती आठवड्यातून तासन्तास पाच ते दहा मिनिटे फोनवर संभाषण करत असे, दुसऱ्या व्यक्तीला काहीही विचारत नसे, फक्त ऐकत असे. कंपनीसमोरील अनेक तात्काळ आव्हानांमध्ये सहकाऱ्यांनी या पद्धतीवर प्रश्नचिन्ह उपस्थित केले. तरीही, या संभाषणांमुळेच, जेव्हा जेव्हा कंपनीला मोठे आव्हान किंवा संधीचा सामना करावा लागतो तेव्हा सॅमकडे असा कोणीतरी असायचा ज्याला तो भेटू शकत असे.

आणखी एक सीईओ, फॉर्च्यून ५०० कंपनीचा प्रमुख, त्याच्या प्रवासात भेटलेल्या कंपनी कर्मचाऱ्यांना दरवर्षी २०,००० च्या नोट्स लिहिण्यासाठी प्रसिद्ध होता. तो जे काही शिकला त्याबद्दल त्याचे आभार मानत असे आणि अतिरिक्त माहिती मागत असे. त्याने ही पद्धत सुरू ठेवताच, त्याला मिळालेली माहिती अधिकाधिक मौल्यवान होत गेली आणि कर्मचारी त्याच्यासोबत शेअर करण्यासाठी त्यांच्या मार्गाने जाऊ लागले. त्याने जमिनीवर ज्ञानाचा एक अमूल्य आधार तयार केला होता.

विकसनशील नेते

दुसऱ्या प्रकारच्या नेतृत्व संभाषणात विशेषतः तुमच्याकडे रिपोर्ट करणाऱ्यांमध्ये नेतृत्वगुण विकसित करण्यासाठी सज्ज आहे. विशेषतः आव्हानात्मक आणि सतत बदलणाऱ्या जागतिक अर्थव्यवस्थेत, आतून नेतृत्व विकसित करणे हे पूर्वीपेक्षा जास्त महत्त्वाचे आहे. लेखकांचा असा युक्तिवाद आहे की अशा नेत्यांची मागणी सहसा पुरवठ्यापेक्षा जास्त असते. मऊ अर्थव्यवस्थेतही, ते नमूद करतात की, आवश्यक प्रतिभा असलेल्या कंपन्यांना जोडणारे हेडहंटर्स भरभराटीचा व्यवसाय करतात.

आतून प्रतिभा वाढवणे हे अगदी सुरुवातीपासूनच एखाद्या संभाव्य कर्मचाऱ्याच्या नियुक्तीपासून सुरू होते. रिज्युम आणि तांत्रिक पात्रतेवर लक्ष केंद्रित केल्याने अल्पावधीत यश मिळू शकते, परंतु भविष्यासाठी तयार करण्याचा हा कोणताही मार्ग नाही. कमी स्पष्ट निकष उमेदवार संस्थेच्या संस्कृतीसाठी योग्य आहे की नाही आणि त्यांच्याकडे नेतृत्वाच्या शिडीवर जाण्यासाठी आवश्यक असलेले गुण आहेत का याभोवती फिरतात.

लवकर पदोन्नती ही महत्त्वाची गोष्ट आहे. "सर्वोत्तम विक्रेता, अभियंता किंवा इतर वैयक्तिक योगदानकर्ता हा सर्वोत्तम व्यवस्थापक असेल असे गृहीत धरण्याच्या सापळ्यापासून दूर राहणे" आवश्यक आहे. जेव्हा उच्च क्षमता असलेल्यांना प्रगतीसाठी लक्ष्य केले जाते, तेव्हा त्यांना पद्धतशीरपणे मार्गदर्शन केले पाहिजे आणि प्रथम व्यवस्थापन मानसिकता आणि नंतर नेतृत्व मानसिकतेत प्रवेश करण्यासाठी प्रशिक्षित केले पाहिजे. "प्रत्येक पदोन्नतीसाठी नेतृत्व करण्याचे नवीन मार्ग शिकण्यासाठी आणि काही जुने मार्ग मागे सोडण्यासाठी उच्च क्षमता आवश्यक असते," असे लेखक म्हणतात.

बर्सन आणि स्टिग्लिट्झ यांनी नमूद केले आहे की, नेतृत्व विकास हा एक सततचा, दैनंदिन क्रियाकलाप असला पाहिजे. ही अशी गोष्ट नाही जी अधूनमधून होणाऱ्या प्रशिक्षण कार्यशाळेत समाविष्ट केली जाऊ शकते आणि ती मानवी संसाधनांचे कार्य म्हणून पाहू नये. उच्च क्षमता असलेल्यांना सतत नेतृत्व अभिप्राय देणे ही तयारी, वितरण आणि पाठपुरावा यासह तीन-चरणांची प्रक्रिया आहे. तरुण प्रतिभेचे संगोपन करणारे कार्यकारी अधिकारी अडचणीच्या लक्षणांसाठी सतत सावध असले पाहिजेत - उदाहरणार्थ, जर एखादा तरुण नेता लोकांना स्वतः काम करायला शिकवण्याऐवजी कर्मचाऱ्यांच्या चुका दुरुस्त करण्याचा प्रयत्न करत असेल. या अभिप्रायासाठी आवश्यक असलेले यश कितीही लहान असले तरी त्याचा उत्सव आहे. एक उत्सव देखील परिणामांवर जास्त लक्ष केंद्रित करून नेतृत्व शिकवू शकतो आणि विकसित करू शकतो कारण त्या परिणामाकडे नेणाऱ्या वर्तनांवर जास्त लक्ष केंद्रित केले जाऊ शकत नाही.

निर्णय घेणे

महत्त्वाचे निर्णय घेणे हे नेतृत्वाचा पाया आहे. लेखक सर्वप्रथम व्यवस्थापन निर्णय आणि नेतृत्व निर्णयांमध्ये फरक करतात. व्यवस्थापकाचे निर्णय हे ज्ञात आणि मोजता येण्याजोग्या क्षेत्रात तथ्यांवर आधारित असतात. त्यामध्ये अपयशाची कमी सहनशीलता असते: प्राधान्य फक्त दिलेले कार्य पूर्ण करणे असते. दुसरीकडे, नेत्याचे निर्णय संस्थेच्या भविष्यासाठीच्या दृष्टिकोनाभोवती आणि अशा प्रकारे अज्ञात गोष्टींभोवती फिरतात. निर्णय घेण्याची प्रक्रिया ही निर्णयाइतकीच महत्त्वाची असू शकते आणि जोखीम सहन करण्याची क्षमता जास्त असते.

नेत्याच्या निर्णयांमध्ये नेतृत्व क्षमता असलेल्या पुढील स्तरावरील व्यवस्थापकांची नियुक्ती करणे समाविष्ट आहे. हुशार नेत्याला असे आढळेल की त्याच्या किंवा तिच्या निकषांमध्ये मूलभूत बदल झाला आहे. "व्यवस्थापक म्हणून, तुम्ही कदाचित लोकांना त्यांच्या कौशल्यांवर आणि अनुभवावर आधारित नियुक्त केले असेल; परंतु एक नेता म्हणून, तुम्ही त्यांच्या वृत्तीवर आणि त्यांच्या निर्णयावर अधिक भर द्याल."

जुन्या कमांड-अँड-कंट्रोल मॉडेलमध्ये, निर्णय घेण्यामध्ये एक नेता आवश्यक माहिती गोळा करतो आणि त्याचे मूल्यांकन करतो आणि नंतर त्याच्या किंवा तिच्या अधीनस्थांना निर्देश जारी करतो. नवीन मॉडेलमध्ये, निर्णय घेणे ही अधिक प्रवाही, चालू आणि सहयोगी प्रक्रिया आहे. शक्य तितक्या जास्त टीम सदस्यांच्या इनपुटचा वापर करून, नवीन निर्णय घेण्यामुळे नेतृत्व विकसित होते आणि संस्थेच्या उद्दिष्टांमध्ये आणि त्यांच्या त्यानंतरच्या अंमलबजावणीमध्ये मालकीची भावना निर्माण होते. आजच्या जगात, लेखकांचा असा युक्तिवाद आहे की, महत्त्वाचे निर्णय असे घेतले पाहिजेत की कार्यकारी मंडळाला ते निर्णय घेण्यासाठी आवश्यक असलेल्या गोष्टींचा एक छोटासा भाग माहित असेल. अशा प्रकारे, कोणत्याही वेळी साठवलेली माहिती बदलत्या परिस्थितीला प्रतिसाद म्हणून नवीन ज्ञान जलद प्राप्त करण्याच्या आणि पसरवण्याच्या गटाच्या क्षमतेपेक्षा कमी महत्त्वाची असते. इनपुट आणि मालकीच्या व्यापक पायावर बांधलेली निर्णय घेण्याची प्रक्रिया संस्थेमध्ये शिकण्याची संस्कृती वाढवेल ज्यामध्ये प्रत्येकजण शिकत आणि शिकवत असेल.

कृती आराखडा

बर्सन आणि स्टिग्लिट्झ असा युक्तिवाद करतात की महत्त्वाच्या निर्णयांची अंमलबजावणी करण्यासाठी योजना विकसित करणे म्हणजे व्यवस्थापन आणि नेतृत्वाच्या मानसिकतेचे सर्वात महत्त्वाचे आणि नाजूक संतुलन असणे. एकीकडे, व्यवस्थापनाचा दृष्टिकोन "मध्यभागी असतो" कारण कामे पूर्ण करणे ही प्राथमिकता बनते. दुसरीकडे, "नेत्या म्हणून," तुम्ही खात्री केली पाहिजे की प्रत्येकजण योजनेला पाठिंबा देतो, तिची भूमिका समजून घेतो आणि तिच्याकडून काय अपेक्षित आहे हे जाणतो." धोका, नेहमीप्रमाणेच, कठोर व्यवस्थापकीय भूमिकेत घसरत आहे जो परिणामांचे मोजमाप मर्यादित प्रमाणात करतो. बाजारपेठांचा विस्तार करण्यात, सेवांमध्ये नावीन्य आणण्यात आणि संघाच्या सर्जनशील क्षमतेचा पूर्णपणे वापर करण्यात अयशस्वी होऊन सांख्यिकीय बेंचमार्क पूर्ण करणे पूर्णपणे शक्य आहे.

निर्णय घेण्याच्या बाबतीत, प्रक्रिया निकालापेक्षा जास्त महत्त्वाची असू शकते. संपूर्ण टीमला यशस्वीरित्या गुंतवून ठेवणारी नियोजन प्रक्रिया अनपेक्षित घटना घडल्यास त्यांना समायोजित करण्यास अनुमती देईल, जसे की ते जवळजवळ नेहमीच घडतात.

शिवाय, एखाद्या योजनेची अंमलबजावणी करणे हे बहुतेकदा संस्थेचे सर्वात प्रभावी वर्गखोली ठरते. लेखकांनी थोडक्यात म्हटल्याप्रमाणे, "कृती शिक्षण निर्माण करतात." ध्येये आणि धोरणांना सतत समायोजन आवश्यक असेल आणि केवळ पूर्णपणे "वचनबद्ध आणि संरेखित" असलेली टीमच असे करण्यास सज्ज असेल.

संस्थेमध्ये "शिकण्याची संस्कृती" जोपासणे म्हणजे अपयशाच्या शक्यतेशी शांतता प्रस्थापित करणे देखील समाविष्ट आहे. अपयशाची भीती बाळगणारा संघ सध्याच्या स्थितीच्या मर्यादांमध्ये जास्तीत जास्त वाढीव नफा मिळवेल. ज्या संघटनांना अपयशाची भीती वाटते त्या पूर्ण ज्ञान आणि परिपूर्ण उपायांची वाट पाहणाऱ्या "विश्लेषण पक्षाघात" ला देखील सहजपणे बळी पडतील. लेखक लिहितात, "एखाद्या कृतीचा सर्वात मौल्यवान पैलू म्हणजे अल्पकालीन ध्येय गाठले गेले आहे की नाही याची पर्वा न करता, त्यातून मिळणारे शिक्षण असू शकते."

नेतृत्व संभाषणांमध्ये गुंतवणूक न करण्याची किंमत

अंतिम मुदती आणि तात्काळ निकाल दाखविण्याची गरज असताना, बरेच अधिकारी नेतृत्वाच्या संभाषणात आवश्यक वेळ घालवण्यात अपयशी ठरतात. परिणामी, दर्जेदार नेत्यांची मागणी सातत्याने पुरवठ्यापेक्षा जास्त असते आणि संस्थांना वारंवार बाहेरील व्यवस्थापक आणि सल्लागारांकडे वळावे लागते. लेखकांच्या मते, अंतर्गत एकतेचा अभाव, उच्च भरती शुल्क आणि वाढलेली उलाढाल यासारख्या परिणामांचा समावेश असू शकतो. त्यांनी संशोधनाचा हवाला देऊन दाखवले आहे की जवळजवळ अर्धे उच्च-क्षमता असलेले अधिकारी त्यांच्या पूर्ण क्षमतेपर्यंत पोहोचण्यात अपयशी ठरतात (ही घटना "मिडकरियर डिरॅलमेंट" म्हणून ओळखली जाते) आणि हे पुस्तक अशा उगवत्या ताऱ्यांच्या उदाहरणांनी भरलेले आहे जे महत्त्वपूर्ण पदोन्नतीनंतर लगेचच अडचणीत येतात. प्रत्येक बाबतीत, उमेदवाराने मार्गदर्शनाचा अभाव मान्य केला ज्यामुळे ते पुढील स्तरावर आवश्यक असलेल्या नवीन नेतृत्व मानसिकतेसाठी तयार राहिले नाहीत.

हे पुस्तक उच्च-क्षमता असलेल्या व्यवस्थापकांना संघटनात्मक शिडीवर जाताना आवश्यक असलेल्या संभाषणात्मक कौशल्यांच्या तपशीलवार यादीसह समाप्त होते. ही यादी लेखकांनी एका सहयोगी वेबसाइटवर प्रदान केलेल्या नेतृत्व मूल्यांकन चाचणीचा अर्थ लावण्यासाठी एक साधन म्हणून आहे. ते नवोदित नेत्यांना या साधनांचा वापर करून ताकद आणि कमकुवतपणा ओळखण्यासाठी वैयक्तिक कृती योजना तयार करण्यास आणि प्रभावी नेता बनण्याच्या मार्गावर स्वतःला सेट करण्यास प्रोत्साहित करतात.