Kuzungumza Hayo: Uongozi Mpya Unaozingatia Mazungumzo

Kila mwaka, mamia ya maelfu ya wahitimu wapya huingia katika ulimwengu wa biashara, wakiwa na shauku ya kupanda ngazi ya ushirika. Maendeleo yao katika hatua za mwanzo za safari hiyo mara nyingi yataamuliwa na sifa kama vile bidii, uamuzi, maarifa na ustadi wa kiufundi. Lakini washauri wa biashara Alan S. Berson na Richard G. Stieglitz wanasema kwamba sifa hizohizo hazisaidii sana katika viwango vya juu kwenye ngazi, na zinaweza hata kuwa anguko la mtu ikiwa hazitasawazishwa na seti tofauti sana ya sifa za uongozi. Wanajumlisha tasnifu ya kitabu chao kipya, Mazungumzo ya Uongozi: Kutoa Changamoto kwa Wasimamizi Wenye Uwezo wa Juu Kuwa Viongozi Wakuu , kama hii: "Unapohamia ngazi za juu za uongozi, ujuzi wako wa kiufundi -- unachojua -- unakuwa muhimu kidogo. Kinachozingatiwa ni yule unayemjua na, labda muhimu zaidi, ni nani anayekujua na kukuamini."

Umuhimu wa kujenga uhusiano thabiti wa kufanya kazi ndani ya shirika unaweza kuonekana kuwa dhahiri. Lakini Berson na Stieglitz huenda zaidi ya wito wa kuanzisha na kudumisha njia wazi za mawasiliano. Aina ya mazungumzo wanayoyatetea si mazungumzo tu kwa ajili ya mazungumzo. Badala yake, ni moyo na roho ya utamaduni wa shirika lolote linalostawi: zana ya kimkakati inayojumuisha mbinu mahususi kuelekea malengo mahususi.

Mazingira Iliyobadilika

Mazungumzo ya Uongozi ni sehemu ya utambuzi unaokua kwamba kile kinachojulikana kama "amri na udhibiti" mfano wa uongozi wa shirika unapitwa na wakati katika ulimwengu wa leo. Sababu za mabadiliko haya ni nyingi. Mazingira ya biashara ya leo yanazidi kuwa ya kimataifa, anuwai, maji na haitabiriki. Mabadiliko ya kiteknolojia na kuongezeka kwa mitandao ya kijamii kumebadilisha kimsingi jinsi kampuni zinavyoingiliana na wateja wao. Mashirika yenye viwango vya juu zaidi yana hatari ya kupoteza msingi kwa yale mahiri zaidi, yanayoshirikiana.

Berson na Stieglitz wanarudia na kupanua mada nyingi zilizoguswa katika Talk ya mwaka jana, Inc.: Jinsi Viongozi Wanaoaminika Hutumia Mazungumzo Kuimarisha Mashirika Yao, na maprofesa wa Shule ya Biashara ya Harvard Boris Groysberg na Michael Slind. Vitabu vyote viwili vinahusu utafiti na uchunguzi wa kesi unaohusisha viongozi katika mazingira mbalimbali -- ikiwa ni pamoja na sekta ya kibinafsi, serikali, kijeshi, mashirika yasiyo ya faida na taasisi za elimu. Kama Berson na Stieglitz wanavyoonyesha, mwelekeo mwingine wa mazingira yaliyobadilika ya leo ni jinsi sekta hizi zinavyozidi kuwa sawa: watendaji mara kwa mara huhamia miongoni mwao, kuwezesha ubadilishanaji huria na wazi wa usimamizi na mazoea ya uongozi.

Kuongoza dhidi ya Kusimamia

Tofauti kuu katika kitabu ni ile kati ya uongozi na usimamizi. Wote wawili hawawakilishi tu seti tofauti ya ujuzi, lakini mawazo tofauti kabisa. Mmoja sio lazima awe bora kuliko mwingine. Kwa kweli, changamoto kuu kwa mfanyakazi kupanda safu za shirika ni kupata usawa sahihi kati ya hizo mbili.

Usimamizi una mwelekeo wa matokeo. Wasimamizi hutengeneza ratiba za kazi, kuweka malengo na kukabidhi majukumu. Wapo ili kujibu maswali na kusaidia wafanyakazi katika kukamilisha kazi zao. Mwelekeo wao ni wa busara na unalenga kutatua matatizo. Walakini, hata katika viwango vya chini kabisa, wasimamizi wana changamoto ya kukuza mawazo mapya, seti mpya ya ujuzi. Huku yule anayeitwa "uwezo wa juu" akipanda kutoka kwa mchangiaji binafsi hadi meneja wa safu ya kwanza, kwa mara ya kwanza yuko katika nafasi ambayo ukuzaji wa siku zijazo utategemea sana matokeo ya timu, si mafanikio ya mtu binafsi au ujuzi. Kuajiri na kusimamia wachangiaji binafsi kutadai sifa za uongozi kutoka kwa msimamizi wa mwanzo: uwezo wa kutathmini, si tu ujuzi wa kiufundi lakini jinsi mfanyakazi anavyolingana na utamaduni wa shirika, na uwezo wa kuwahamasisha na kuwashauri wafanyakazi wenye tabia na ujuzi tofauti. Mabadiliko hayo katika msisitizo hukua hata kujulikana zaidi wakati meneja mchanga anapandishwa cheo na kuwa "meneja wa wasimamizi."

Uongozi, kwa upande mwingine, ni mchakato-oriented zaidi. Muhimu kama vile tarehe za mwisho za mkutano ni jinsi kikundi kinavyofika hapo. Ikiwa lengo la msingi litafikiwa bila kuhusisha na kuendeleza timu nzima, shirika halitakuwa tayari kukabiliana na changamoto za siku zijazo na mabadiliko ya hali. Katika kufafanua lengo la msingi la kiongozi, waandishi hurudi tena na tena kwa masharti uunganisho na upatanishi. Timu huunganishwa na kuunganishwa wakati wanachama wake wanaona wana mchango katika kufanya maamuzi na kupanga, na hivyo kuhisi kuhusika katika malengo ya kikundi. Timu iliyounganishwa na iliyokaa ni ile ambayo inajifunza kila mara, na hivyo kuweza kukabiliana na mabadiliko yasiyotarajiwa. Ingawa wasimamizi wana uwezekano mkubwa wa kujibu maswali, kiongozi bora huwauliza mara kwa mara. Mwelekeo wao ni wa kimkakati badala ya wa kimbinu, na msisitizo sio sana katika kutatua shida bali juu ya kutoa uwezekano.

Tena, mchanganyiko wa stadi hizo mbili unahitajika mtu anapopanda ngazi ya ushirika. Kwa hakika, wawili hao watafanya kazi kwa pamoja: "Mtazamo wako wa uongozi unafafanua malengo; mawazo yako ya usimamizi yanahakikisha kwamba malengo hayo yamefikiwa." Lakini moja ya hatari kubwa, waandishi wamegundua, ni kwamba viongozi wa ngazi za juu hawatakiwi kuwa na mawazo ya usimamizi wakati hali inapohitaji uongozi kwanza. Usimamizi -- pamoja na malengo yake yanayolenga kazi, makataa na vipimo vinavyoonekana -- ni eneo la faraja ambalo viongozi ambao hawajajaribiwa hurejea kwa urahisi. Mbaya zaidi, viongozi kama hao wanaweza hata wasitambue tofauti kati ya njia hizo mbili.

Kujenga Mahusiano

Kiini cha kitabu ni uchunguzi wa aina nne za msingi za mazungumzo ambayo kiongozi anapaswa kushiriki. Kila aina ya mazungumzo inahusisha seti tofauti ya malengo ya kimkakati yanayohitaji ujuzi na mbinu zake. Hapo awali, waandishi wanasisitiza kwamba kufanya mazungumzo ya uongozi haipaswi kuonekana kama kazi tu ya kuvuka orodha. "Badala yake ni jambo unalohitaji kufanya vyema -- kwa uangalifu na bila kufahamu -- kila dakika ya kila siku. Mazungumzo na wakuu wako, wenzako, ripoti za moja kwa moja na washikadau wengine ndio uhai wa mahusiano yako ya kibiashara."

Kabla uhusiano unaweza kulipa gawio, lazima uanzishwe kwanza, kwa msingi wa uaminifu na usawa. Kwa hivyo, waandishi wanaanza na muhtasari wa kanuni za msingi za ujenzi wa uhusiano, wakitoa mfano wa tafiti kadhaa za Wakurugenzi Wakuu ambao wanaonekana kuwa walitumia muda mwingi kwenye mazungumzo bila mwisho wowote akilini. Mmoja, Sam, alitumia saa nyingi kwa juma mazungumzo ya simu ya dakika tano hadi kumi, bila kuuliza chochote kutoka kwa mtu mwingine, kusikiliza tu. Wenzake walitilia shaka tabia hii huku kukiwa na changamoto nyingi sana zinazokabili kampuni hiyo. Hata hivyo, haswa kwa sababu ya mazungumzo hayo, kila kampuni ilipokabili changamoto au fursa kubwa, Sam alikuwa na mtu ambaye angeweza kumtembelea.

Mkurugenzi Mtendaji mwingine, mkuu wa kampuni ya Fortune 500, alijulikana kwa kuandika kiasi cha noti 20,000 kwa mwaka kwa wafanyikazi wa kampuni aliokutana nao kwenye safari zake. Angewashukuru kwa yale aliyojifunza na kuwauliza habari zaidi. Alipokuwa akiendelea na mazoezi haya, habari alizopewa zilikua za thamani zaidi na zaidi, na wafanyikazi walifanya kila njia kushiriki naye. Alikuwa amekuza msingi muhimu sana wa maarifa ardhini.

Kuendeleza Viongozi

Aina ya pili ya mazungumzo ya uongozi yanalenga hasa kukuza sifa za uongozi kwa wale wanaokuripoti. Hasa katikati ya uchumi wa dunia wenye changamoto na unaobadilika kila mara, kukuza uongozi kutoka ndani ni muhimu zaidi kuliko hapo awali. Waandishi wanadai kuwa mahitaji ya viongozi kama hao kawaida huzidi usambazaji. Hata katika uchumi laini, wanaonyesha, wawindaji wanaounganisha kampuni zilizo na talanta zinazohitajika hufanya biashara inayostawi.

Ukuaji wa talanta kutoka ndani huanza mwanzoni kabisa na uajiri wa awali wa mfanyakazi mtarajiwa. Kuzingatia sana wasifu na sifa za kiufundi kunaweza kufanya kazi kwa muda mfupi, lakini sio njia ya kujenga kwa siku zijazo. Vigezo visivyo dhahiri sana vinahusu iwapo mgombeaji anafaa kwa utamaduni wa shirika, na kama ana aina ya sifa ambazo zitamruhusu kupanda ngazi ya uongozi.

Matangazo ya mapema ni muhimu. Ni muhimu "kuepuka mtego wa kudhani kuwa muuzaji bora, mhandisi au mchangiaji mwingine atakuwa msimamizi bora." Wakati uwezo wa juu unalengwa kwa ajili ya maendeleo, ni lazima washauriwe na kufundishwa kuingia, kwanza, mawazo ya usimamizi, na, baadaye, mawazo ya uongozi. "Kila tangazo linahitaji uwezo mkubwa wa kujifunza njia mpya za kuongoza na kuacha njia za zamani," wasema waandishi.

Kila hatua njiani, Berson na Stieglitz kumbuka, maendeleo ya uongozi lazima iwe shughuli inayoendelea, ya kila siku. Si jambo ambalo linaweza kushughulikiwa katika warsha ya mara kwa mara ya mafunzo, na haipaswi kuzingatiwa kama kazi ya rasilimali watu. Kutoa maoni yanayoendelea ya uongozi kwa wenye uwezo mkubwa ni mchakato wa hatua tatu unaojumuisha maandalizi, utoaji na ufuatiliaji. Watendaji wanaokuza vipaji vya vijana lazima wawe macho mara kwa mara kwa dalili za matatizo -- kwa mfano, ikiwa kiongozi kijana ana mwelekeo wa kurekebisha makosa kwa wafanyakazi badala ya kuwafundisha watu kufanya kazi wenyewe. Muhimu kwa maoni haya ni sherehe ya mafanikio, ingawa ni ndogo. Hata sherehe inaweza kufundisha na kukuza uongozi kwa kuzingatia sio sana matokeo bali tabia zilizosababisha matokeo hayo.

Kufanya Maamuzi

Kufanya maamuzi muhimu ni msingi wa uongozi. Waandishi kwanza kabisa hutofautisha kati ya maamuzi ya usimamizi na maamuzi ya uongozi. Maamuzi ya meneja yataelekea kutegemea ukweli, ndani ya nyanja ya kinachojulikana na kinachoweza kupimika. Zinajumuisha uvumilivu mdogo wa kutofaulu: kipaumbele ni kukamilisha kazi uliyopewa. Maamuzi ya kiongozi, kwa upande mwingine, yatahusu zaidi maono ya siku za usoni za shirika, na hivyo kuzunguka yasiyojulikana. Mchakato ambapo uamuzi unafikiwa unaweza kuwa muhimu kama uamuzi wenyewe, na kuna uvumilivu mkubwa wa hatari.

Miongoni mwa maamuzi ya kiongozi ni kuajiri wasimamizi wa ngazi nyingine wenye uwezo wa uongozi. Kiongozi mwenye busara atagundua kuwa vigezo vyake vimepitia mabadiliko ya kimsingi. "Kama meneja, unaweza kuwa umeajiri watu kimsingi kulingana na ujuzi na uzoefu wao; lakini kama kiongozi, utaweka uzito zaidi kwenye mitazamo yao na uamuzi wao."

Katika mtindo wa zamani wa amri na udhibiti, kufanya maamuzi kulihusisha kiongozi kukusanya na kutathmini taarifa muhimu, na kisha kutoa maagizo kwa wasaidizi wake. Katika mtindo mpya, kufanya maamuzi ni mchakato wa maji zaidi, unaoendelea na shirikishi. Kwa kugusa maoni ya washiriki wengi wa timu iwezekanavyo, maamuzi mapya yanakuza uongozi na kukuza hisia ya umiliki katika malengo ya shirika na utekelezaji wake unaofuata. Katika dunia ya leo, waandishi wanabishana, maamuzi muhimu lazima yafanywe huku mtendaji akijua sehemu ndogo zaidi ya kile kinachohitajika kufanya maamuzi hayo. Kwa hivyo, habari inayoshikiliwa wakati wowote sio muhimu kuliko uwezo wa kikundi kupata na kueneza maarifa mapya kwa kukabiliana na mabadiliko ya hali. Mchakato wa kufanya maamuzi unaojengeka katika msingi mpana wa mchango na umiliki utakuza utamaduni wa kujifunza ndani ya shirika ambamo kila mtu anajifunza na kufundisha.

Mpango wa Utekelezaji

Berson na Stieglitz wanasisitiza kwamba kuunda mpango wa kutekeleza maamuzi muhimu kunahusisha usawazisho muhimu na nyeti zaidi wa mawazo ya usimamizi na uongozi. Kwa upande mmoja, mbinu ya usimamizi "inachukua hatua kuu" kwani kufanya mambo kunakuwa kipaumbele. "Kama kiongozi," kwa upande mwingine, "lazima uhakikishe kwamba kila mtu anaunga mkono mpango, anaelewa jukumu lake, na anajua kile kinachotarajiwa kutoka kwake." Hatari, kama kawaida, inaingia katika msimamo madhubuti wa usimamizi ambao hatua husababisha kwa njia finyu ya kiasi. Inawezekana kabisa kutimiza vigezo vya takwimu huku ikishindwa kupanua masoko, kubuni huduma na kugusa kikamilifu uwezo wa ubunifu wa timu.

Kama ilivyo katika kufanya maamuzi, mchakato unaweza kuwa muhimu zaidi kuliko matokeo. Mchakato wa kupanga ambao unashirikisha timu nzima kwa mafanikio utairuhusu kurekebisha matukio yasiyotarajiwa yanapotokea, kwani yatatokea mara kwa mara.

Zaidi ya hayo, kutekeleza mpango mara nyingi huthibitisha kuwa darasa la ufanisi zaidi la shirika. Kama waandishi walivyoiweka kwa ufupi, "Vitendo huunda kujifunza." Malengo na mikakati itahitaji marekebisho ya mara kwa mara, na ni timu tu ambayo "imejitolea na kujipanga" itakuwa na vifaa vya kufanya hivyo.

Kukuza "utamaduni wa kujifunza" ndani ya shirika pia kunahusisha kufanya amani na matarajio ya kushindwa. Timu inayoogopa kushindwa itapata mafanikio ya ziada ndani ya vizuizi vya hali ilivyo sasa. Mashirika ambayo yanaogopa kutofaulu pia yataanguka kwa urahisi kwa aina ya "kupooza kwa uchambuzi" ambayo inangojea maarifa kamili na suluhisho kamili. "Kipengele cha thamani zaidi cha hatua," waandishi wanaandika, "inaweza kuwa mafunzo ambayo hutoa, bila kujali kama lengo la muda mfupi lilifikiwa."

Gharama ya Kutowekeza kwenye Mazungumzo ya Uongozi

Kwa kukabiliwa na makataa ya kushinikiza na hitaji la kuonyesha matokeo ya haraka, watendaji wengi hushindwa kuwekeza wakati unaohitajika katika mazungumzo ya uongozi. Kwa hivyo, mahitaji ya viongozi bora mara kwa mara yanazidi usambazaji, na mashirika yanalazimika tena na tena kurejea kwa wasimamizi na washauri wa nje. Matokeo, waandishi wanasema, yanaweza kujumuisha ukosefu wa mshikamano wa ndani, ada kubwa za kuajiri na kuongezeka kwa mauzo. Wananukuu utafiti unaoonyesha kuwa karibu nusu ya wasimamizi wenye uwezo wa juu wanashindwa kufikia uwezo wao kamili (jambo linalojulikana kwa uthabiti kama "kuachana na taaluma ya kati"), na kitabu kimejaa mifano ya nyota wanaochipukia ambao waligonga ukuta mara baada ya kupandishwa cheo kikubwa. Katika kila kesi, mgombea huyo alikiri ukosefu wa ushauri ambao uliwaacha bila kujiandaa kwa mawazo mapya ya uongozi yanayohitajika katika ngazi inayofuata.

Kitabu kinafunga kwa orodha ya kina ya ujuzi wa mazungumzo ambao wasimamizi wenye uwezo wa juu watahitaji wanapopanda ngazi ya shirika. Orodha hii inakusudiwa kama zana ya kutafsiri jaribio la tathmini ya uongozi ambalo waandishi hutoa kwenye tovuti shirikishi. Wanawahimiza viongozi chipukizi kutumia zana hizi kuweka pamoja mpango wa utekelezaji wa kibinafsi ili kutambua nguvu na udhaifu na kujiweka kwenye njia ya kuwa kiongozi bora.