坦诚沟通：以对话为中心的新型领导力

每年，成千上万的应届毕业生涌入商界，渴望在职场上步步高升。在职业生涯的初期，他们的成功往往取决于勤奋、决心、知识和技术能力等素质。但商业顾问艾伦·S·伯森和理查德·G·斯蒂格利茨认为，这些素质在更高的职位上作用有限，如果缺乏一套截然不同的领导力素质来平衡，甚至可能成为职业生涯的绊脚石。他们在新书《 领导力对话：挑战高潜力经理人，成就卓越领导者》中总结道：“随着你晋升到更高的领导层，你的技术技能——你所掌握的知识——变得不再那么重要。真正重要的是你认识谁，或许更重要的是，谁认识你并信任你。”

在组织内部建立牢固的工作关系的重要性似乎不言而喻。但伯森和斯蒂格利茨的远不止于呼吁建立和维护畅通的沟通渠道。他们所倡导的对话并非为了对话而对话，而是任何蓬勃发展的组织文化的核心和灵魂：一种战略工具，它融合了非常具体的技巧，以实现非常具体的目标。

环境变化

“领导力对话”体现了人们日益认识到，所谓的“命令与控制”式组织领导模式在当今世界正迅速过时。造成这种转变的原因有很多。当今的商业环境日益全球化、多元化、流动性强且难以预测。技术变革和社交媒体的兴起从根本上改变了企业与客户互动的方式。僵化的层级式组织面临着被更灵活、更注重协作的组织所取代的风险。

伯森和斯蒂格利茨呼应并扩展了去年哈佛商学院教授鲍里斯·格罗伊斯伯格和迈克尔·斯林德合著的《对话公司：值得信赖的领导者如何运用对话赋能组织》一书中探讨的诸多主题。这两本书都借鉴了涉及各行各业领导者的研究和案例，这些领导者来自包括私营企业、政府、军队、非营利组织和教育机构在内的广泛领域。正如伯森和斯蒂格利茨所指出的，当今环境变化的另一个维度是这些领域之间的相似性日益增强：高管们经常在不同领域之间流动，从而促进了管理和领导实践的自由开放交流。

领导与管理

本书的核心区别在于领导力与管理。两者不仅代表着不同的技能，更代表着截然不同的思维模式。二者并无优劣之分。事实上，对于一位在组织中晋升的员工而言，关键挑战之一便是找到二者之间的恰当平衡。

管理本质上是以结果为导向的。管理者制定工作计划、设定目标并分配职责。他们的职责是解答疑问并协助员工完成任务。他们的工作重点是战术性的，旨在解决问题。然而，即使在最基层，管理者也面临着培养新思维模式和新技能的挑战。当一位所谓的“高潜力”员工从普通员工晋升为一线经理时，他或她将首次面临这样的局面：未来的晋升主要取决于团队业绩，而非个人成就或专业技能。招聘和管理普通员工对初级管理者提出了更高的领导要求：不仅要评估员工的技术技能，还要评估其与组织文化的契合度；还要能够激励和指导性格和技能各异的员工。当这位年轻管理者晋升为“管理者的管理者”时，这种重点的转变将更加显著。

另一方面，领导力更注重过程。与按时完成任务同等重要的是团队如何达成目标。如果最终目标的实现没有让整个团队参与和发展，那么组织将无法应对未来的挑战和不断变化的环境。在定义领导者的首要目标时，作者反复提及“联系”和“协同”这两个概念。当团队成员感到自己对决策和规划拥有发言权，从而对团队目标产生归属感时，团队就实现了联系和协同。一个联系紧密、协同一致的团队能够不断学习，因此也更能适应不可预见的变化。管理者更倾向于回答问题，而优秀的领导者则会经常提出问题。他们的导向是战略性的而非战术性的，他们更注重创造可能性，而不是解决问题。

再次强调，随着职场晋升，这两种技能的融合至关重要。理想情况下，两者应该相辅相成：“你的领导思维设定目标；你的管理思维确保目标的实现。” 但作者发现，最大的风险之一是，高层领导者在最需要领导力的时候，却会不自觉地陷入管理思维。管理思维——以任务为导向，设定截止日期和可衡量的指标——是那些未经考验的领导者很容易陷入的舒适区。更糟糕的是，这些领导者甚至可能意识不到这两种方法的区别。

建立关系

本书的核心在于探讨领导者应该参与的四种基本对话类型。每种对话都包含一系列独特的战略目标，需要相应的技能和技巧。作者在开篇就强调，领导对话不应被视为一项需要从清单上划掉的任务。“相反，它需要你每天每时每刻都认真对待——无论是有意识的还是无意识的。与你的上司、同事、下属和其他利益相关者的对话是你业务关系的命脉。”

一段关系要想产生效益，首先必须建立在信任和互惠的基础上。因此，作者首先概述了建立关系的基本原则，并引用了几个CEO的案例，他们似乎花费了大量时间进行漫无目的的谈话。其中一位名叫Sam的CEO，每周都会花几个小时进行五到十分钟的电话交谈，从不向对方提出任何问题，只是倾听。在公司面临诸多紧迫挑战的情况下，同事们对这种做法提出了质疑。然而，正是因为这些谈话，每当公司面临重大挑战或机遇时，Sam总能找到可以求助的人。

另一位财富500强企业的首席执行官，以每年给出差途中遇到的公司员工写多达2万张便条而闻名。他会感谢员工们分享的经验，并询问更多信息。随着他坚持这样做，员工们提供的信息越来越有价值，他们也主动与他分享。他由此积累了宝贵的基层知识。

培养领导者

第二种领导力对话旨在培养下属的领导才能。尤其是在充满挑战且瞬息万变的全球经济环境下，内部领导力的培养比以往任何时候都更加重要。作者认为，对这类领导者的需求通常大于供给。他们指出，即使在经济低迷时期，猎头公司为企业寻找所需人才的业务依然蓬勃发展。

内部人才培养始于招聘之初。仅仅关注简历和技术资质或许短期内有效，但并非着眼未来的长远之计。一些不太明显的评判标准包括：候选人是否契合企业文化，以及他们是否具备晋升领导岗位所需的特质。

早期晋升至关重要。必须避免“认为最优秀的销售人员、工程师或其他个人贡献者就是最优秀的管理者”这种误区。当有潜力的人才被提拔时，必须对他们进行系统的指导和培训，首先帮助他们建立管理思维，然后逐步培养领导思维。“每一次晋升都要求有潜力的人才学习新的领导方式，并摒弃一些旧的思维模式，”作者指出。

伯森和斯蒂格利茨指出，领导力发展必须是一个持续的日常活动，而非偶尔的培训研讨会就能涵盖的内容，也不应被视为人力资源部门的职责。为高潜力人才提供持续的领导力反馈是一个三步流程：准备、实施和后续跟进。培养年轻人才的管理者必须时刻警惕问题的迹象——例如，如果一位年轻领导者倾向于替员工纠正错误，而不是教会他们如何独立完成工作。这种反馈的关键在于庆祝成功，无论成功多么微小。即使是庆祝，也能通过关注促成结果的行为而非结果本身，来培养和发展领导力。

做出决定

做出关键决策是领导力的基石。作者首先区分了管理决策和领导决策。管理者的决策往往基于已知且可衡量的事实，对失败的容忍度较低：首要任务是完成既定任务。而领导者的决策则更多地围绕着对组织未来的愿景，因此也涉及未知因素。决策过程与决策本身同样重要，并且领导者对风险的容忍度更高。

领导者需要做出的决策之一是招聘具有领导潜力的下一级经理人。精明的领导者会发现，他们的选拔标准已经发生了根本性的转变。“作为经理，你可能主要根据员工的技能和经验来招聘；但作为领导者，你会更加重视他们的态度和判断力。”

在传统的命令控制模式下，决策过程涉及领导者收集和评估必要信息，然后向下属下达指令。而在新模式下，决策则是一个更加灵活、持续和协作的过程。通过尽可能多地吸纳团队成员的意见，新的决策模式能够培养领导力，并增强员工对组织目标及其后续执行的责任感。作者认为，在当今世界，高管掌握的重要决策信息越来越少。因此，在任何特定时刻所掌握的信息远不如团队快速获取和传播新知识以应对不断变化的环境的能力重要。一个建立在广泛意见和责任感基础上的决策过程，将在组织内部培育一种学习型文化，让每个人都能学习和分享知识。

行动计划

伯森和斯蒂格利茨认为，制定关键决策的实施计划，需要对管理思维和领导思维进行至关重要且微妙的平衡。一方面，管理思维“占据中心地位”，因为完成任务成为首要任务。另一方面，“作为领导者”，你必须确保每个人都支持计划，理解自己的角色，并清楚自己的职责所在。一如既往，危险在于滑入纯粹的管理姿态，以狭隘的量化方式衡量结果。完全有可能在达到统计指标的同时，却未能拓展市场、创新服务，也未能充分发挥团队的创造潜力。

与决策一样，过程有时比结果更重要。一个能够有效调动整个团队积极性的规划流程，可以让团队在意外事件发生时（而意外事件几乎总是会发生）做出及时调整。

此外，计划的实施往往是组织最有效的学习场所。正如作者精辟地指出，“行动创造学习”。目标和策略需要不断调整，而只有一支“全心投入、目标一致”的团队才能胜任这项工作。

在组织内部培养“学习文化”也意味着要坦然接受失败的可能性。一个害怕失败的团队充其量只能在现状的限制下取得渐进式的进步。惧怕失败的组织也很容易陷入“分析瘫痪”，执着于寻求完整的知识和完美的解决方案。作者写道：“一项行动最有价值的方面在于它所带来的学习，而与短期目标是否达成无关。”

不投资领导力对话的代价

面对紧迫的截止日期和需要立即展现成果的压力，太多高管未能投入必要的时间进行领导力对话。因此，对优秀领导者的需求始终超过供给，企业不得不一次又一次地求助于外部经理人和顾问。作者指出，其后果包括内部凝聚力不足、招聘成本高昂以及人员流动率上升。他们引用研究表明，近一半的高潜力高管未能充分发挥自身潜力（这种现象被委婉地称为“职业生涯中期滑坡”），书中列举了大量冉冉升起的新星在获得重大晋升后不久便遭遇瓶颈的案例。在每个案例中，候选人都承认缺乏指导，导致他们无法适应更高层级所需的新领导思维模式。

本书结尾附有一份详尽的沟通技巧清单，列出了高潜力管理者在晋升过程中所需的各项技能。这份清单旨在帮助读者解读作者在配套网站上提供的领导力评估测试。作者鼓励有志成为领导者的读者利用这些工具制定个人行动计划，识别自身的优势和劣势，并走上成为高效领导者的道路。