Высказывание мнения: новое лидерство, ориентированное на разговор

Каждый год сотни тысяч новых выпускников приходят в деловой мир, стремясь подняться по корпоративной лестнице. Их прогресс на ранних ступенях этого пути часто будет определяться такими качествами, как трудолюбие, решимость, знания и техническая компетентность. Но бизнес-консультанты Алан С. Берсон и Ричард Г. Стиглиц утверждают, что эти же качества оказываются менее полезными на более высоких ступенях лестницы и могут даже стать крахом, если они не уравновешены совершенно другим набором лидерских качеств. Они резюмируют тезис своей новой книги «Беседы о лидерстве: как бросить вызов высокопотенциальным менеджерам, чтобы стать великими лидерами» следующим образом: «По мере продвижения на высшие уровни руководства ваши технические навыки — то, что вы знаете — становятся менее важными. Важно то, кого вы знаете, и, возможно, что еще важнее, кто знает вас и доверяет вам».

Важность построения прочных рабочих отношений в организации может показаться самоочевидной. Но Берсон и Стиглиц выходят далеко за рамки призыва устанавливать и поддерживать открытые линии общения. Те разговоры, за которые они выступают, — это не просто разговоры ради разговоров. Скорее, они являются сердцем и душой культуры любой процветающей организации: стратегическим инструментом, включающим очень конкретные методы для очень конкретных целей.

Измененная среда

Leadership Conversations является частью растущего признания того, что так называемая модель «командования и контроля» организационного лидерства быстро устаревает в современном мире. Причин для этого изменения много. Современная бизнес-среда становится все более глобальной, разнообразной, текучей и непредсказуемой. Технологические изменения и рост социальных сетей в корне изменили способ взаимодействия компаний со своими клиентами. Жестко иерархические организации рискуют уступить позиции более гибким, совместным организациям.

Берсон и Стиглиц повторяют и расширяют многие темы, затронутые в прошлогодней книге Talk, Inc.: How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations, профессоров Гарвардской школы бизнеса Бориса Гройсберга и Майкла Слинда. Обе книги опираются на исследования и практические примеры с участием лидеров в самых разных условиях, включая частную промышленность, правительство, армию, некоммерческие организации и образовательные учреждения. Как отмечают Берсон и Стиглиц, еще одним измерением сегодняшней изменившейся среды является то, как эти сектора становятся все более и более похожими: руководители часто перемещаются между ними, способствуя свободному и открытому обмену управленческими и лидерскими практиками.

Лидерство против управления

Центральное различие в книге — между лидерством и менеджментом. Оба представляют собой не только разный набор навыков, но и совершенно разный образ мышления. Один не обязательно превосходит другой. Фактически, ключевой проблемой для сотрудника, продвигающегося по организационной лестнице, является поиск правильного баланса между ними.

Менеджмент по своей сути ориентирован на результат. Менеджеры разрабатывают рабочие графики, ставят цели и делегируют полномочия. Они отвечают на вопросы и помогают сотрудникам в выполнении их задач. Их ориентация тактическая и направлена ​​на решение проблем. Тем не менее, даже на самых низких уровнях менеджеры сталкиваются с необходимостью выработать новый образ мышления, новый набор навыков. Когда так называемый «высокий потенциал» продвигается от индивидуального сотрудника до менеджера первой линии, он или она впервые оказывается в положении, когда будущее продвижение будет во многом зависеть от результатов команды, а не индивидуальных достижений или опыта. Найм и контроль за индивидуальными сотрудниками потребует лидерских качеств от начинающего менеджера: способности оценивать не только технические навыки, но и то, насколько хорошо сотрудник вписывается в культуру организации, а также способности мотивировать и наставлять сотрудников с разными темпераментами и наборами навыков. Это смещение акцентов становится еще более заметным, когда молодой менеджер повышается по сути дела до «менеджера менеджеров».

Лидерство, с другой стороны, больше ориентировано на процесс. То , как группа достигает этого, так же важно, как и соблюдение сроков. Если конечная цель достигается без вовлечения и развития всей команды, организация не будет готова к решению будущих задач и изменению обстоятельств. Определяя главную цель лидера, авторы снова и снова возвращаются к терминам «связь» и «согласованность». Команда связана и согласована, когда ее члены видят, что они вносят вклад в принятие решений и планирование, и, таким образом, чувствуют свою заинтересованность в целях группы. Связанная и согласованная команда — это та, которая постоянно учится и, таким образом, лучше адаптируется к непредвиденным изменениям. В то время как менеджеры, скорее всего, будут отвечать на вопросы, великий лидер регулярно их задает. Их ориентация скорее стратегическая, чем тактическая, с акцентом не столько на решении проблем, сколько на создании возможностей.

Опять же, сочетание этих двух навыков необходимо по мере продвижения по корпоративной лестнице. В идеале они должны работать в гармонии друг с другом: «Ваше лидерское мышление определяет цели; ваше управленческое мышление обеспечивает достижение этих целей». Но одна из самых больших опасностей, как обнаружили авторы, заключается в том, что руководители высшего звена по умолчанию будут использовать управленческий менталитет, когда ситуация в первую очередь требует лидерства. Менеджмент — с его ориентированными на задачи целями, сроками и ощутимыми показателями — это зона комфорта, в которую слишком легко скатываются непроверенные лидеры. Хуже того, такие лидеры могут даже не осознавать разницу между двумя подходами.

Построение отношений

В основе книги лежит исследование четырех основных видов разговоров, в которых должен участвовать лидер. Каждый вид разговора подразумевает определенный набор стратегических целей, требующих своих навыков и методов. В самом начале авторы подчеркивают, что проведение лидерских разговоров не следует рассматривать как просто задачу, которую нужно вычеркнуть из контрольного списка. «Скорее, это то, что вам нужно делать хорошо — осознанно и неосознанно — каждую минуту каждого дня. Разговоры с вашими начальниками, коллегами, непосредственными подчиненными и другими заинтересованными сторонами — это жизненная сила ваших деловых отношений».

Прежде чем отношения смогут приносить дивиденды, они должны быть установлены изначально, на основе доверия и взаимности. Таким образом, авторы начинают с обзора основных принципов построения отношений, ссылаясь на несколько примеров генеральных директоров, которые, похоже, уделяли чрезмерно много времени разговорам без какой-либо конкретной цели. Один из них, Сэм, регулярно проводил часы в неделю за пяти-десятиминутными телефонными разговорами, никогда ничего не спрашивая у другого человека, просто слушая. Коллеги подвергали эту практику сомнению на фоне стольких непосредственных проблем, с которыми столкнулась фирма. Тем не менее, именно из-за этих разговоров, всякий раз, когда фирма сталкивалась с серьезной проблемой или возможностью, у Сэма был кто-то, к кому он мог обратиться.

Другой генеральный директор, глава компании из списка Fortune 500, был известен тем, что писал до 20 000 записок в год сотрудникам компании, с которыми он сталкивался во время своих поездок. Он благодарил их за то, что узнал, и просил дополнительную информацию. По мере того, как он продолжал эту практику, информация, которую ему предлагали, становилась все более ценной, и сотрудники старались изо всех сил поделиться ею с ним. Он создал бесценную базу знаний на местах.

Развитие лидеров

Второй тип беседы о лидерстве направлен конкретно на развитие лидерских качеств у тех, кто подчиняется вам. Особенно в условиях сложной и постоянно меняющейся мировой экономики развитие лидерства изнутри важнее, чем когда-либо. Авторы утверждают, что спрос на таких лидеров обычно превышает предложение. Они отмечают, что даже в условиях слабой экономики хедхантеры, связывающие компании с нужными талантами, делают процветающий бизнес.

Развитие таланта изнутри начинается с самого начала с первоначального найма потенциального сотрудника. Узкая ориентация на резюме и технические квалификации может сработать в краткосрочной перспективе, но это не способ построить будущее. Менее очевидные критерии вращаются вокруг того, подходит ли кандидат культуре организации и обладает ли он типами характеристик, которые позволят ему продвигаться по карьерной лестнице.

Ранние повышения по службе имеют ключевое значение. Важно «избегать ловушки предположения, что лучший продавец, инженер или другой индивидуальный участник будет лучшим менеджером». Когда для продвижения по службе выбираются люди с высоким потенциалом, их необходимо систематически наставлять и подготавливать, чтобы они сначала приняли управленческое мышление, а затем — лидерское. «Каждое повышение по службе требует от человека с высоким потенциалом освоить новые способы лидерства и отказаться от некоторых старых», — говорят авторы.

Берсон и Стиглиц отмечают, что на каждом этапе развития лидерства необходимо постоянное ежедневное занятие. Это не то, что можно охватить на разовом обучающем семинаре, и не следует рассматривать как функцию человеческих ресурсов. Предоставление постоянной обратной связи по лидерству для людей с высоким потенциалом — это трехэтапный процесс, включающий подготовку, доставку и последующую работу. Руководители, воспитывающие молодые таланты, должны быть постоянно начеку, чтобы не пропустить признаки проблем — например, если молодой лидер склонен исправлять ошибки за сотрудников, а не учить людей выполнять работу самостоятельно. Важным элементом этой обратной связи является празднование успехов, какими бы незначительными они ни были. Даже празднование может научить и развить лидерство, сосредоточившись не столько на результатах, сколько на поведении, которое привело к этому результату.

Принятие решений

Принятие важных решений является краеугольным камнем лидерства. Авторы прежде всего различают управленческие решения и решения лидерства. Решения менеджера, как правило, основываются на фактах в сфере известного и измеримого. Они предполагают низкую терпимость к неудачам: приоритетом является просто выполнение поставленной задачи. Решения лидера, с другой стороны, будут больше вращаться вокруг видения будущего организации и, таким образом, вокруг непознаваемого. Процесс, посредством которого принимается решение, может быть таким же важным, как и само решение, и существует большая терпимость к риску.

Среди решений лидера — найм менеджеров следующего уровня с лидерским потенциалом. Проницательный лидер обнаружит, что его критерии претерпели фундаментальные изменения. «Как менеджер, вы, возможно, нанимали людей, в первую очередь, основываясь на их навыках и опыте; но как лидер, вы будете придавать большее значение их отношению и суждениям».

В старой модели командования и контроля принятие решений включало сбор и оценку лидером необходимой информации, а затем выдачу директивы своим подчиненным. В новой модели принятие решений является более текучим, непрерывным и совместным процессом. Используя вклад как можно большего числа членов команды, новый процесс принятия решений развивает лидерство и культивирует чувство ответственности за цели организации и их последующую реализацию. В современном мире, утверждают авторы, важные решения должны приниматься руководителем, знающим все меньшую часть того, что необходимо для принятия этих решений. Таким образом, информация, имеющаяся в любой момент времени, менее важна, чем способность группы быстро приобретать и распространять новые знания в ответ на меняющиеся обстоятельства. Процесс принятия решений, который строится на широкой основе вклада и ответственности, будет способствовать культуре обучения в организации, в которой каждый и учится, и учит.

План действий

Берсон и Стиглиц утверждают, что разработка плана по внедрению ключевых решений включает в себя наиболее важный и деликатный баланс между управленческим и лидерским мышлением. С одной стороны, управленческий подход «занимает центральное место», поскольку выполнение задач становится приоритетом. С другой стороны, «как лидер», «вы должны гарантировать, что все поддерживают план, понимают свою роль и знают, чего от него ждут». Опасность, как всегда, заключается в скатывании к строго управленческой позиции, которая измеряет результаты узкоколичественным способом. Вполне возможно соответствовать статистическим показателям, не расширяя рынки, не внедряя инновационные услуги и не раскрывая в полной мере творческий потенциал команды.

Как и в случае с принятием решений, процесс может быть важнее результата. Процесс планирования, который успешно вовлекает всю команду, позволит ей приспособиться, когда произойдут непредвиденные события, что почти всегда и происходит.

Более того, реализация плана часто оказывается самым эффективным классом организации. Как лаконично выразили авторы, «Действия создают обучение». Цели и стратегии потребуют постоянной корректировки, и только команда, которая полностью «предана и согласована», будет готова к этому.

Развитие «культуры обучения» в организации также подразумевает примирение с перспективой неудачи. Команда, боящаяся неудачи, в лучшем случае будет добиваться постепенных успехов в рамках ограничений текущего статус-кво. Организации, которые боятся неудач, также легко станут жертвами «аналитического паралича», который ждет полных знаний и идеальных решений. «Самым ценным аспектом действия», — пишут авторы, — «может быть обучение, которое оно дает, независимо от того, была ли достигнута краткосрочная цель».

Цена невложения в беседы о лидерстве

В условиях сжатых сроков и необходимости продемонстрировать немедленные результаты слишком многие руководители не вкладывают необходимое время в беседы о лидерстве. Следовательно, спрос на качественных лидеров постоянно превышает предложение, и организации снова и снова вынуждены обращаться к внешним менеджерам и консультантам. Результаты, говорят авторы, могут включать в себя отсутствие внутренней сплоченности, высокие сборы за подбор персонала и повышенную текучесть кадров. Они ссылаются на исследования, показывающие, что почти половина высокопотенциальных руководителей не раскрывают свой полный потенциал (явление, эвфемистически именуемое «сход с рельсов в середине карьеры»), и книга полна примеров восходящих звезд, которые упирались в стену вскоре после значительного повышения. В каждом случае кандидат признавал отсутствие наставничества, из-за которого они оказались неподготовленными к новому мышлению лидера, необходимому на следующем уровне.

Книга завершается подробным контрольным списком разговорных навыков, которые понадобятся высокопотенциальным менеджерам по мере продвижения по организационной лестнице. Этот контрольный список предназначен как инструмент для интерпретации теста по оценке лидерства, который авторы предоставляют на сопутствующем веб-сайте. Они призывают начинающих лидеров использовать эти инструменты для составления личного плана действий, чтобы выявить сильные и слабые стороны и встать на путь становления эффективным лидером.