بات چیت کرنا: نئی گفتگو پر مبنی قیادت

ہر سال، لاکھوں نئے گریجویٹ کاروباری دنیا میں داخل ہوتے ہیں، کارپوریٹ سیڑھی پر چڑھنے کے شوقین ہوتے ہیں۔ اس سفر کے ابتدائی مراحل میں ان کی پیشرفت کا تعین اکثر محنت، عزم، علم اور تکنیکی مہارت جیسی خصوصیات سے ہوتا ہے۔ لیکن بزنس کنسلٹنٹس ایلن ایس. برسن اور رچرڈ جی اسٹیگلٹز دلیل دیتے ہیں کہ وہی خوبیاں سیڑھی پر اونچے درجے پر کم مددگار ثابت ہوتی ہیں، اور اگر وہ قائدانہ خصوصیات کے بہت مختلف سیٹ سے متوازن نہ ہوں تو ان کا زوال بھی ہوسکتا ہے۔ وہ اپنی نئی کتاب لیڈرشپ کنورسیشنز کے تھیسس کا خلاصہ کرتے ہیں: عظیم لیڈر بننے کے لیے اعلیٰ ممکنہ مینیجرز کو چیلنج کرنا ، اس طرح: "جیسے جیسے آپ اعلیٰ قیادت کی سطحوں میں جاتے ہیں، آپ کی تکنیکی مہارتیں -- جو آپ جانتے ہیں -- کم ہو جاتی ہیں۔ اہم بات یہ ہے کہ آپ کس کو جانتے ہیں اور شاید زیادہ اہم یہ ہے کہ کون جانتا ہے اور آپ پر بھروسہ کرتا ہے۔"

ایک تنظیم کے اندر مضبوط کام کرنے والے تعلقات استوار کرنے کی اہمیت خود واضح لگ سکتی ہے۔ لیکن Berson اور Stieglitz مواصلات کی کھلی لائنوں کو قائم کرنے اور برقرار رکھنے کے لیے کال سے بہت آگے ہیں۔ وہ جس قسم کی گفتگو کی وکالت کر رہے ہیں وہ محض باتوں کے لیے بات نہیں کر رہے ہیں۔ بلکہ، وہ کسی بھی فروغ پزیر تنظیم کی ثقافت کا دل اور روح ہوتے ہیں: ایک اسٹریٹجک ٹول جس میں بہت ہی مخصوص تکنیکوں کو شامل کیا جاتا ہے جو بہت ہی مخصوص مقاصد کے لیے ہوتا ہے۔

ایک بدلا ہوا ماحول

قیادت کی گفتگو ایک بڑھتی ہوئی پہچان کا حصہ ہے کہ تنظیمی قیادت کا نام نہاد "کمانڈ اینڈ کنٹرول" ماڈل آج کی دنیا میں تیزی سے پرانا ہوتا جا رہا ہے۔ اس تبدیلی کی وجوہات بہت ہیں۔ آج کا کاروباری ماحول تیزی سے عالمی، متنوع، سیال اور غیر متوقع ہے۔ تکنیکی تبدیلی اور سوشل میڈیا کے عروج نے بنیادی طور پر کمپنیوں کے اپنے صارفین کے ساتھ بات چیت کے طریقے کو تبدیل کر دیا ہے۔ سختی سے درجہ بندی کی تنظیموں کو زیادہ فرتیلا، تعاون کرنے والوں کے لیے زمین کھونے کا خطرہ ہے۔

Berson اور Stieglitz پچھلے سال کے ٹاک، انکارپوریٹڈ میں چھوئے گئے بہت سے تھیمز کی بازگشت اور توسیع کرتے ہیں: ہارورڈ بزنس اسکول کے پروفیسرز بورس گروئسبرگ اور مائیکل سلائنڈ کے ذریعے قابل اعتماد لیڈر اپنی تنظیموں کو طاقت دینے کے لیے گفتگو کا استعمال کیسے کرتے ہیں ۔ دونوں کتابیں تحقیق اور کیس اسٹڈیز پر مبنی ہیں جن میں رہنمائوں کی ترتیبات کی ایک وسیع رینج -- بشمول نجی صنعت، حکومت، فوج، غیر منفعتی اور تعلیمی ادارے شامل ہیں۔ جیسا کہ Berson اور Stieglitz نے اشارہ کیا، آج کے بدلے ہوئے ماحول کی ایک اور جہت یہ ہے کہ کس طرح یہ شعبے زیادہ سے زیادہ یکساں ہوتے جا رہے ہیں: انتظامی اور قیادت کے طریقوں کے آزادانہ اور کھلے تبادلے کی سہولت فراہم کرتے ہوئے ایگزیکٹوز اکثر ان کے درمیان چلتے رہتے ہیں۔

معروف بمقابلہ انتظام

کتاب میں ایک مرکزی فرق قیادت اور انتظام کے درمیان ہے۔ دونوں نہ صرف مہارت کے ایک مختلف سیٹ کی نمائندگی کرتے ہیں، بلکہ بالکل مختلف ذہنیت کی نمائندگی کرتے ہیں۔ ضروری نہیں کہ ایک دوسرے سے برتر ہو۔ درحقیقت، تنظیمی صفوں میں اضافہ کرنے والے ملازم کے لیے ایک اہم چیلنج دونوں کے درمیان مناسب توازن تلاش کرنا ہے۔

مینجمنٹ اندرونی طور پر نتیجہ پر مبنی ہے. مینیجر کام کا نظام الاوقات تیار کرتے ہیں، اہداف طے کرتے ہیں اور ذمہ داری سونپتے ہیں۔ وہ سوالات کے جوابات دینے اور ملازمین کو اپنے کاموں کو مکمل کرنے میں مدد کرنے کے لیے موجود ہیں۔ ان کا رخ حکمت عملی پر مبنی ہے اور مسائل کو حل کرنے کے لیے تیار ہے۔ بہر حال، نچلی سطحوں پر بھی، مینیجرز کو چیلنج کیا جاتا ہے کہ وہ ایک نئی ذہنیت، مہارتوں کا ایک نیا مجموعہ تیار کریں۔ چونکہ ایک نام نہاد "اعلی صلاحیت" انفرادی شراکت دار سے فرسٹ لائن مینیجر کی طرف بڑھتا ہے، وہ پہلی بار ایسی پوزیشن پر ہے جہاں مستقبل کی ترقی کا انحصار زیادہ تر ٹیم کے نتائج پر ہوگا، نہ کہ انفرادی کامیابیوں یا مہارت پر۔ انفرادی شراکت داروں کی خدمات حاصل کرنا اور ان کی نگرانی کرنا شروع مینیجر سے قائدانہ خصوصیات کا مطالبہ کرے گا: اندازہ لگانے کی صلاحیت، نہ صرف تکنیکی مہارت بلکہ یہ کہ ایک ملازم تنظیم کی ثقافت کے ساتھ کس حد تک فٹ بیٹھتا ہے، اور مختلف مزاج اور مہارت کے حامل ملازمین کی حوصلہ افزائی اور رہنمائی کرنے کی صلاحیت۔ زور میں یہ تبدیلی اس وقت اور بھی واضح ہو جاتی ہے جب نوجوان مینیجر کو بنیادی طور پر "منیجروں کا مینیجر" بننے کے لیے ترقی دی جاتی ہے۔

دوسری طرف، قیادت زیادہ عمل پر مبنی ہے۔ ڈیڈ لائن کو پورا کرنا اتنا ہی اہم ہے کہ گروپ وہاں کیسے پہنچتا ہے۔ اگر پوری ٹیم کو شامل کیے بغیر اور ترقی کیے بغیر نچلے درجے کا ہدف حاصل کیا جاتا ہے، تو تنظیم مستقبل کے چیلنجوں اور بدلتے ہوئے حالات کا مقابلہ کرنے کے لیے تیار نہیں ہوگی۔ رہنما کے بنیادی مقصد کی وضاحت میں، مصنفین بار بار کنکشن اور سیدھ کی اصطلاحات کی طرف لوٹتے ہیں۔ ایک ٹیم اس وقت منسلک اور منسلک ہوتی ہے جب اس کے اراکین دیکھتے ہیں کہ وہ فیصلہ سازی اور منصوبہ بندی میں ان پٹ رکھتے ہیں، اور اس طرح گروپ کے مقاصد میں حصہ محسوس کرتے ہیں۔ ایک منسلک اور منسلک ٹیم وہ ہوتی ہے جو مسلسل سیکھ رہی ہوتی ہے، اور اس طرح غیر متوقع تبدیلیوں کو اپنانے کے قابل ہوتی ہے۔ جبکہ مینیجرز سوالات کے جوابات دینے کا زیادہ امکان رکھتے ہیں، ایک عظیم رہنما معمول کے مطابق ان سے پوچھتا ہے۔ ان کا رخ حکمت عملی کے بجائے اسٹریٹجک ہے، مسائل کو حل کرنے پر اتنا زور نہیں جتنا کہ امکانات پیدا کرنے پر ہے۔

ایک بار پھر، جب کوئی کارپوریٹ سیڑھی سے اوپر جاتا ہے تو دو مہارتوں کے مرکب کی ضرورت ہوتی ہے۔ مثالی طور پر، دونوں ایک دوسرے کے ساتھ مل کر کام کریں گے: "آپ کی قیادت کی ذہنیت مقاصد کی وضاحت کرتی ہے؛ آپ کی انتظامی ذہنیت اس بات کو یقینی بناتی ہے کہ وہ مقاصد پورے ہوں۔" لیکن مصنفین نے پایا ہے کہ سب سے بڑے خطرات میں سے ایک یہ ہے کہ جب صورتحال سب سے پہلے اور سب سے اہم قیادت کا تقاضا کرتی ہے تو اوپری سطح کے رہنما انتظامی ذہنیت کے مطابق ہو جائیں گے۔ مینجمنٹ -- اپنے کام پر مبنی اہداف، ڈیڈ لائنز اور ٹھوس پیمائشوں کے ساتھ -- ایک ایسا کمفرٹ زون ہے جس کا تجربہ نہ کرنے والے لیڈرز بہت آسانی سے واپس آ جاتے ہیں۔ اس سے بھی بدتر بات یہ ہے کہ ایسے رہنما دونوں طریقوں کے درمیان فرق کو بھی نہیں پہچان سکتے۔

تعلقات استوار کرنا

کتاب کا مرکز چار بنیادی قسم کی گفتگو کی کھوج ہے جس میں ایک رہنما کو مشغول ہونا چاہیے۔ ہر قسم کی گفتگو میں اسٹریٹجک مقاصد کا ایک الگ سیٹ شامل ہوتا ہے جو اس کی اپنی مہارتوں اور تکنیکوں کا مطالبہ کرتا ہے۔ شروع میں، مصنفین اس بات پر زور دیتے ہیں کہ قیادت کی گفتگو کے انعقاد کو محض ایک چیک لسٹ سے باہر کرنے کے لیے ایک کام کے طور پر نہیں دیکھا جانا چاہیے۔ "بلکہ یہ وہ چیز ہے جسے آپ کو اچھی طرح سے کرنے کی ضرورت ہے -- شعوری اور غیر شعوری طور پر -- ہر دن کے ہر منٹ میں۔ آپ کے باسز، ساتھیوں، براہ راست رپورٹس اور دیگر اسٹیک ہولڈرز کے ساتھ بات چیت آپ کے کاروباری تعلقات کی جان ہے۔"

اس سے پہلے کہ کوئی رشتہ منافع کی ادائیگی کر سکے، اسے سب سے پہلے اعتماد اور باہمی تعاون کی بنیاد پر قائم کیا جانا چاہیے۔ اس طرح، مصنفین تعلقات استوار کرنے کے بنیادی اصولوں کے ایک جائزہ کے ساتھ شروع کرتے ہیں، سی ای اوز کے کچھ کیس اسٹڈیز کا حوالہ دیتے ہوئے جنہوں نے بظاہر کوئی خاص اختتام کو ذہن میں نہ رکھتے ہوئے بات چیت پر بہت زیادہ وقت صرف کیا ہے۔ ایک، سیم، معمول کے مطابق ہفتے میں کئی گھنٹے پانچ سے دس منٹ کی فون پر بات چیت میں گزارتا تھا، دوسرے شخص سے کبھی کچھ نہیں پوچھتا تھا، صرف سنتا تھا۔ ساتھیوں نے فرم کو درپیش بہت سے فوری چیلنجوں کے درمیان اس عمل پر سوال اٹھایا۔ پھر بھی، خاص طور پر ان بات چیت کی وجہ سے، جب بھی فرم کو کسی بڑے چیلنج یا موقع کا سامنا کرنا پڑا، سام کے پاس کوئی ایسا شخص تھا جس سے وہ کال کر سکتا تھا۔

ایک اور سی ای او، فارچیون 500 کمپنی کا سربراہ، کمپنی کے ملازمین کو سال میں 20,000 نوٹ لکھنے کے لیے جانا جاتا تھا جن کا اس نے اپنے سفر میں سامنا کیا۔ اس نے جو کچھ سیکھا اس کے لیے وہ ان کا شکریہ ادا کرے گا اور مزید معلومات طلب کرے گا۔ جیسا کہ اس نے اس مشق کو جاری رکھا، اس کی پیشکش کی گئی معلومات زیادہ سے زیادہ قیمتی ہوتی گئی، اور ملازمین اس کے ساتھ اشتراک کرنے کے لیے اپنے راستے سے ہٹ گئے۔ اس نے زمین پر علم کی ایک انمول بنیاد کاشت کی تھی۔

ترقی پذیر رہنما

قیادت کی دوسری قسم کی گفتگو خاص طور پر آپ کو رپورٹ کرنے والوں میں قائدانہ خصوصیات کو فروغ دینے کے لیے تیار کی جاتی ہے۔ خاص طور پر ایک چیلنجنگ اور ہمیشہ بدلتی ہوئی عالمی معیشت کے درمیان، اندر سے قیادت کی ترقی پہلے سے کہیں زیادہ اہم ہے۔ مصنفین کا کہنا ہے کہ ایسے لیڈروں کی مانگ عام طور پر رسد سے زیادہ ہوتی ہے۔ یہاں تک کہ ایک نرم معیشت میں، وہ بتاتے ہیں، ضروری ہنر کے ساتھ کمپنیوں کو جوڑنے والے ہیڈ ہنٹر ایک فروغ پزیر کاروبار کرتے ہیں۔

اندر سے بڑھتے ہوئے ٹیلنٹ کا آغاز ایک متوقع ملازم کی ابتدائی کرایہ کے ساتھ ہی ہوتا ہے۔ دوبارہ شروع کرنے اور تکنیکی قابلیت پر توجہ مرکوز کرنا مختصر مدت میں کام کر سکتا ہے، لیکن مستقبل کی تعمیر کا کوئی طریقہ نہیں ہے۔ کم واضح معیار اس بات کے گرد گھومتے ہیں کہ آیا کوئی امیدوار تنظیم کی ثقافت کے لیے موزوں ہے، اور آیا وہ اس قسم کی خصوصیات کے مالک ہیں جو انہیں قیادت کی سیڑھی پر جانے کی اجازت دے گی۔

ابتدائی پروموشنز کلیدی ہیں۔ یہ ضروری ہے کہ "یہ فرض کرنے کے جال سے بچیں کہ بہترین سیلز پرسن، انجینئر یا دیگر انفرادی تعاون کرنے والا بہترین مینیجر ہوگا۔" جب ترقی کے لیے اعلیٰ صلاحیتوں کو نشانہ بنایا جاتا ہے، تو انھیں پہلے انتظامی ذہنیت، اور بعد میں، قیادت کی ذہنیت میں داخل ہونے کے لیے منظم طریقے سے رہنمائی اور تربیت دی جانی چاہیے۔ مصنفین کا کہنا ہے کہ "ہر پروموشن کے لیے رہنمائی کے نئے طریقے سیکھنے اور کچھ پرانے طریقوں کو پیچھے چھوڑنے کی اعلیٰ صلاحیت کی ضرورت ہوتی ہے۔"

راستے میں ہر قدم، Berson اور Stieglitz نے نوٹ کیا، قیادت کی ترقی ایک مسلسل، روزانہ کی سرگرمی ہونی چاہیے۔ یہ ایسی چیز نہیں ہے جس کا کبھی کبھار تربیتی ورکشاپ میں احاطہ کیا جاسکتا ہے، اور اسے انسانی وسائل کے کام کے طور پر نہیں دیکھا جانا چاہئے۔ اعلیٰ صلاحیتوں کے لیے جاری قیادت کے تاثرات فراہم کرنا ایک تین قدمی عمل ہے جس میں تیاری، ترسیل اور فالو اپ شامل ہے۔ نوجوان ٹیلنٹ کو پروان چڑھانے والے ایگزیکٹوز کو مصیبت کی علامات کے لیے مستقل چوکنا رہنا چاہیے -- مثال کے طور پر، اگر کوئی نوجوان لیڈر لوگوں کو کام خود کرنا سکھانے کے بجائے ملازمین کی غلطیوں کو ٹھیک کرنے کا رجحان رکھتا ہے۔ اس فیڈ بیک کے لیے ضروری کامیابیوں کا جشن ہے، خواہ وہ چھوٹی کیوں نہ ہوں۔ یہاں تک کہ ایک جشن بھی نتائج پر اتنی توجہ مرکوز کرکے قیادت کو سکھا اور ترقی دے سکتا ہے جتنا کہ ان طرز عمل پر جو اس نتیجے کا باعث بنے۔

فیصلے کرنا

اہم فیصلے کرنا قیادت کا سنگ بنیاد ہے۔ مصنفین سب سے پہلے انتظامی فیصلوں اور قیادت کے فیصلوں میں فرق کرتے ہیں۔ مینیجر کے فیصلے حقائق پر مبنی ہوں گے، معلوم اور قابل پیمائش کے دائرے میں۔ ان میں ناکامی کی کم رواداری شامل ہے: ترجیح صرف ایک دیئے گئے کام کو مکمل کرنا ہے۔ دوسری طرف، ایک رہنما کے فیصلے تنظیم کے مستقبل کے لیے ایک وژن کے گرد گھومتے ہیں، اور اس طرح نامعلوم افراد کے گرد گھومتے ہیں۔ وہ عمل جس کے ذریعے فیصلہ آتا ہے اتنا ہی اہم ہو سکتا ہے جتنا کہ خود فیصلہ، اور اس میں خطرے کی زیادہ برداشت ہوتی ہے۔

لیڈر کے فیصلوں میں قائدانہ صلاحیت کے ساتھ اگلے درجے کے مینیجرز کی خدمات حاصل کرنا بھی شامل ہے۔ ہوشیار رہنما کو معلوم ہوگا کہ اس کے معیارات میں بنیادی تبدیلی آئی ہے۔ "ایک مینیجر کے طور پر، آپ نے لوگوں کو بنیادی طور پر ان کی مہارت اور تجربے کی بنیاد پر رکھا ہو؛ لیکن ایک رہنما کے طور پر، آپ ان کے رویوں اور ان کے فیصلے پر زیادہ وزن رکھیں گے۔"

پرانے کمانڈ اینڈ کنٹرول ماڈل میں، فیصلہ سازی میں رہنما شامل ہوتا ہے کہ وہ ضروری معلومات کو جمع کرے اور اس کا جائزہ لے، اور پھر اپنے ماتحتوں کو ہدایت جاری کرے۔ نئے ماڈل میں، فیصلہ سازی ایک زیادہ سیال، جاری اور باہمی تعاون پر مبنی عمل ہے۔ زیادہ سے زیادہ ٹیم کے اراکین کے ان پٹ کو ٹیپ کرنے سے، نئی فیصلہ سازی قیادت کو تیار کرتی ہے اور تنظیم کے مقاصد اور ان کے بعد کے نفاذ میں ملکیت کا احساس پیدا کرتی ہے۔ آج کی دنیا میں، مصنفین کا کہنا ہے کہ، اہم فیصلے ایگزیکٹو کو اس بات کا ایک چھوٹا سا حصہ جانتے ہوئے کیے جانے چاہئیں کہ ان فیصلے کرنے کے لیے کیا ضروری ہے۔ اس طرح، کسی بھی وقت رکھی گئی معلومات گروپ کی بدلتے ہوئے حالات کے جواب میں تازہ علم کو تیزی سے حاصل کرنے اور پھیلانے کی صلاحیت سے کم اہم ہے۔ ایک فیصلہ سازی کا عمل جو ان پٹ اور ملکیت کی ایک وسیع بنیاد پر استوار کرتا ہے ایک تنظیم کے اندر سیکھنے کی ثقافت کو فروغ دے گا جس میں ہر کوئی سیکھنے اور سکھانے والا ہے۔

ایکشن پلان

Berson اور Stieglitz کا دعویٰ ہے کہ کلیدی فیصلوں پر عمل درآمد کے لیے ایک منصوبہ تیار کرنے میں انتظامیہ اور قیادت کی ذہنیت کا سب سے اہم اور نازک توازن شامل ہے۔ ایک طرف، انتظامی نقطہ نظر "مرکزی مرحلہ لیتا ہے" کیونکہ کام کو انجام دینا ترجیح بن جاتا ہے۔ "بطور لیڈر،" دوسری طرف، "آپ کو یقینی بنانا چاہیے کہ ہر کوئی اس منصوبے کی حمایت کرتا ہے، اس کے کردار کو سمجھتا ہے، اور جانتا ہے کہ اس سے کیا توقع کی جاتی ہے۔" خطرہ، ہمیشہ کی طرح، سختی سے انتظامی موقف میں پھسل رہا ہے جو نتائج کو محدود مقداری انداز میں ماپتا ہے۔ مارکیٹوں کو بڑھانے، خدمات کو جدید بنانے اور ٹیم کی تخلیقی صلاحیت کو مکمل طور پر استعمال کرنے میں ناکام رہتے ہوئے شماریاتی معیارات کو پورا کرنا مکمل طور پر ممکن ہے۔

جیسا کہ فیصلہ سازی کا معاملہ ہے، عمل نتیجہ سے زیادہ اہم ہو سکتا ہے۔ ایک منصوبہ بندی کا عمل جو پوری ٹیم کو کامیابی کے ساتھ شامل کرتا ہے اسے غیر متوقع واقعات پیش آنے پر اسے ایڈجسٹ کرنے کی اجازت دے گا، جیسا کہ وہ تقریباً ہمیشہ ہی ہوں گے۔

مزید برآں، ایک منصوبہ کو نافذ کرنا اکثر تنظیم کا سب سے موثر کلاس روم ثابت ہوتا ہے۔ جیسا کہ مصنفین نے اسے مختصراً کہا، "اعمال سیکھنے کو تخلیق کرتے ہیں۔" اہداف اور حکمت عملیوں کے لیے مستقل ایڈجسٹمنٹ کی ضرورت ہوگی، اور صرف ایک ٹیم ہی ایسا کرنے کے لیے پوری طرح "پرعزم اور منسلک" ہو گی۔

ایک تنظیم کے اندر "سیکھنے کی ثقافت" کو فروغ دینے میں ناکامی کے امکان کے ساتھ امن قائم کرنا بھی شامل ہے۔ ناکامی سے خوفزدہ ٹیم موجودہ جمود کی رکاوٹوں کے اندر بہتر طور پر اضافی فائدہ حاصل کرے گی۔ وہ تنظیمیں جو ناکامی سے ڈرتی ہیں وہ بھی آسانی سے اس قسم کے "تجزیہ فالج" کا شکار ہو جائیں گی جو مکمل علم اور کامل حل کا انتظار کرتی ہے۔ "کسی عمل کا سب سے قیمتی پہلو،" مصنفین لکھتے ہیں، "اس سے سیکھنے کا کام ہو سکتا ہے، قطع نظر اس کے کہ قلیل مدتی مقصد حاصل کیا گیا تھا۔"

قیادت کی بات چیت میں سرمایہ کاری نہ کرنے کی قیمت

دباؤ کی آخری تاریخ اور فوری نتائج ظاہر کرنے کی ضرورت کے پیش نظر، بہت سارے ایگزیکٹوز قائدانہ گفتگو میں ضروری وقت لگانے میں ناکام رہتے ہیں۔ نتیجتاً، معیاری لیڈروں کی مانگ مسلسل رسد سے بڑھ جاتی ہے، اور تنظیمیں بار بار باہر کے مینیجرز اور کنسلٹنٹس کی طرف رجوع کرنے پر مجبور ہوتی ہیں۔ مصنفین کا کہنا ہے کہ نتائج میں داخلی ہم آہنگی کی کمی، بھرتی کی زیادہ فیس اور کاروبار میں اضافہ شامل ہو سکتا ہے۔ انہوں نے تحقیق کا حوالہ دیا جس سے یہ ظاہر ہوتا ہے کہ تقریباً نصف اعلیٰ ممکنہ ایگزیکٹوز اپنی پوری صلاحیت تک پہنچنے میں ناکام رہتے ہیں (ایک ایسا واقعہ جسے خوش مزاجی سے "مڈ کیرئیر پٹری سے اترنا" کہا جاتا ہے)، اور یہ کتاب ابھرتے ہوئے ستاروں کی مثالوں سے بھری ہوئی ہے جو ایک اہم پروموشن کے فوراً بعد دیوار سے ٹکراتے ہیں۔ ہر معاملے میں، امیدوار نے رہنمائی کی کمی کو تسلیم کیا جس کی وجہ سے وہ اگلی سطح پر درکار نئی قیادت کی ذہنیت کے لیے تیار نہیں رہے۔

کتاب گفتگو کی مہارتوں کی ایک تفصیلی فہرست کے ساتھ بند ہوتی ہے جس کی ضرورت اعلیٰ ممکنہ مینیجرز کو ہو گی جب وہ تنظیمی سیڑھی پر چڑھتے ہیں۔ اس چیک لسٹ کا مقصد لیڈرشپ اسسمنٹ ٹیسٹ کی ترجمانی کرنے کے ایک ٹول کے طور پر ہے جو مصنفین ایک ساتھی ویب سائٹ پر فراہم کرتے ہیں۔ وہ ابھرتے ہوئے لیڈروں کی حوصلہ افزائی کرتے ہیں کہ وہ ان ٹولز کا استعمال کرتے ہوئے طاقتوں اور کمزوریوں کی نشاندہی کرنے اور خود کو ایک موثر لیڈر بننے کی راہ پر گامزن کرنے کے لیے ذاتی ایکشن پلان کو اکٹھا کریں۔