Membicarakannya: Kepemimpinan Baru Yang Berpusat Pada Percakapan

Setiap tahun, ratusan ribu lulusan baru memasuki dunia bisnis, bersemangat untuk menaiki tangga karier. Kemajuan mereka di anak tangga awal perjalanan itu sering kali ditentukan oleh kualitas seperti kerja keras, tekad, pengetahuan, dan kemahiran teknis. Namun konsultan bisnis Alan S. Berson dan Richard G. Stieglitz berpendapat bahwa kualitas yang sama itu terbukti kurang membantu pada anak tangga yang lebih tinggi, dan bahkan dapat menjadi kejatuhan seseorang jika tidak diimbangi dengan serangkaian kualitas kepemimpinan yang sangat berbeda. Mereka meringkas tesis buku baru mereka, Leadership Conversations: Challenging High-Potential Managers to Become Great Leaders , seperti ini: "Saat Anda naik ke tingkat kepemimpinan yang lebih tinggi, keterampilan teknis Anda -- apa yang Anda ketahui -- menjadi kurang penting. Yang penting adalah siapa yang Anda kenal dan, mungkin yang lebih penting, siapa yang mengenal dan memercayai Anda."

Pentingnya membangun hubungan kerja yang kuat dalam suatu organisasi mungkin tampak jelas. Namun, Berson dan Stieglitz melangkah lebih jauh dari sekadar panggilan untuk membangun dan memelihara jalur komunikasi yang terbuka. Jenis percakapan yang mereka advokasikan bukan sekadar omongan belaka. Sebaliknya, percakapan tersebut merupakan jantung dan jiwa dari budaya organisasi yang berkembang: alat strategis yang menggabungkan teknik-teknik yang sangat spesifik untuk tujuan-tujuan yang sangat spesifik.

Lingkungan yang Berubah

Leadership Conversations merupakan bagian dari pengakuan yang berkembang bahwa model kepemimpinan organisasi yang disebut "perintah dan kendali" dengan cepat menjadi ketinggalan zaman di dunia saat ini. Ada banyak alasan untuk perubahan ini. Lingkungan bisnis saat ini semakin mendunia, beragam, cair, dan tidak dapat diprediksi. Perubahan teknologi dan munculnya media sosial telah mengubah cara perusahaan berinteraksi dengan pelanggan mereka secara mendasar. Organisasi yang sangat hierarkis berisiko kehilangan tempat bagi organisasi yang lebih gesit dan kolaboratif.

Berson dan Stieglitz menggaungkan dan memperluas banyak tema yang disinggung dalam Talk, Inc. tahun lalu: How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations, oleh profesor Harvard Business School Boris Groysberg dan Michael Slind. Kedua buku tersebut menggunakan penelitian dan studi kasus yang melibatkan para pemimpin dalam berbagai latar -- termasuk industri swasta, pemerintah, militer, lembaga nirlaba, dan lembaga pendidikan. Seperti yang ditunjukkan Berson dan Stieglitz, dimensi lain dari lingkungan yang berubah saat ini adalah bagaimana sektor-sektor ini menjadi semakin mirip: para eksekutif sering berpindah-pindah di antara mereka, memfasilitasi pertukaran praktik manajemen dan kepemimpinan yang bebas dan terbuka.

Memimpin vs. Mengelola

Perbedaan utama dalam buku ini adalah perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen. Keduanya tidak hanya mewakili serangkaian keterampilan yang berbeda, tetapi juga pola pikir yang sama sekali berbeda. Yang satu belum tentu lebih unggul dari yang lain. Bahkan, tantangan utama bagi karyawan yang naik jabatan dalam organisasi adalah menemukan keseimbangan yang tepat antara keduanya.

Manajemen pada hakikatnya berorientasi pada hasil. Manajer mengembangkan jadwal kerja, menetapkan tujuan, dan mendelegasikan tanggung jawab. Mereka ada untuk menjawab pertanyaan dan membantu karyawan menyelesaikan tugas mereka. Orientasi mereka bersifat taktis dan diarahkan untuk memecahkan masalah. Meskipun demikian, bahkan pada level terendah, manajer ditantang untuk mengembangkan pola pikir baru, serangkaian keterampilan baru. Ketika seorang yang disebut "berpotensi tinggi" naik dari kontributor individu menjadi manajer lini pertama, untuk pertama kalinya ia berada dalam posisi di mana promosi di masa depan akan sangat bergantung pada hasil tim, bukan prestasi atau keahlian individu. Perekrutan dan pengawasan kontributor individu akan menuntut kualitas kepemimpinan dari manajer awal: kemampuan untuk menilai, tidak hanya keterampilan teknis tetapi seberapa baik seorang karyawan cocok dengan budaya organisasi, dan kemampuan untuk memotivasi dan membimbing karyawan dengan temperamen dan keahlian yang berbeda-beda. Pergeseran penekanan itu semakin jelas ketika manajer muda dipromosikan menjadi "manajer para manajer."

Kepemimpinan, di sisi lain, lebih berorientasi pada proses. Sama pentingnya dengan memenuhi tenggat waktu adalah bagaimana kelompok mencapainya. Jika tujuan akhir tercapai tanpa melibatkan dan mengembangkan seluruh tim, organisasi tidak akan siap menghadapi tantangan masa depan dan keadaan yang berubah. Dalam mendefinisikan tujuan utama seorang pemimpin, penulis kembali lagi dan lagi ke istilah koneksi dan keselarasan. Sebuah tim terhubung dan selaras ketika para anggotanya melihat bahwa mereka memiliki masukan dalam pengambilan keputusan dan perencanaan, dan dengan demikian merasa memiliki kepentingan dalam tujuan kelompok. Tim yang terhubung dan selaras adalah tim yang terus belajar, dan dengan demikian lebih mampu beradaptasi dengan perubahan yang tidak terduga. Sementara manajer lebih cenderung menjawab pertanyaan, seorang pemimpin yang hebat secara rutin menanyakannya. Orientasi mereka lebih strategis daripada taktis, dengan penekanan tidak begitu banyak pada pemecahan masalah tetapi pada menghasilkan kemungkinan.

Sekali lagi, perpaduan kedua keterampilan tersebut dibutuhkan saat seseorang naik jabatan di perusahaan. Idealnya, keduanya akan bekerja sama: "Pola pikir kepemimpinan Anda menentukan tujuan; pola pikir manajemen Anda memastikan bahwa tujuan tersebut tercapai." Namun, salah satu bahaya terbesar, menurut para penulis, adalah bahwa para pemimpin tingkat atas akan cenderung memiliki mentalitas manajemen saat situasi pertama dan terutama menuntut kepemimpinan. Manajemen -- dengan tujuan yang berorientasi pada tugas, tenggat waktu, dan pengukuran yang nyata -- adalah zona nyaman yang terlalu mudah dimasuki kembali oleh para pemimpin yang belum teruji. Lebih buruk lagi, para pemimpin tersebut bahkan mungkin tidak menyadari perbedaan antara kedua pendekatan tersebut.

Membangun Hubungan

Inti dari buku ini adalah eksplorasi empat jenis percakapan dasar yang harus dilakukan seorang pemimpin. Setiap jenis percakapan melibatkan serangkaian tujuan strategis yang berbeda yang menuntut keterampilan dan tekniknya sendiri. Di awal, penulis menekankan bahwa mengadakan percakapan kepemimpinan tidak boleh dipandang sebagai sekadar tugas yang harus dicoret dari daftar periksa. "Sebaliknya, itu adalah sesuatu yang perlu Anda lakukan dengan baik -- secara sadar dan tidak sadar -- setiap menit setiap hari. Percakapan dengan atasan, rekan kerja, bawahan langsung, dan pemangku kepentingan lainnya adalah urat nadi hubungan bisnis Anda."

Sebelum hubungan dapat membuahkan hasil, hubungan tersebut harus dibangun terlebih dahulu di atas dasar kepercayaan dan timbal balik. Oleh karena itu, penulis memulai dengan ikhtisar tentang prinsip dasar membangun hubungan, dengan mengutip beberapa studi kasus CEO yang tampaknya telah mencurahkan banyak waktu untuk percakapan tanpa tujuan tertentu. Salah satunya, Sam, secara rutin menghabiskan waktu berjam-jam seminggu untuk percakapan telepon selama lima hingga sepuluh menit, tidak pernah menanyakan apa pun kepada orang lain, hanya mendengarkan. Rekan kerja mempertanyakan praktik ini di tengah begitu banyak tantangan langsung yang dihadapi oleh perusahaan. Namun, justru karena percakapan ini, setiap kali perusahaan menghadapi tantangan atau peluang besar, Sam memiliki seseorang yang dapat dihubunginya.

CEO lain, pimpinan perusahaan Fortune 500, dikenal karena menulis sebanyak 20.000 catatan setahun kepada karyawan perusahaan yang ditemuinya dalam perjalanannya. Ia berterima kasih kepada mereka atas apa yang telah dipelajarinya dan meminta informasi tambahan. Saat ia melanjutkan praktik ini, informasi yang diberikan kepadanya menjadi semakin berharga, dan karyawan berusaha keras untuk berbagi dengannya. Ia telah mengembangkan basis pengetahuan yang tak ternilai di lapangan.

Mengembangkan Pemimpin

Jenis percakapan kepemimpinan kedua diarahkan secara khusus untuk menumbuhkan kualitas kepemimpinan pada mereka yang melapor kepada Anda. Terutama di tengah ekonomi dunia yang penuh tantangan dan terus berubah, mengembangkan kepemimpinan dari dalam menjadi lebih penting dari sebelumnya. Para penulis berpendapat bahwa permintaan akan pemimpin seperti itu biasanya melebihi pasokan. Bahkan dalam ekonomi yang lemah, mereka menunjukkan, para pencari bakat yang menghubungkan perusahaan dengan bakat yang dibutuhkan menjalankan bisnis yang berkembang pesat.

Mengembangkan bakat dari dalam dimulai dari awal dengan perekrutan awal calon karyawan. Berfokus secara sempit pada resume dan kualifikasi teknis mungkin berhasil dalam jangka pendek, tetapi bukan cara untuk membangun masa depan. Kriteria yang kurang jelas berkisar pada apakah seorang kandidat cocok dengan budaya organisasi, dan apakah mereka memiliki karakteristik yang akan memungkinkan mereka untuk naik tangga kepemimpinan.

Promosi dini adalah kuncinya. Sangat penting untuk "menghindari perangkap asumsi bahwa tenaga penjual, teknisi, atau kontributor individu terbaik akan menjadi manajer terbaik." Ketika karyawan berpotensi tinggi menjadi target untuk kemajuan, mereka harus dibimbing dan dilatih secara sistematis untuk memasuki, pertama, pola pikir manajemen, dan, kemudian, pola pikir kepemimpinan. "Setiap promosi mengharuskan karyawan berpotensi tinggi untuk mempelajari cara-cara baru dalam memimpin dan meninggalkan beberapa cara lama," kata para penulis.

Setiap langkah di sepanjang jalan, Berson dan Stieglitz mencatat, pengembangan kepemimpinan harus menjadi kegiatan harian yang berkelanjutan. Ini bukanlah sesuatu yang dapat dicakup dalam lokakarya pelatihan sesekali, dan tidak boleh dipandang sebagai fungsi sumber daya manusia. Memberikan umpan balik kepemimpinan yang berkelanjutan kepada karyawan berpotensi tinggi adalah proses tiga langkah yang terdiri dari persiapan, penyampaian, dan tindak lanjut. Para eksekutif yang membina bakat muda harus selalu waspada terhadap tanda-tanda masalah -- misalnya, jika seorang pemimpin muda cenderung memperbaiki kesalahan karyawan daripada mengajari orang untuk melakukan pekerjaan sendiri. Yang penting dalam umpan balik ini adalah perayaan keberhasilan, betapapun kecilnya. Bahkan sebuah perayaan dapat mengajarkan dan mengembangkan kepemimpinan dengan tidak terlalu berfokus pada hasil tetapi pada perilaku yang mengarah pada hasil tersebut.

Membuat Keputusan

Membuat keputusan penting adalah landasan kepemimpinan. Penulis pertama-tama membedakan antara keputusan manajemen dan keputusan kepemimpinan. Keputusan seorang manajer cenderung didasarkan pada fakta, dalam ranah yang diketahui dan terukur. Keputusan tersebut melibatkan toleransi kegagalan yang rendah: prioritasnya hanyalah menyelesaikan tugas yang diberikan. Di sisi lain, keputusan seorang pemimpin akan lebih berputar di sekitar visi untuk masa depan organisasi, dan dengan demikian di sekitar hal yang tidak dapat diketahui. Proses pengambilan keputusan dapat sama pentingnya dengan keputusan itu sendiri, dan ada toleransi risiko yang lebih besar.

Salah satu keputusan pemimpin adalah perekrutan manajer tingkat lanjut dengan potensi kepemimpinan. Pemimpin yang cerdik akan menemukan bahwa kriterianya telah mengalami perubahan mendasar. "Sebagai manajer, Anda mungkin telah merekrut orang terutama berdasarkan keterampilan dan pengalaman mereka; tetapi sebagai pemimpin, Anda akan lebih mempertimbangkan sikap dan penilaian mereka."

Dalam model perintah dan kendali lama, pengambilan keputusan melibatkan seorang pemimpin yang mengumpulkan dan menilai informasi yang diperlukan, lalu mengeluarkan arahan kepada bawahannya. Dalam model baru, pengambilan keputusan adalah proses yang lebih lancar, berkelanjutan, dan kolaboratif. Dengan memanfaatkan masukan dari sebanyak mungkin anggota tim, pengambilan keputusan baru mengembangkan kepemimpinan dan menumbuhkan rasa kepemilikan dalam tujuan organisasi dan implementasinya selanjutnya. Dalam dunia saat ini, para penulis berpendapat, keputusan penting harus dibuat dengan eksekutif yang mengetahui bagian yang semakin kecil dari apa yang diperlukan untuk membuat keputusan tersebut. Dengan demikian, informasi yang dimiliki pada waktu tertentu kurang penting daripada kapasitas kelompok untuk dengan cepat memperoleh dan menyebarkan pengetahuan baru sebagai respons terhadap keadaan yang berubah. Proses pengambilan keputusan yang membangun fondasi masukan dan kepemilikan yang luas akan menumbuhkan budaya belajar dalam suatu organisasi di mana setiap orang belajar dan mengajar.

Rencana Aksi

Berson dan Stieglitz berpendapat bahwa mengembangkan rencana untuk mengimplementasikan keputusan-keputusan penting melibatkan penyeimbangan yang paling krusial dan rumit antara pola pikir manajemen dan kepemimpinan. Di satu sisi, pendekatan manajemen "menjadi pusat perhatian" karena menyelesaikan sesuatu menjadi prioritas. "Sebagai pemimpin," di sisi lain, "Anda harus memastikan bahwa setiap orang mendukung rencana tersebut, memahami perannya, dan mengetahui apa yang diharapkan darinya." Bahayanya, seperti biasa, adalah tergelincir ke dalam sikap manajerial yang ketat yang mengukur hasil dengan cara kuantitatif yang sempit. Sangat mungkin untuk memenuhi tolok ukur statistik namun gagal memperluas pasar, melakukan inovasi layanan, dan sepenuhnya memanfaatkan potensi kreatif tim.

Seperti halnya pengambilan keputusan, proses bisa lebih penting daripada hasilnya. Proses perencanaan yang melibatkan seluruh tim secara sukses akan memungkinkan tim untuk menyesuaikan diri ketika terjadi kejadian tak terduga, karena kejadian tersebut hampir pasti akan terjadi.

Selain itu, penerapan rencana sering kali terbukti menjadi cara paling efektif bagi suatu organisasi untuk mengajar. Seperti yang penulis katakan secara ringkas, "Tindakan menciptakan pembelajaran." Sasaran dan strategi akan memerlukan penyesuaian terus-menerus, dan hanya tim yang sepenuhnya "berkomitmen dan selaras" yang akan mampu melakukannya.

Memupuk "budaya belajar" dalam suatu organisasi juga melibatkan upaya untuk berdamai dengan kemungkinan kegagalan. Tim yang takut gagal paling banter akan memperoleh kemajuan bertahap dalam batasan status quo saat ini. Organisasi yang takut gagal juga akan mudah menjadi mangsa "kelumpuhan analisis" yang menunggu pengetahuan lengkap dan solusi sempurna. "Aspek paling berharga dari suatu tindakan," tulis para penulis, "bisa jadi adalah pembelajaran yang diberikannya, terlepas dari apakah tujuan jangka pendek tercapai atau tidak."

Biaya Tidak Berinvestasi dalam Percakapan Kepemimpinan

Dalam menghadapi tenggat waktu yang mendesak dan kebutuhan untuk menunjukkan hasil yang segera, terlalu banyak eksekutif yang gagal menginvestasikan waktu yang diperlukan dalam percakapan kepemimpinan. Akibatnya, permintaan akan pemimpin yang berkualitas secara konsisten melebihi pasokan, dan organisasi berulang kali dipaksa untuk beralih ke manajer dan konsultan luar. Hasilnya, kata penulis, dapat mencakup kurangnya kohesi internal, biaya perekrutan yang tinggi, dan peningkatan pergantian karyawan. Mereka mengutip penelitian yang menunjukkan bahwa hampir setengah dari eksekutif berpotensi tinggi gagal mencapai potensi penuh mereka (sebuah fenomena yang secara halus disebut sebagai "kegagalan karier di tengah jalan"), dan buku ini penuh dengan contoh bintang yang sedang naik daun yang menabrak tembok segera setelah promosi yang signifikan. Dalam setiap kasus, kandidat mengakui kurangnya bimbingan yang membuat mereka tidak siap untuk pola pikir kepemimpinan baru yang dibutuhkan di tingkat berikutnya.

Buku ini ditutup dengan daftar periksa terperinci tentang keterampilan percakapan yang akan dibutuhkan oleh para manajer berpotensi tinggi saat mereka naik jabatan di organisasi. Daftar periksa ini dimaksudkan sebagai alat untuk menafsirkan tes penilaian kepemimpinan yang disediakan oleh para penulis di situs web pendamping. Mereka mendorong para pemimpin pemula untuk menggunakan alat-alat ini guna menyusun rencana tindakan pribadi untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan serta menempatkan diri mereka di jalur untuk menjadi pemimpin yang efektif.