बातचीत करना: नई बातचीत-केंद्रित नेतृत्व

हर साल, सैकड़ों हज़ारों नए स्नातक कॉर्पोरेट सीढ़ी चढ़ने के लिए उत्सुक होकर व्यवसाय की दुनिया में प्रवेश करते हैं। उस यात्रा के शुरुआती चरणों में उनकी प्रगति अक्सर कड़ी मेहनत, दृढ़ संकल्प, ज्ञान और तकनीकी दक्षता जैसे गुणों से निर्धारित होती है। लेकिन व्यवसाय सलाहकार एलन एस. बर्सन और रिचर्ड जी. स्टिग्लिट्ज का तर्क है कि वही गुण सीढ़ी के उच्च चरणों में कम मददगार साबित होते हैं, और अगर उन्हें नेतृत्व गुणों के एक बहुत ही अलग सेट द्वारा संतुलित नहीं किया जाता है, तो वे किसी के पतन का कारण भी बन सकते हैं। वे अपनी नई पुस्तक, लीडरशिप कन्वर्सेशन: चैलेंजिंग हाई-पोटेंशियल मैनेजर्स टू बिकम ग्रेट लीडर्स , के थीसिस को इस तरह से सारांशित करते हैं: "जैसे-जैसे आप उच्च नेतृत्व स्तरों पर जाते हैं, आपके तकनीकी कौशल - जो आप जानते हैं - कम महत्वपूर्ण हो जाते हैं। जो मायने रखता है वह यह है कि आप किसे जानते हैं और, शायद अधिक महत्वपूर्ण यह है कि कौन आपको जानता है और आप पर भरोसा करता है।"

किसी संगठन के भीतर मजबूत कामकाजी संबंध बनाने का महत्व स्वतः स्पष्ट लग सकता है। लेकिन बर्सन और स्टिग्लिट्ज़ खुले संचार की लाइनें स्थापित करने और बनाए रखने के आह्वान से कहीं आगे जाते हैं। वे जिस तरह की बातचीत की वकालत कर रहे हैं, वह सिर्फ़ बात करने के लिए बात करना नहीं है। बल्कि, वे किसी भी संपन्न संगठन की संस्कृति का दिल और आत्मा हैं: एक रणनीतिक उपकरण जिसमें बहुत विशिष्ट तकनीकों को बहुत विशिष्ट उद्देश्यों के लिए शामिल किया जाता है।

बदला हुआ वातावरण

लीडरशिप कन्वर्सेशन इस बढ़ती मान्यता का हिस्सा है कि संगठनात्मक नेतृत्व का तथाकथित "कमांड और नियंत्रण" मॉडल आज की दुनिया में तेजी से पुराना होता जा रहा है। इस बदलाव के कई कारण हैं। आज का कारोबारी माहौल तेजी से वैश्विक, विविधतापूर्ण, तरल और अप्रत्याशित होता जा रहा है। तकनीकी बदलाव और सोशल मीडिया के उदय ने कंपनियों के अपने ग्राहकों के साथ बातचीत करने के तरीके को मौलिक रूप से बदल दिया है। कठोर पदानुक्रमित संगठनों के अधिक चुस्त, सहयोगी संगठनों के सामने अपनी जमीन खोने का जोखिम है।

बर्सन और स्टिगलिट्ज़ ने पिछले साल की टॉक, इंक.: हाउ ट्रस्टेड लीडर्स यूज़ कन्वर्सेशन टू पावर देयर ऑर्गनाइजेशन, हार्वर्ड बिजनेस स्कूल के प्रोफेसर बोरिस ग्रोइसबर्ग और माइकल स्लिंड द्वारा लिखी गई पुस्तक में शामिल कई विषयों को दोहराया और विस्तार से बताया। दोनों पुस्तकें निजी उद्योग, सरकार, सेना, गैर-लाभकारी संगठनों और शैक्षणिक संस्थानों सहित कई तरह की सेटिंग्स में नेताओं से जुड़े शोध और केस स्टडी पर आधारित हैं। जैसा कि बर्सन और स्टिगलिट्ज़ बताते हैं, आज के बदलते परिवेश का एक और आयाम यह है कि कैसे ये क्षेत्र अधिक से अधिक एक जैसे होते जा रहे हैं: अधिकारी अक्सर उनके बीच घूमते रहते हैं, जिससे प्रबंधन और नेतृत्व प्रथाओं का मुक्त और खुला आदान-प्रदान होता है।

नेतृत्व बनाम प्रबंधन

पुस्तक में एक मुख्य अंतर नेतृत्व और प्रबंधन के बीच है। दोनों न केवल कौशल के एक अलग सेट का प्रतिनिधित्व करते हैं, बल्कि एक पूरी तरह से अलग मानसिकता भी दर्शाते हैं। एक जरूरी नहीं कि दूसरे से बेहतर हो। वास्तव में, संगठनात्मक रैंक में ऊपर उठने वाले कर्मचारी के लिए एक प्रमुख चुनौती दोनों के बीच उचित संतुलन खोजना है।

प्रबंधन मूलतः परिणामोन्मुखी होता है। प्रबंधक कार्य कार्यक्रम बनाते हैं, लक्ष्य निर्धारित करते हैं और जिम्मेदारी सौंपते हैं। वे प्रश्नों का उत्तर देने और कर्मचारियों को उनके कार्य पूरा करने में सहायता करने के लिए होते हैं। उनका अभिविन्यास सामरिक होता है और समस्याओं को हल करने के लिए तैयार होता है। फिर भी, सबसे निचले स्तर पर भी, प्रबंधकों को एक नई मानसिकता, कौशल का एक नया सेट विकसित करने की चुनौती होती है। जैसा कि एक तथाकथित "उच्च क्षमता" व्यक्तिगत योगदानकर्ता से प्रथम-पंक्ति प्रबंधक के रूप में आगे बढ़ता है, वह पहली बार ऐसी स्थिति में होता है जहाँ भविष्य की पदोन्नति काफी हद तक टीम के परिणामों पर निर्भर करेगी, न कि व्यक्तिगत उपलब्धियों या विशेषज्ञता पर। व्यक्तिगत योगदानकर्ताओं की नियुक्ति और पर्यवेक्षण के लिए शुरुआती प्रबंधक से नेतृत्व गुणों की मांग की जाएगी: न केवल तकनीकी कौशल बल्कि यह आकलन करने की क्षमता कि कोई कर्मचारी संगठन की संस्कृति के साथ कितनी अच्छी तरह फिट बैठता है, और अलग-अलग स्वभाव और कौशल वाले कर्मचारियों को प्रेरित करने और उनका मार्गदर्शन करने की क्षमता। जोर में यह बदलाव तब और भी स्पष्ट हो जाता है जब युवा प्रबंधक को अनिवार्य रूप से "प्रबंधकों का प्रबंधक" बनने के लिए पदोन्नत किया जाता है।

दूसरी ओर, नेतृत्व अधिक प्रक्रिया-उन्मुख होता है। समय-सीमा को पूरा करने जितना ही महत्वपूर्ण यह है कि समूह उस तक कैसे पहुंचता है। यदि संपूर्ण टीम को शामिल किए बिना और विकसित किए बिना अंतिम लक्ष्य प्राप्त किया जाता है, तो संगठन भविष्य की चुनौतियों और बदलती परिस्थितियों का सामना करने के लिए तैयार नहीं होगा। नेता के प्राथमिक उद्देश्य को परिभाषित करने में, लेखक बार-बार कनेक्शन और संरेखण शब्दों पर लौटते हैं। एक टीम तब जुड़ी और संरेखित होती है जब उसके सदस्य देखते हैं कि निर्णय लेने और योजना बनाने में उनका योगदान है, और इस प्रकार समूह के उद्देश्यों में उनकी हिस्सेदारी महसूस होती है। एक जुड़ी और संरेखित टीम वह होती है जो लगातार सीख रही होती है, और इस प्रकार अप्रत्याशित परिवर्तनों के अनुकूल होने में बेहतर होती है। जबकि प्रबंधकों के सवालों के जवाब देने की अधिक संभावना होती है, एक महान नेता नियमित रूप से उनसे पूछता है। उनका अभिविन्यास सामरिक के बजाय रणनीतिक होता है, जिसमें समस्याओं को हल करने पर उतना जोर नहीं होता जितना कि संभावनाएँ पैदा करने पर होता है।

फिर से, कॉर्पोरेट सीढ़ी पर ऊपर जाने के लिए दो कौशलों का मिश्रण आवश्यक है। आदर्श रूप से, दोनों एक दूसरे के साथ मिलकर काम करेंगे: "आपकी नेतृत्व मानसिकता उद्देश्यों को परिभाषित करती है; आपकी प्रबंधन मानसिकता सुनिश्चित करती है कि वे उद्देश्य पूरे हों।" लेकिन लेखकों ने पाया है कि सबसे बड़ा खतरा यह है कि जब स्थिति सबसे पहले नेतृत्व की मांग करती है, तो उच्च-स्तरीय नेता प्रबंधन मानसिकता को अपना लेते हैं। प्रबंधन - अपने कार्य-उन्मुख लक्ष्यों, समयसीमाओं और ठोस मापों के साथ - एक ऐसा आरामदायक क्षेत्र है जिसमें बिना परखे नेता बहुत आसानी से वापस आ जाते हैं। इससे भी बदतर, ऐसे नेता शायद दोनों दृष्टिकोणों के बीच के अंतर को भी न पहचान पाएं।

इमारत संबंधों

पुस्तक का मुख्य उद्देश्य चार बुनियादी प्रकार की बातचीत की खोज करना है जिसमें एक नेता को शामिल होना चाहिए। प्रत्येक प्रकार की बातचीत में रणनीतिक उद्देश्यों का एक अलग सेट शामिल होता है जिसके लिए अपने स्वयं के कौशल और तकनीकों की आवश्यकता होती है। शुरुआत में, लेखक इस बात पर जोर देते हैं कि नेतृत्व संबंधी बातचीत को केवल एक चेकलिस्ट से पार करने के कार्य के रूप में नहीं देखा जाना चाहिए। "बल्कि यह कुछ ऐसा है जिसे आपको हर दिन हर मिनट - सचेत और अचेतन रूप से - अच्छी तरह से करने की आवश्यकता है। अपने बॉस, साथियों, प्रत्यक्ष रिपोर्ट और अन्य हितधारकों के साथ बातचीत आपके व्यावसायिक संबंधों की जीवनरेखा है।"

किसी रिश्ते से लाभ मिलने से पहले, उसे सबसे पहले विश्वास और पारस्परिकता की नींव पर स्थापित किया जाना चाहिए। इस प्रकार, लेखक संबंध-निर्माण के मूल सिद्धांतों के अवलोकन से शुरू करते हैं, जिसमें सीईओ के कुछ केस स्टडीज़ का हवाला दिया गया है, जिन्होंने बिना किसी विशेष उद्देश्य के बातचीत पर बहुत अधिक समय बिताया है। उनमें से एक, सैम, नियमित रूप से पाँच से दस मिनट की फ़ोन बातचीत में हफ़्ते में कई घंटे बिताता था, कभी भी दूसरे व्यक्ति से कुछ नहीं पूछता था, बस सुनता था। फर्म के सामने आने वाली कई चुनौतियों के बीच सहकर्मियों ने इस अभ्यास पर सवाल उठाए। फिर भी, इन वार्तालापों के कारण ही, जब भी फर्म को किसी बड़ी चुनौती या अवसर का सामना करना पड़ा, सैम के पास कोई ऐसा व्यक्ति था जिसे वह कॉल कर सकता था।

एक अन्य सीईओ, फॉर्च्यून 500 कंपनी के प्रमुख, अपनी यात्राओं के दौरान मिलने वाले कंपनी कर्मचारियों को प्रति वर्ष 20,000 नोट लिखने के लिए जाने जाते थे। वह जो कुछ भी सीखते थे उसके लिए उन्हें धन्यवाद देते थे और अतिरिक्त जानकारी मांगते थे। जैसे-जैसे उन्होंने यह अभ्यास जारी रखा, उन्हें दी जाने वाली जानकारी अधिक से अधिक मूल्यवान होती गई, और कर्मचारी उनके साथ साझा करने के लिए अपने रास्ते से हट गए। उन्होंने जमीनी स्तर पर ज्ञान का एक अमूल्य आधार तैयार किया था।

नेताओं का विकास

नेतृत्व से जुड़ी दूसरी बातचीत खास तौर पर उन लोगों में नेतृत्व के गुण विकसित करने पर केंद्रित है जो आपके अधीन काम करते हैं। खास तौर पर चुनौतीपूर्ण और लगातार बदलती वैश्विक अर्थव्यवस्था के बीच, अंदर से नेतृत्व विकसित करना पहले से कहीं ज़्यादा ज़रूरी है। लेखकों का तर्क है कि ऐसे नेताओं की मांग आमतौर पर आपूर्ति से ज़्यादा होती है। वे बताते हैं कि नरम अर्थव्यवस्था में भी, कंपनियों को ज़रूरी प्रतिभाओं से जोड़ने वाले हेडहंटर्स एक संपन्न व्यवसाय करते हैं।

प्रतिभा को विकसित करने की शुरुआत संभावित कर्मचारी की शुरुआती नियुक्ति से ही हो जाती है। केवल बायोडाटा और तकनीकी योग्यताओं पर ध्यान केंद्रित करना अल्पावधि में कारगर हो सकता है, लेकिन भविष्य के लिए तैयार होने का कोई तरीका नहीं है। कम स्पष्ट मानदंड इस बात पर केंद्रित होते हैं कि क्या कोई उम्मीदवार संगठन की संस्कृति के लिए उपयुक्त है, और क्या उनमें ऐसी विशेषताएं हैं जो उन्हें नेतृत्व की सीढ़ी पर आगे बढ़ने में मदद करेंगी।

शुरुआती पदोन्नति महत्वपूर्ण है। यह "यह मानने के जाल से बचना आवश्यक है कि सबसे अच्छा विक्रेता, इंजीनियर या अन्य व्यक्तिगत योगदानकर्ता सबसे अच्छा प्रबंधक होगा।" जब उच्च क्षमता वाले लोगों को पदोन्नति के लिए लक्षित किया जाता है, तो उन्हें व्यवस्थित रूप से सलाह दी जानी चाहिए और पहले प्रबंधन मानसिकता और बाद में नेतृत्व मानसिकता में प्रवेश करने के लिए प्रशिक्षित किया जाना चाहिए। लेखकों का कहना है, "प्रत्येक पदोन्नति के लिए नेतृत्व करने के नए तरीके सीखने और कुछ पुराने तरीकों को पीछे छोड़ने के लिए उच्च क्षमता की आवश्यकता होती है।"

बर्सन और स्टिग्लिट्ज ने कहा कि नेतृत्व विकास के हर कदम पर एक निरंतर, दैनिक गतिविधि होनी चाहिए। यह ऐसी चीज नहीं है जिसे कभी-कभार प्रशिक्षण कार्यशाला में शामिल किया जा सकता है, और इसे मानव संसाधनों के कार्य के रूप में नहीं देखा जाना चाहिए। उच्च क्षमता वाले लोगों को निरंतर नेतृत्व संबंधी फीडबैक प्रदान करना एक तीन-चरणीय प्रक्रिया है जिसमें तैयारी, वितरण और अनुवर्ती कार्रवाई शामिल है। युवा प्रतिभाओं को पोषित करने वाले अधिकारियों को परेशानी के संकेतों के लिए लगातार सतर्क रहना चाहिए - उदाहरण के लिए, यदि कोई युवा नेता लोगों को खुद काम करना सिखाने के बजाय कर्मचारियों की गलतियों को ठीक करने की कोशिश करता है। इस फीडबैक के लिए सफलताओं का जश्न मनाना आवश्यक है, चाहे वे कितनी भी छोटी क्यों न हों। यहां तक ​​कि एक जश्न भी परिणामों पर इतना ध्यान केंद्रित करके नेतृत्व सिखा सकता है और विकसित कर सकता है जितना कि उन व्यवहारों पर जो उस परिणाम की ओर ले गए।

निर्णय लेना

महत्वपूर्ण निर्णय लेना नेतृत्व की आधारशिला है। लेखक सबसे पहले प्रबंधन निर्णयों और नेतृत्व निर्णयों के बीच अंतर करते हैं। एक प्रबंधक के निर्णय तथ्यों पर आधारित होंगे, ज्ञात और मापनीय के दायरे में। उनमें विफलता के प्रति कम सहनशीलता शामिल है: प्राथमिकता केवल दिए गए कार्य को पूरा करना है। दूसरी ओर, एक नेता के निर्णय संगठन के भविष्य के लिए एक दृष्टि के इर्द-गिर्द घूमते हैं, और इस प्रकार अज्ञात के इर्द-गिर्द घूमते हैं। जिस प्रक्रिया से निर्णय लिया जाता है वह निर्णय जितना ही महत्वपूर्ण हो सकता है, और जोखिम के प्रति अधिक सहनशीलता होती है।

नेता के निर्णयों में नेतृत्व क्षमता वाले अगले स्तर के प्रबंधकों को नियुक्त करना शामिल है। चतुर नेता को लगेगा कि उसके मानदंडों में मौलिक बदलाव आया है। "एक प्रबंधक के रूप में, आपने लोगों को मुख्य रूप से उनके कौशल और अनुभव के आधार पर नियुक्त किया होगा; लेकिन एक नेता के रूप में, आप उनके दृष्टिकोण और उनके निर्णय पर अधिक ध्यान देंगे।"

पुराने कमांड-एंड-कंट्रोल मॉडल में, निर्णय लेने में नेता द्वारा आवश्यक जानकारी को एकत्रित करना और उसका आकलन करना, तथा उसके बाद अपने अधीनस्थों को निर्देश जारी करना शामिल था। नए मॉडल में, निर्णय लेना अधिक प्रवाहपूर्ण, निरंतर तथा सहयोगात्मक प्रक्रिया है। अधिक से अधिक टीम सदस्यों के इनपुट का उपयोग करके, नए निर्णय लेने से नेतृत्व विकसित होता है तथा संगठन के उद्देश्यों और उनके बाद के कार्यान्वयन में स्वामित्व की भावना विकसित होती है। आज की दुनिया में, लेखक तर्क देते हैं, महत्वपूर्ण निर्णय कार्यकारी को उन निर्णयों को लेने के लिए आवश्यक चीजों के बारे में बहुत कम जानकारी के साथ किए जाने चाहिए। इस प्रकार, किसी भी समय रखी गई जानकारी, बदलती परिस्थितियों के जवाब में ताजा ज्ञान को जल्दी से प्राप्त करने और फैलाने की समूह की क्षमता से कम महत्वपूर्ण है। निर्णय लेने की प्रक्रिया जो इनपुट और स्वामित्व की व्यापक नींव बनाती है, संगठन के भीतर एक सीखने की संस्कृति को बढ़ावा देगी जिसमें हर कोई सीख रहा है और सिखा रहा है।

कार्य योजना

बर्सन और स्टिग्लिट्ज़ का तर्क है कि महत्वपूर्ण निर्णयों को लागू करने के लिए योजना विकसित करना प्रबंधन और नेतृत्व मानसिकता के बीच सबसे महत्वपूर्ण और नाजुक संतुलन को शामिल करता है। एक ओर, प्रबंधन दृष्टिकोण "केंद्रीय मंच लेता है" क्योंकि काम पूरा करना प्राथमिकता बन जाता है। दूसरी ओर, "नेता के रूप में," आपको यह सुनिश्चित करना चाहिए कि हर कोई योजना का समर्थन करता है, अपनी भूमिका को समझता है, और जानता है कि उससे क्या अपेक्षित है। हमेशा की तरह, खतरा एक सख्त प्रबंधकीय रुख में फिसल रहा है जो परिणामों को संकीर्ण मात्रात्मक तरीके से मापता है। बाजारों का विस्तार करने, सेवाओं को नया रूप देने और टीम की रचनात्मक क्षमता का पूरी तरह से दोहन करने में विफल रहते हुए सांख्यिकीय बेंचमार्क को पूरा करना पूरी तरह से संभव है।

जैसा कि निर्णय लेने के मामले में होता है, प्रक्रिया परिणाम से ज़्यादा महत्वपूर्ण हो सकती है। एक नियोजन प्रक्रिया जो पूरी टीम को सफलतापूर्वक शामिल करती है, अप्रत्याशित घटनाओं के होने पर उसे समायोजित करने की अनुमति देगी, क्योंकि वे लगभग हमेशा होती हैं।

इसके अलावा, योजना को लागू करना अक्सर किसी संगठन की सबसे प्रभावी कक्षा साबित होती है। जैसा कि लेखकों ने संक्षेप में कहा है, "कार्रवाई सीखने का निर्माण करती है।" लक्ष्यों और रणनीतियों को निरंतर समायोजन की आवश्यकता होगी, और केवल एक टीम जो पूरी तरह से "प्रतिबद्ध और संरेखित" है, ऐसा करने के लिए सुसज्जित होगी।

किसी संगठन के भीतर "सीखने की संस्कृति" विकसित करने में विफलता की संभावना के साथ शांति बनाना भी शामिल है। विफलता से डरने वाली टीम मौजूदा यथास्थिति की बाधाओं के भीतर अधिकतम वृद्धिशील लाभ प्राप्त करेगी। विफलता से डरने वाले संगठन भी आसानी से उस तरह के "विश्लेषण पक्षाघात" का शिकार हो जाएंगे जो पूर्ण ज्ञान और सही समाधानों की प्रतीक्षा करता है। लेखक लिखते हैं, "किसी कार्रवाई का सबसे मूल्यवान पहलू वह सीख हो सकती है जो यह प्रदान करती है, भले ही अल्पकालिक लक्ष्य प्राप्त हुआ हो या नहीं।"

नेतृत्व संबंधी बातचीत में निवेश न करने की लागत

दबावपूर्ण समय-सीमाओं और तत्काल परिणाम प्रदर्शित करने की आवश्यकता के कारण, बहुत से अधिकारी नेतृत्व संबंधी बातचीत में आवश्यक समय निवेश करने में विफल रहते हैं। परिणामस्वरूप, गुणवत्ता वाले नेताओं की मांग लगातार आपूर्ति से अधिक होती है, और संगठनों को बार-बार बाहरी प्रबंधकों और सलाहकारों की ओर रुख करने के लिए मजबूर होना पड़ता है। लेखकों का कहना है कि इसके परिणामों में आंतरिक सामंजस्य की कमी, उच्च भर्ती शुल्क और बढ़ा हुआ टर्नओवर शामिल हो सकता है। वे शोध का हवाला देते हैं जो दर्शाता है कि उच्च क्षमता वाले लगभग आधे अधिकारी अपनी पूरी क्षमता तक पहुँचने में विफल रहते हैं (एक घटना जिसे "मध्य कैरियर पटरी से उतरना" कहा जाता है), और पुस्तक में उभरते सितारों के उदाहरणों की भरमार है जो एक महत्वपूर्ण पदोन्नति के तुरंत बाद दीवार से टकरा जाते हैं। प्रत्येक मामले में, उम्मीदवार ने सलाह की कमी को स्वीकार किया जिसने उन्हें अगले स्तर पर आवश्यक नई नेतृत्व मानसिकता के लिए तैयार नहीं किया।

पुस्तक वार्तालाप कौशल की एक विस्तृत सूची के साथ समाप्त होती है, जिसकी आवश्यकता उच्च-संभावित प्रबंधकों को संगठनात्मक सीढ़ी पर आगे बढ़ने के लिए होगी। यह चेकलिस्ट एक नेतृत्व मूल्यांकन परीक्षण की व्याख्या करने के लिए एक उपकरण के रूप में अभिप्रेत है, जिसे लेखक एक सहयोगी वेबसाइट पर प्रदान करते हैं। वे नवोदित नेताओं को इन उपकरणों का उपयोग करके ताकत और कमजोरियों की पहचान करने और खुद को एक प्रभावी नेता बनने के मार्ग पर स्थापित करने के लिए एक व्यक्तिगत कार्य योजना बनाने के लिए प्रोत्साहित करते हैं।