Parlarne: La Nuova Leadership Incentrata Sulla Conversazione

Ogni anno, centinaia di migliaia di neolaureati entrano nel mondo del lavoro, desiderosi di scalare i vertici aziendali. Il loro progresso sui primi gradini di questo percorso sarà spesso determinato da qualità come duro lavoro, determinazione, conoscenza e competenza tecnica. Ma i consulenti aziendali Alan S. Berson e Richard G. Stieglitz sostengono che queste stesse qualità si rivelano meno utili ai gradini più alti della scala, e possono persino rappresentare la rovina se non sono bilanciate da un insieme molto diverso di qualità di leadership. Riassumono la tesi del loro nuovo libro, Leadership Conversations: Challenging High-Potential Managers to Become Great Leaders , così: "Man mano che si raggiunge un livello di leadership più elevato, le competenze tecniche – ciò che si sa – diventano meno importanti. Ciò che conta è chi si conosce e, forse ancora più importante, chi ci conosce e si fida di noi".

L'importanza di costruire solidi rapporti di lavoro all'interno di un'organizzazione può sembrare ovvia. Ma Berson e Stieglitz vanno ben oltre il semplice invito a stabilire e mantenere canali di comunicazione aperti. Il tipo di conversazioni che promuovono non si limitano a chiacchiere fini a se stesse. Piuttosto, rappresentano il cuore e l'anima della cultura di qualsiasi organizzazione di successo: uno strumento strategico che incorpora tecniche molto specifiche per raggiungere obiettivi altrettanto specifici.

Un ambiente cambiato

Leadership Conversations si inserisce in un contesto di crescente consapevolezza del fatto che il cosiddetto modello di leadership organizzativa basato su "comando e controllo" stia rapidamente diventando obsoleto nel mondo odierno. Le ragioni di questo cambiamento sono molteplici. L'attuale contesto aziendale è sempre più globale, diversificato, fluido e imprevedibile. Il cambiamento tecnologico e l'ascesa dei social media hanno radicalmente modificato il modo in cui le aziende interagiscono con i propri clienti. Le organizzazioni rigidamente gerarchiche rischiano di perdere terreno a favore di quelle più agili e collaborative.

Berson e Stieglitz riprendono e approfondiscono molti dei temi affrontati nel libro "Talk, Inc.: How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations" dello scorso anno, scritto dai professori della Harvard Business School Boris Groysberg e Michael Slind. Entrambi i libri si basano su ricerche e casi di studio che coinvolgono leader in una vasta gamma di contesti, tra cui l'industria privata, la pubblica amministrazione, l'esercito, le organizzazioni non profit e gli istituti scolastici. Come sottolineano Berson e Stieglitz, un'altra dimensione del mutato contesto odierno è il modo in cui questi settori si stanno avvicinando sempre di più: i dirigenti si spostano frequentemente tra di essi, facilitando uno scambio libero e aperto di pratiche di gestione e leadership.

Leadership vs. Gestione

Una distinzione fondamentale nel libro è quella tra leadership e management. Entrambe rappresentano non solo un insieme di competenze diverse, ma anche una mentalità completamente diversa. L'una non è necessariamente superiore all'altra. Anzi, una sfida fondamentale per un dipendente che avanza nei ranghi di un'organizzazione è trovare il giusto equilibrio tra le due.

Il management è intrinsecamente orientato ai risultati. I manager elaborano programmi di lavoro, stabiliscono obiettivi e delegano responsabilità. Sono presenti per rispondere alle domande e assistere i dipendenti nello svolgimento dei loro compiti. Il loro orientamento è tattico e orientato alla risoluzione dei problemi. Ciononostante, anche ai livelli più bassi, i manager sono sfidati a sviluppare una nuova mentalità, un nuovo insieme di competenze. Quando un cosiddetto "alto potenziale" passa da collaboratore individuale a manager di prima linea, si trova per la prima volta in una posizione in cui la futura promozione dipenderà in gran parte dai risultati del team, non dai risultati o dalle competenze individuali. L'assunzione e la supervisione dei singoli collaboratori richiederanno qualità di leadership al manager alle prime armi: la capacità di valutare non solo le competenze tecniche, ma anche il livello di integrazione di un dipendente con la cultura aziendale, e la capacità di motivare e guidare dipendenti con temperamenti e competenze diversi. Questo cambiamento di prospettiva diventa ancora più pronunciato quando il giovane manager viene promosso a diventare essenzialmente un "manager di manager".

La leadership, d'altra parte, è più orientata al processo. Altrettanto importante del rispetto delle scadenze è il modo in cui il gruppo le raggiunge. Se un obiettivo fondamentale viene raggiunto senza coinvolgere e sviluppare l'intero team, l'organizzazione non sarà preparata ad affrontare le sfide future e le circostanze mutevoli. Nel definire l'obiettivo primario di un leader, gli autori tornano ripetutamente sui termini "connessione" e "allineamento". Un team è connesso e allineato quando i suoi membri si rendono conto di avere un contributo nel processo decisionale e nella pianificazione, e quindi si sentono coinvolti negli obiettivi del gruppo. Un team connesso e allineato è un team che apprende costantemente, ed è quindi più in grado di adattarsi a cambiamenti imprevisti. Mentre i manager sono più propensi a rispondere alle domande, un grande leader le pone regolarmente. Il loro orientamento è strategico piuttosto che tattico, con un'enfasi non tanto sulla risoluzione dei problemi quanto sulla generazione di possibilità.

Ancora una volta, una combinazione delle due competenze è necessaria per avanzare nella scala aziendale. Idealmente, le due dovrebbero lavorare in sinergia: "La mentalità di leadership definisce gli obiettivi; la mentalità manageriale garantisce che tali obiettivi vengano raggiunti". Ma uno dei maggiori pericoli, hanno scoperto gli autori, è che i leader di livello superiore adottino una mentalità manageriale quando la situazione richiede innanzitutto la leadership. Il management, con i suoi obiettivi orientati al compito, le scadenze e i parametri di misurazione tangibili, è una zona di comfort in cui i leader inesperti ricadono fin troppo facilmente. Peggio ancora, questi leader potrebbero persino non riconoscere la differenza tra i due approcci.

Costruire relazioni

Il cuore del libro è un'esplorazione dei quattro tipi fondamentali di conversazione che un leader dovrebbe intraprendere. Ogni tipo di conversazione implica un insieme distinto di obiettivi strategici che richiedono competenze e tecniche specifiche. In primo luogo, gli autori sottolineano che intrattenere conversazioni sulla leadership non dovrebbe essere visto come un semplice compito da spuntare da una checklist. "Piuttosto è qualcosa che devi fare bene – consapevolmente e inconsapevolmente – ogni minuto di ogni giorno. Le conversazioni con i tuoi superiori, i tuoi colleghi, i tuoi collaboratori diretti e gli altri stakeholder sono la linfa vitale delle tue relazioni aziendali."

Prima che una relazione possa dare i suoi frutti, deve essere fondata su un fondamento di fiducia e reciprocità. Pertanto, gli autori iniziano con una panoramica dei principi fondamentali della costruzione di relazioni, citando un paio di casi di studio di CEO che sembrano aver dedicato una quantità smisurata di tempo a conversazioni senza un obiettivo preciso. Uno di loro, Sam, trascorreva regolarmente ore a settimana in conversazioni telefoniche di cinque-dieci minuti, senza mai chiedere nulla all'altra persona, limitandosi ad ascoltare. I colleghi hanno messo in discussione questa pratica, viste le numerose sfide immediate che l'azienda si trovava ad affrontare. Eppure, proprio grazie a queste conversazioni, ogni volta che l'azienda si trovava di fronte a una sfida o un'opportunità importante, Sam aveva qualcuno a cui rivolgersi.

Un altro CEO, a capo di un'azienda Fortune 500, era noto per scrivere fino a 20.000 note all'anno ai dipendenti che incontrava durante i suoi viaggi. Li ringraziava per ciò che aveva imparato e chiedeva ulteriori informazioni. Continuando con questa pratica, le informazioni che gli venivano fornite diventavano sempre più preziose e i dipendenti facevano di tutto per condividerle con lui. Aveva coltivato sul campo una base di conoscenze inestimabile.

Sviluppo dei leader

Il secondo tipo di conversazione sulla leadership è specificamente mirato a coltivare le qualità di leadership nei vostri collaboratori. Soprattutto in un'economia mondiale difficile e in continua evoluzione, sviluppare la leadership dall'interno è più importante che mai. Gli autori sostengono che la domanda di tali leader di solito supera l'offerta. Anche in un'economia debole, sottolineano, i cacciatori di teste che mettono in contatto le aziende con i talenti necessari prosperano.

La crescita dei talenti interni inizia fin dall'inizio, con l'assunzione iniziale di un potenziale dipendente. Concentrarsi esclusivamente sul curriculum e sulle qualifiche tecniche può rivelarsi efficace nel breve termine, ma non è un modo per costruire il futuro. Criteri meno ovvi ruotano attorno alla compatibilità del candidato con la cultura aziendale e al possesso delle caratteristiche che gli permetteranno di avanzare nella scala dirigenziale.

Le promozioni tempestive sono fondamentali. È essenziale "evitare la trappola di dare per scontato che il miglior venditore, ingegnere o altro collaboratore individuale sarà il miglior manager". Quando si mira a una crescita professionale di persone con un alto potenziale, è necessario un mentoring e un coaching sistematici per far loro acquisire, prima, una mentalità manageriale e, successivamente, una mentalità di leadership. "Ogni promozione richiede che un alto potenziale impari nuovi modi di guidare e si lasci alle spalle alcuni vecchi metodi", affermano gli autori.

In ogni fase del percorso, osservano Berson e Stieglitz, lo sviluppo della leadership deve essere un'attività continua e quotidiana. Non è qualcosa che può essere trattato in un workshop di formazione occasionale e non dovrebbe essere visto come una funzione delle risorse umane. Fornire un feedback continuo sulla leadership ai talenti di alto potenziale è un processo in tre fasi: preparazione, erogazione e follow-up. I dirigenti che coltivano i giovani talenti devono essere costantemente in guardia contro eventuali segnali di difficoltà, ad esempio se un giovane leader tende a correggere gli errori per i dipendenti piuttosto che insegnare loro a svolgere il lavoro da soli. Essenziale per questo feedback è la celebrazione dei successi, per quanto piccoli. Anche una celebrazione può insegnare e sviluppare la leadership concentrandosi non tanto sui risultati quanto sui comportamenti che li hanno portati a raggiungere.

Prendere decisioni

Prendere decisioni cruciali è il fondamento della leadership. Gli autori distinguono innanzitutto tra decisioni di management e decisioni di leadership. Le decisioni di un manager tenderanno a basarsi su fatti, nell'ambito del noto e del misurabile. Comportano una bassa tolleranza al fallimento: la priorità è semplicemente portare a termine un determinato compito. Le decisioni di un leader, d'altra parte, ruoteranno maggiormente attorno a una visione per il futuro dell'organizzazione, e quindi attorno all'inconoscibile. Il processo attraverso il quale si giunge a una decisione può essere importante quanto la decisione stessa, e vi è una maggiore tolleranza al rischio.

Tra le decisioni di un leader c'è l'assunzione di manager di livello superiore con potenziale di leadership. Il leader astuto scoprirà che i suoi criteri hanno subito un cambiamento radicale. "Come manager, potresti aver assunto persone principalmente in base alle loro competenze ed esperienza; ma come leader, darai più peso ai loro atteggiamenti e al loro giudizio."

Nel vecchio modello di comando e controllo, il processo decisionale prevedeva che un leader raccogliesse e valutasse le informazioni necessarie, per poi impartire direttive ai propri subordinati. Nel nuovo modello, il processo decisionale è più fluido, continuo e collaborativo. Attingendo al contributo del maggior numero possibile di membri del team, il nuovo processo decisionale sviluppa la leadership e coltiva un senso di appartenenza agli obiettivi dell'organizzazione e alla loro successiva attuazione. Nel mondo odierno, sostengono gli autori, le decisioni importanti devono essere prese con il dirigente che conosce una parte sempre minore di ciò che è necessario per prenderle. Pertanto, le informazioni detenute in un dato momento sono meno importanti della capacità del gruppo di acquisire e diffondere rapidamente nuove conoscenze in risposta al mutare delle circostanze. Un processo decisionale che si fonda su un'ampia base di input e appartenenza promuoverà una cultura dell'apprendimento all'interno di un'organizzazione in cui tutti apprendono e insegnano.

Un piano d'azione

Berson e Stieglitz sostengono che sviluppare un piano per attuare decisioni chiave implichi il più cruciale e delicato equilibrio tra la mentalità del management e quella della leadership. Da un lato, l'approccio manageriale "assume il ruolo centrale", poiché portare a termine le cose diventa la priorità. "Come leader", dall'altro, "devi assicurarti che tutti sostengano il piano, comprendano il proprio ruolo e sappiano cosa ci si aspetta da lui". Il pericolo, come sempre, è scivolare in un atteggiamento strettamente manageriale che misura i risultati in modo strettamente quantitativo. È del tutto possibile raggiungere parametri statistici senza riuscire ad espandere i mercati, innovare i servizi e sfruttare appieno il potenziale creativo del team.

Come nel processo decisionale, il processo può essere più importante del risultato. Un processo di pianificazione che coinvolga con successo l'intero team consentirà di adattarsi quando si verificano eventi imprevisti, come accade quasi invariabilmente.

Inoltre, l'implementazione di un piano si rivela spesso la lezione più efficace di un'organizzazione. Come affermano sinteticamente gli autori, "Le azioni creano apprendimento". Obiettivi e strategie richiederanno un adeguamento costante, e solo un team pienamente "impegnato e allineato" sarà in grado di farlo.

Coltivare una "cultura dell'apprendimento" all'interno di un'organizzazione implica anche accettare la prospettiva del fallimento. Un team che teme il fallimento otterrà al massimo progressi incrementali, entro i limiti dello status quo attuale. Le organizzazioni che temono il fallimento cadranno facilmente preda di quella sorta di "paralisi da analisi" che attende la conoscenza completa e soluzioni perfette. "L'aspetto più prezioso di un'azione", scrivono gli autori, "può essere l'apprendimento che fornisce, indipendentemente dal raggiungimento dell'obiettivo a breve termine".

Il costo del non investire nelle conversazioni sulla leadership

Di fronte a scadenze pressanti e alla necessità di dimostrare risultati immediati, troppi dirigenti non investono il tempo necessario in colloqui di leadership. Di conseguenza, la domanda di leader qualificati supera costantemente l'offerta e le organizzazioni sono ripetutamente costrette a rivolgersi a manager e consulenti esterni. I risultati, affermano gli autori, possono includere una mancanza di coesione interna, elevate commissioni di reclutamento e un aumento del turnover. Citano ricerche che dimostrano che quasi la metà dei dirigenti ad alto potenziale non riesce a raggiungere il proprio pieno potenziale (un fenomeno eufemisticamente definito "deragliamento a metà carriera"), e il libro è ricco di esempi di stelle nascenti che si sono scontrate con un muro subito dopo una promozione significativa. In ogni caso, il candidato ha riconosciuto una mancanza di mentoring che lo ha lasciato impreparato alla nuova mentalità di leadership richiesta al livello successivo.

Il libro si conclude con una checklist dettagliata delle competenze conversazionali di cui i manager ad alto potenziale avranno bisogno durante la loro ascesa organizzativa. Questa checklist è intesa come strumento per interpretare un test di valutazione della leadership che gli autori forniscono su un sito web allegato. Gli autori incoraggiano i leader emergenti a utilizzare questi strumenti per elaborare un piano d'azione personale che consenta di identificare punti di forza e di debolezza e intraprendere il percorso per diventare un leader efficace.