વાત કરવી: નવી વાતચીત-કેન્દ્રિત નેતૃત્વ

દર વર્ષે, લાખો નવા સ્નાતકો વ્યવસાય જગતમાં પ્રવેશ કરે છે, જેઓ કોર્પોરેટ સીડી ચઢવા માટે ઉત્સુક હોય છે. તે સફરના શરૂઆતના તબક્કામાં તેમની પ્રગતિ ઘણીવાર સખત મહેનત, દૃઢ નિશ્ચય, જ્ઞાન અને તકનીકી કુશળતા જેવા ગુણો દ્વારા નક્કી કરવામાં આવશે. પરંતુ વ્યવસાય સલાહકારો એલન એસ. બર્સન અને રિચાર્ડ જી. સ્ટિગ્લિટ્ઝ દલીલ કરે છે કે તે જ ગુણો સીડી પર ઉચ્ચ સ્તર પર ઓછા મદદરૂપ સાબિત થાય છે, અને જો તેઓ નેતૃત્વના ગુણોના ખૂબ જ અલગ સમૂહ દ્વારા સંતુલિત ન હોય તો તે વ્યક્તિના પતનનું કારણ પણ બની શકે છે. તેઓ તેમના નવા પુસ્તક, લીડરશીપ કન્વર્ઝેશન્સ: ચેલેન્જિંગ હાઇ-પોટેન્શિયલ મેનેજર્સ ટુ બીકમ ગ્રેટ લીડર્સ ના થીસીસનો સારાંશ આ રીતે આપે છે: "જેમ જેમ તમે ઉચ્ચ નેતૃત્વ સ્તરમાં આગળ વધો છો, તેમ તેમ તમારી તકનીકી કુશળતા - તમે શું જાણો છો - ઓછી મહત્વપૂર્ણ બને છે. તમે કોને જાણો છો અને, કદાચ વધુ મહત્વનું, કોણ તમને જાણે છે અને વિશ્વાસ કરે છે તે મહત્વનું છે."

સંસ્થામાં મજબૂત કાર્યકારી સંબંધો બનાવવાનું મહત્વ સ્વયં સ્પષ્ટ લાગે છે. પરંતુ બર્સન અને સ્ટિગ્લિટ્ઝ વાતચીતની ખુલ્લી લાઇનો સ્થાપિત કરવા અને જાળવવા માટે કૉલથી ઘણું આગળ વધે છે. તેઓ જે પ્રકારની વાતચીતની હિમાયત કરી રહ્યા છે તે ફક્ત વાતચીત માટે જ નથી. તેના બદલે, તે કોઈપણ સમૃદ્ધ સંસ્થાની સંસ્કૃતિનું હૃદય અને આત્મા છે: એક વ્યૂહાત્મક સાધન જેમાં ખૂબ જ ચોક્કસ હેતુઓ માટે ખૂબ જ ચોક્કસ તકનીકોનો સમાવેશ થાય છે.

બદલાયેલ વાતાવરણ

નેતૃત્વ વાતચીત એ વધતી જતી માન્યતાનો એક ભાગ છે કે આજના વિશ્વમાં સંગઠનાત્મક નેતૃત્વનું કહેવાતું "આદેશ અને નિયંત્રણ" મોડેલ ઝડપથી જૂનું થઈ રહ્યું છે. આ પરિવર્તનના ઘણા કારણો છે. આજનું વ્યવસાયિક વાતાવરણ વધુને વધુ વૈશ્વિક, વૈવિધ્યસભર, પ્રવાહી અને અણધારી બની રહ્યું છે. તકનીકી પરિવર્તન અને સોશિયલ મીડિયાના ઉદયથી કંપનીઓ તેમના ગ્રાહકો સાથે વાતચીત કરવાની રીતમાં મૂળભૂત ફેરફાર થયો છે. કઠોર વંશવેલો સંગઠનો વધુ ચપળ, સહયોગી સંગઠનો તરફ જમીન ગુમાવવાનું જોખમ લે છે.

બર્સન અને સ્ટિગ્લિટ્ઝ ગયા વર્ષના ટોક, ઇન્ક.: હાઉ ધ ટ્રસ્ટેડ લીડર્સ યુઝ કન્વર્ઝન ટુ પાવર ધેર ઓર્ગેનાઇઝેશન્સ, માં સ્પર્શ કરાયેલા ઘણા વિષયોનો પડઘો પાડે છે અને તેનો વિસ્તાર કરે છે, જે હાર્વર્ડ બિઝનેસ સ્કૂલના પ્રોફેસરો બોરિસ ગ્રોઇસબર્ગ અને માઈકલ સ્લિન્ડ દ્વારા લખાયેલ છે. બંને પુસ્તકો ખાનગી ઉદ્યોગ, સરકાર, લશ્કર, બિનનફાકારક સંસ્થાઓ અને શૈક્ષણિક સંસ્થાઓ સહિત વિવિધ સેટિંગ્સમાં નેતાઓને સંડોવતા સંશોધન અને કેસ સ્ટડીઝ પર આધારિત છે. જેમ બર્સન અને સ્ટિગ્લિટ્ઝ નિર્દેશ કરે છે, આજના બદલાયેલા વાતાવરણનું બીજું પરિમાણ એ છે કે આ ક્ષેત્રો વધુને વધુ સમાન બની રહ્યા છે: અધિકારીઓ વારંવાર તેમની વચ્ચે સ્થળાંતર કરે છે, જે મેનેજમેન્ટ અને નેતૃત્વ પ્રથાઓના મુક્ત અને ખુલ્લા વિનિમયને સરળ બનાવે છે.

લીડિંગ વિ. મેનેજિંગ

આ પુસ્તકમાં એક મુખ્ય તફાવત નેતૃત્વ અને વ્યવસ્થાપન વચ્ચેનો છે. બંને માત્ર અલગ કૌશલ્યો જ નહીં, પરંતુ સંપૂર્ણપણે અલગ માનસિકતાનું પ્રતિનિધિત્વ કરે છે. એક બીજા કરતાં ચડિયાતો હોવો જરૂરી નથી. હકીકતમાં, સંગઠનાત્મક હોદ્દા પર ચઢતા કર્મચારી માટે એક મુખ્ય પડકાર એ છે કે બંને વચ્ચે યોગ્ય સંતુલન શોધવું.

મેનેજમેન્ટ આંતરિક રીતે પરિણામલક્ષી હોય છે. મેનેજરો કાર્ય સમયપત્રક વિકસાવે છે, લક્ષ્યો નક્કી કરે છે અને જવાબદારી સોંપે છે. તેઓ પ્રશ્નોના જવાબ આપવા અને કર્મચારીઓને તેમના કાર્યો પૂર્ણ કરવામાં મદદ કરવા માટે હોય છે. તેમનું અભિગમ વ્યૂહાત્મક અને સમસ્યાઓ ઉકેલવા માટે તૈયાર છે. તેમ છતાં, સૌથી નીચલા સ્તરે પણ, મેનેજરોને નવી માનસિકતા, કુશળતાનો એક નવો સમૂહ વિકસાવવાનો પડકાર આપવામાં આવે છે. એક કહેવાતા "ઉચ્ચ સંભાવના" વ્યક્તિગત યોગદાનકર્તાથી પ્રથમ-લાઇન મેનેજર સુધી આગળ વધે છે, તે અથવા તેણી પહેલીવાર એવી સ્થિતિમાં હોય છે જ્યાં ભવિષ્યમાં પ્રમોશન મોટાભાગે ટીમના પરિણામો પર આધારિત હશે, વ્યક્તિગત સિદ્ધિઓ અથવા કુશળતા પર નહીં. વ્યક્તિગત યોગદાનકર્તાઓની ભરતી અને દેખરેખ માટે શરૂઆતના મેનેજર પાસેથી નેતૃત્વના ગુણોની માંગ કરવામાં આવશે: માત્ર ટેકનિકલ કુશળતા જ નહીં પરંતુ કર્મચારી સંસ્થાની સંસ્કૃતિ સાથે કેટલી સારી રીતે બંધબેસે છે તેનું મૂલ્યાંકન કરવાની ક્ષમતા, અને વિવિધ સ્વભાવ અને કૌશલ્ય ધરાવતા કર્મચારીઓને પ્રેરણા અને માર્ગદર્શન આપવાની ક્ષમતા. જ્યારે યુવાન મેનેજરને "મેનેજરોના મેનેજર" બનવા માટે બઢતી આપવામાં આવે છે ત્યારે ભારમાં તે પરિવર્તન વધુ સ્પષ્ટ થાય છે.

બીજી બાજુ, નેતૃત્વ વધુ પ્રક્રિયાલક્ષી હોય છે. સમયમર્યાદા પૂરી કરવી જેટલું જ મહત્વપૂર્ણ છે તે એ છે કે જૂથ ત્યાં કેવી રીતે પહોંચે છે. જો સમગ્ર ટીમને સામેલ કર્યા વિના અને વિકાસ કર્યા વિના કોઈ મુખ્ય ધ્યેય પ્રાપ્ત થાય છે, તો સંગઠન ભવિષ્યના પડકારો અને બદલાતી પરિસ્થિતિઓનો સામનો કરવા માટે તૈયાર રહેશે નહીં. નેતાના પ્રાથમિક ઉદ્દેશ્યને વ્યાખ્યાયિત કરતી વખતે, લેખકો વારંવાર "કનેક્શન" અને "એલાઇનમેન્ટ" શબ્દો પર પાછા ફરે છે. જ્યારે તેના સભ્યો નિર્ણય લેવા અને આયોજનમાં તેમની ભાગીદારી જુએ છે ત્યારે ટીમ જોડાયેલી અને ગોઠવાયેલી હોય છે, અને આમ તેઓ જૂથના ઉદ્દેશ્યોમાં હિસ્સો અનુભવે છે. જોડાયેલી અને ગોઠવાયેલી ટીમ એવી હોય છે જે સતત શીખતી રહે છે, અને આમ અણધાર્યા ફેરફારોને વધુ સારી રીતે અનુકૂલન કરવામાં સક્ષમ હોય છે. જ્યારે મેનેજરો પ્રશ્નોના જવાબ આપવાની શક્યતા વધુ હોય છે, ત્યારે એક મહાન નેતા નિયમિતપણે તેમને પૂછે છે. તેમનો અભિગમ વ્યૂહાત્મક કરતાં વ્યૂહાત્મક હોય છે, જેમાં શક્યતાઓ ઉત્પન્ન કરવા પર વધુ ભાર મૂકવામાં આવે છે.

ફરીથી, કોર્પોરેટ સીડી ઉપર ચઢતી વખતે બે કૌશલ્યનું મિશ્રણ જરૂરી છે. આદર્શરીતે, બંને એકબીજા સાથે મળીને કામ કરશે: "તમારી નેતૃત્વ માનસિકતા ઉદ્દેશ્યોને વ્યાખ્યાયિત કરે છે; તમારી વ્યવસ્થાપન માનસિકતા ખાતરી કરે છે કે તે ઉદ્દેશ્યો પૂરા થાય છે." પરંતુ લેખકોએ શોધી કાઢ્યું છે કે સૌથી મોટા જોખમોમાંનો એક એ છે કે જ્યારે પરિસ્થિતિ સૌ પ્રથમ અને અગ્રણી નેતૃત્વની માંગ કરે છે ત્યારે ઉચ્ચ-સ્તરના નેતાઓ મેનેજમેન્ટ માનસિકતા તરફ વળશે. મેનેજમેન્ટ - તેના કાર્ય-લક્ષી લક્ષ્યો, સમયમર્યાદા અને મૂર્ત માપદંડો સાથે - એક કમ્ફર્ટ ઝોન છે જેમાં અજાણ્યા નેતાઓ ખૂબ સરળતાથી પાછા સરકી જાય છે. તેનાથી પણ ખરાબ, આવા નેતાઓ બે અભિગમો વચ્ચેનો તફાવત પણ ઓળખી શકતા નથી.

સંબંધો બનાવવું

આ પુસ્તકનું હાર્દ એ ચાર મૂળભૂત પ્રકારની વાતચીતનું અન્વેષણ છે જેમાં એક નેતાએ ભાગ લેવો જોઈએ. દરેક પ્રકારની વાતચીતમાં વ્યૂહાત્મક ઉદ્દેશ્યોનો એક અલગ સમૂહ હોય છે જે તેની પોતાની કુશળતા અને તકનીકોની માંગ કરે છે. શરૂઆતમાં, લેખકો ભાર મૂકે છે કે નેતૃત્વ વાતચીતને ફક્ત ચેકલિસ્ટમાંથી ઓળંગી દેવાના કાર્ય તરીકે જોવું જોઈએ નહીં. "તેના બદલે, તે એવી વસ્તુ છે જે તમારે સારી રીતે કરવાની જરૂર છે - સભાનપણે અને અજાણતાં - દરેક દિવસની દરેક મિનિટે. તમારા બોસ, સાથીદારો, સીધા અહેવાલો અને અન્ય હિસ્સેદારો સાથેની વાતચીત એ તમારા વ્યવસાયિક સંબંધોનો જીવન છે."

કોઈ સંબંધ ફાયદાકારક સાબિત થાય તે પહેલાં, તેને સૌ પ્રથમ વિશ્વાસ અને પારસ્પરિકતાના પાયા પર સ્થાપિત કરવો જોઈએ. આમ, લેખકો સંબંધ નિર્માણના મૂળભૂત સિદ્ધાંતોની ઝાંખી સાથે શરૂઆત કરે છે, જેમાં સીઈઓના કેટલાક કેસ સ્ટડીઝનો ઉલ્લેખ કરવામાં આવ્યો છે જેમણે કોઈ ચોક્કસ હેતુને ધ્યાનમાં રાખ્યા વિના વાતચીતમાં અતિશય સમય ફાળવ્યો હોય તેવું લાગે છે. સેમ નામનો એક વ્યક્તિ, નિયમિતપણે અઠવાડિયામાં પાંચથી દસ મિનિટની ફોન વાતચીતમાં કલાકો વિતાવતો હતો, ક્યારેય બીજા વ્યક્તિને કંઈ પૂછતો ન હતો, ફક્ત સાંભળતો હતો. પેઢી દ્વારા સામનો કરવામાં આવતા ઘણા તાત્કાલિક પડકારો વચ્ચે સાથીદારોએ આ પ્રથા પર પ્રશ્ન ઉઠાવ્યો હતો. છતાં, આ વાતચીતોને કારણે, જ્યારે પણ પેઢી કોઈ મોટા પડકાર અથવા તકનો સામનો કરતી હતી, ત્યારે સેમ પાસે કોઈ એવી વ્યક્તિ હોત જેને તે ફોન કરી શકે.

ફોર્ચ્યુન 500 કંપનીના વડા, બીજા એક સીઈઓ, તેમની મુસાફરી દરમિયાન મળેલા કર્મચારીઓને વર્ષે 20,000 જેટલી નોટો લખવા માટે જાણીતા હતા. તેઓ જે શીખ્યા હતા તેના માટે તેઓ તેમનો આભાર માનતા અને વધારાની માહિતી માંગતા. જેમ જેમ તેમણે આ પ્રથા ચાલુ રાખી, તેમ તેમ તેમને મળતી માહિતી વધુને વધુ મૂલ્યવાન બનતી ગઈ, અને કર્મચારીઓ તેમની સાથે શેર કરવા માટે બહાર નીકળી ગયા. તેમણે જમીન પર જ્ઞાનનો અમૂલ્ય આધાર વિકસાવ્યો હતો.

વિકાસશીલ નેતાઓ

બીજા પ્રકારની નેતૃત્વ વાતચીત ખાસ કરીને એવા લોકોમાં નેતૃત્વના ગુણો વિકસાવવા માટે રચાયેલ છે જેઓ તમને રિપોર્ટ કરે છે. ખાસ કરીને પડકારજનક અને સતત બદલાતી વિશ્વ અર્થવ્યવસ્થા વચ્ચે, અંદરથી નેતૃત્વ વિકસાવવું પહેલા કરતાં વધુ મહત્વપૂર્ણ છે. લેખકો દલીલ કરે છે કે આવા નેતાઓની માંગ સામાન્ય રીતે પુરવઠા કરતાં વધી જાય છે. તેઓ નિર્દેશ કરે છે કે નરમ અર્થતંત્રમાં પણ, જરૂરી પ્રતિભા ધરાવતી કંપનીઓને જોડતા હેડહન્ટર્સ સમૃદ્ધ વ્યવસાય કરે છે.

સંભવિત કર્મચારીની શરૂઆતથી જ અંદરથી પ્રતિભા વિકસાવવાની શરૂઆત થાય છે. રિઝ્યુમ અને ટેકનિકલ લાયકાત પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવાથી ટૂંકા ગાળામાં ફાયદો થઈ શકે છે, પરંતુ ભવિષ્ય માટે કોઈ નિર્માણ કરવાનો કોઈ રસ્તો નથી. ઓછા સ્પષ્ટ માપદંડો એ છે કે ઉમેદવાર સંસ્થાની સંસ્કૃતિ માટે યોગ્ય છે કે નહીં, અને શું તેમની પાસે એવા પ્રકારના ગુણો છે જે તેમને નેતૃત્વની સીડી ઉપર જવા દેશે.

પ્રારંભિક પ્રમોશન મહત્વપૂર્ણ છે. "શ્રેષ્ઠ સેલ્સપર્સન, એન્જિનિયર અથવા અન્ય વ્યક્તિગત ફાળો આપનાર શ્રેષ્ઠ મેનેજર હશે તેવી ધારણા ટાળવી જરૂરી છે." જ્યારે ઉચ્ચ સંભાવનાઓને પ્રગતિ માટે લક્ષ્ય બનાવવામાં આવે છે, ત્યારે તેમને વ્યવસ્થિત રીતે માર્ગદર્શન અને કોચિંગ આપવું જોઈએ, પ્રથમ, મેનેજમેન્ટ માનસિકતા, અને પછી, નેતૃત્વ માનસિકતામાં પ્રવેશ કરવા માટે. લેખકો કહે છે કે, "દરેક પ્રમોશન માટે નેતૃત્વની નવી રીતો શીખવા અને કેટલીક જૂની રીતો પાછળ છોડી દેવા માટે ઉચ્ચ સંભાવનાની જરૂર હોય છે."

બર્સન અને સ્ટિગ્લિટ્ઝ નોંધે છે કે, નેતૃત્વ વિકાસ એ એક સતત, દૈનિક પ્રવૃત્તિ હોવી જોઈએ. તે એવી વસ્તુ નથી જેને પ્રસંગોપાત તાલીમ વર્કશોપમાં આવરી શકાય, અને તેને માનવ સંસાધનોના કાર્ય તરીકે જોવી જોઈએ નહીં. ઉચ્ચ ક્ષમતાઓને સતત નેતૃત્વ પ્રતિસાદ આપવો એ ત્રણ-પગલાની પ્રક્રિયા છે જેમાં તૈયારી, ડિલિવરી અને ફોલો-અપનો સમાવેશ થાય છે. યુવા પ્રતિભાને પોષતા અધિકારીઓએ મુશ્કેલીના સંકેતો માટે સતત સાવચેત રહેવું જોઈએ - ઉદાહરણ તરીકે, જો કોઈ યુવાન નેતા કર્મચારીઓ માટે ભૂલો સુધારવાનું વલણ ધરાવે છે, લોકોને કામ જાતે કરવાનું શીખવવાને બદલે. આ પ્રતિસાદ માટે આવશ્યક સફળતાઓની ઉજવણી છે, ભલે તે ગમે તેટલી નાની હોય. ઉજવણી પણ નેતૃત્વને શીખવી અને વિકસાવી શકે છે, ફક્ત પરિણામો પર જ નહીં પરંતુ તે પરિણામ તરફ દોરી જતા વર્તણૂકો પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરીને.

નિર્ણયો લેવા

નિર્ણાયક નિર્ણયો લેવા એ નેતૃત્વનો પાયો છે. લેખકો સૌ પ્રથમ મેનેજમેન્ટ નિર્ણયો અને નેતૃત્વના નિર્ણયો વચ્ચે તફાવત કરે છે. મેનેજરના નિર્ણયો જાણીતા અને માપી શકાય તેવા ક્ષેત્રમાં, હકીકતો પર આધારિત હશે. તેમાં નિષ્ફળતાની ઓછી સહિષ્ણુતા શામેલ છે: પ્રાથમિકતા ફક્ત આપેલ કાર્ય પૂર્ણ કરવાની છે. બીજી બાજુ, નેતાના નિર્ણયો સંસ્થાના ભવિષ્ય માટેના દ્રષ્ટિકોણની આસપાસ વધુ ફરે છે, અને આમ અજાણ્યાની આસપાસ. જે પ્રક્રિયા દ્વારા નિર્ણય લેવામાં આવે છે તે નિર્ણય જેટલી જ મહત્વપૂર્ણ હોઈ શકે છે, અને જોખમની સહિષ્ણુતા વધુ હોય છે.

નેતાના નિર્ણયોમાં નેતૃત્વ ક્ષમતા ધરાવતા આગલા સ્તરના મેનેજરોની ભરતીનો સમાવેશ થાય છે. એક ચતુર નેતા જોશે કે તેના માપદંડોમાં મૂળભૂત પરિવર્તન આવ્યું છે. "એક મેનેજર તરીકે, તમે મુખ્યત્વે તેમની કુશળતા અને અનુભવના આધારે લોકોને નોકરી પર રાખ્યા હશે; પરંતુ એક નેતા તરીકે, તમે તેમના વલણ અને તેમના નિર્ણય પર વધુ ભાર મૂકશો."

જૂના કમાન્ડ-એન્ડ-કંટ્રોલ મોડેલમાં, નિર્ણય લેવામાં નેતા જરૂરી માહિતી એકત્રિત કરે છે અને તેનું મૂલ્યાંકન કરે છે, અને પછી તેના અથવા તેણીના ગૌણ અધિકારીઓને નિર્દેશ જારી કરે છે. નવા મોડેલમાં, નિર્ણય લેવાનું વધુ પ્રવાહી, ચાલુ અને સહયોગી પ્રક્રિયા છે. શક્ય તેટલા વધુ ટીમના સભ્યોના ઇનપુટનો ઉપયોગ કરીને, નવી નિર્ણય લેવાથી નેતૃત્વનો વિકાસ થાય છે અને સંસ્થાના ઉદ્દેશ્યો અને તેના અનુગામી અમલીકરણમાં માલિકીની ભાવના કેળવવામાં આવે છે. આજના વિશ્વમાં, લેખકો દલીલ કરે છે કે, મહત્વપૂર્ણ નિર્ણયો એવા સમયે લેવા જોઈએ જ્યારે કાર્યકારીને તે નિર્ણયો લેવા માટે શું જરૂરી છે તેનો એક નાનો ભાગ જાણવો જોઈએ. આમ, કોઈપણ સમયે રાખવામાં આવેલી માહિતી બદલાતી પરિસ્થિતિઓના પ્રતિભાવમાં ઝડપથી નવું જ્ઞાન પ્રાપ્ત કરવાની અને ફેલાવવાની જૂથની ક્ષમતા કરતાં ઓછી મહત્વપૂર્ણ છે. ઇનપુટ અને માલિકીના વ્યાપક પાયામાં નિર્માણ કરતી નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયા એવી સંસ્થામાં શીખવાની સંસ્કૃતિને પ્રોત્સાહન આપશે જેમાં દરેક વ્યક્તિ શીખી અને શીખવી રહી છે.

કાર્ય યોજના

બર્સન અને સ્ટિગ્લિટ્ઝ દલીલ કરે છે કે મુખ્ય નિર્ણયોને અમલમાં મૂકવા માટે યોજના વિકસાવવામાં મેનેજમેન્ટ અને નેતૃત્વની માનસિકતાનું સૌથી મહત્વપૂર્ણ અને નાજુક સંતુલન શામેલ છે. એક તરફ, મેનેજમેન્ટ અભિગમ "કેન્દ્રિય તબક્કો લે છે" કારણ કે વસ્તુઓ પૂર્ણ કરવી પ્રાથમિકતા બની જાય છે. બીજી તરફ, "નેતા તરીકે," તમારે ખાતરી કરવી જોઈએ કે દરેક વ્યક્તિ યોજનાને સમર્થન આપે છે, તેની ભૂમિકા સમજે છે અને જાણે છે કે તેની પાસેથી શું અપેક્ષા રાખવામાં આવે છે." ખતરો, હંમેશની જેમ, કડક વ્યવસ્થાપક વલણમાં ફસાઈ રહ્યો છે જે પરિણામોને સંકુચિત માત્રાત્મક રીતે માપે છે. બજારોનો વિસ્તાર કરવામાં, સેવાઓમાં નવીનતા લાવવામાં અને ટીમની સર્જનાત્મક ક્ષમતાનો સંપૂર્ણ ઉપયોગ કરવામાં નિષ્ફળ રહીને આંકડાકીય માપદંડોને પૂર્ણ કરવાનું સંપૂર્ણપણે શક્ય છે.

નિર્ણય લેવાની જેમ, પ્રક્રિયા પરિણામ કરતાં વધુ મહત્વપૂર્ણ હોઈ શકે છે. એક આયોજન પ્રક્રિયા જે સમગ્ર ટીમને સફળતાપૂર્વક જોડે છે તે અણધારી ઘટનાઓ બને ત્યારે તેને સમાયોજિત કરવાની મંજૂરી આપશે, જેમ કે તેઓ લગભગ હંમેશા કરશે.

વધુમાં, યોજનાનો અમલ ઘણીવાર સંસ્થાનો સૌથી અસરકારક વર્ગખંડ સાબિત થાય છે. લેખકો સંક્ષિપ્તમાં કહે છે તેમ, "ક્રિયાઓ શિક્ષણનું સર્જન કરે છે." ધ્યેયો અને વ્યૂહરચનાઓને સતત ગોઠવણની જરૂર પડશે, અને ફક્ત એક ટીમ જે સંપૂર્ણપણે "પ્રતિબદ્ધ અને સંરેખિત" છે તે આવું કરવા માટે સજ્જ હશે.

સંસ્થામાં "શીખવાની સંસ્કૃતિ" કેળવવામાં નિષ્ફળતાની સંભાવના સાથે શાંતિ બનાવવાનો પણ સમાવેશ થાય છે. નિષ્ફળતાથી ડરતી ટીમ વર્તમાન સ્થિતિની મર્યાદાઓમાં શ્રેષ્ઠ રીતે વધારાનો લાભ મેળવશે. જે સંસ્થાઓ નિષ્ફળતાથી ડરતી હોય છે તેઓ પણ સરળતાથી "વિશ્લેષણ લકવો" નો શિકાર બની જશે જે સંપૂર્ણ જ્ઞાન અને સંપૂર્ણ ઉકેલોની રાહ જુએ છે. લેખકો લખે છે, "ક્રિયાનું સૌથી મૂલ્યવાન પાસું તે શિક્ષણ હોઈ શકે છે જે તે પ્રદાન કરે છે, પછી ભલે ટૂંકા ગાળાના ધ્યેય સુધી પહોંચ્યું હોય કે નહીં."

નેતૃત્વ વાતચીતમાં રોકાણ ન કરવાની કિંમત

સમયમર્યાદા અને તાત્કાલિક પરિણામો દર્શાવવાની જરૂરિયાતને કારણે, ઘણા બધા અધિકારીઓ નેતૃત્વની વાતચીતમાં જરૂરી સમય ફાળવવામાં નિષ્ફળ જાય છે. પરિણામે, ગુણવત્તાયુક્ત નેતાઓની માંગ સતત પુરવઠા કરતાં વધી જાય છે, અને સંસ્થાઓને વારંવાર બહારના મેનેજરો અને સલાહકારો તરફ વળવાની ફરજ પડે છે. લેખકો કહે છે કે, પરિણામોમાં આંતરિક સંકલનનો અભાવ, ઉચ્ચ ભરતી ફી અને વધેલા ટર્નઓવરનો સમાવેશ થઈ શકે છે. તેઓ સંશોધનનો ઉલ્લેખ કરે છે જે દર્શાવે છે કે લગભગ અડધા ઉચ્ચ-સંભવિત અધિકારીઓ તેમની સંપૂર્ણ ક્ષમતા સુધી પહોંચવામાં નિષ્ફળ જાય છે (એક ઘટના જેને સૌમ્યતાપૂર્વક "મિડ કેરિયર ડીરેલમેન્ટ" તરીકે ઓળખવામાં આવે છે), અને પુસ્તક એવા ઉભરતા તારાઓના ઉદાહરણોથી ભરેલું છે જેઓ નોંધપાત્ર પ્રમોશન પછી તરત જ દિવાલ પર અથડાઈ જાય છે. દરેક કિસ્સામાં, ઉમેદવારે માર્ગદર્શનનો અભાવ સ્વીકાર્યો જેના કારણે તેઓ આગલા સ્તર પર જરૂરી નવી નેતૃત્વ માનસિકતા માટે તૈયાર ન રહ્યા.

આ પુસ્તક ઉચ્ચ-સંભવિત મેનેજરોને સંગઠનાત્મક સીડી ઉપર આગળ વધવા માટે જરૂરી વાતચીત કૌશલ્યોની વિગતવાર ચેકલિસ્ટ સાથે સમાપ્ત થાય છે. આ ચેકલિસ્ટ લેખકો દ્વારા સાથી વેબસાઇટ પર પ્રદાન કરવામાં આવતી નેતૃત્વ મૂલ્યાંકન કસોટીનું અર્થઘટન કરવા માટેના સાધન તરીકે બનાવાયેલ છે. તેઓ ઉભરતા નેતાઓને આ સાધનોનો ઉપયોગ કરીને શક્તિઓ અને નબળાઈઓને ઓળખવા અને અસરકારક નેતા બનવાના માર્ગ પર પોતાને સ્થાપિત કરવા માટે વ્યક્તિગત કાર્ય યોજના બનાવવા માટે પ્રોત્સાહિત કરે છે.