Обговорення: нове лідерство, орієнтоване на розмову

Щороку сотні тисяч нових випускників приходять у світ бізнесу, прагнучи піднятися службовими сходами. Їхній прогрес на перших сходинках цієї подорожі часто визначатиметься такими якостями, як наполеглива праця, цілеспрямованість, знання та технічний досвід. Але бізнес-консультанти Алан С. Берсон і Річард Г. Штігліц стверджують, що ті самі якості виявляються менш корисними на вищих сходинках і можуть навіть стати причиною падіння, якщо вони не врівноважені зовсім іншим набором лідерських якостей. Вони підсумовують тезу своєї нової книги Leadership Conversations: Challenging High-Potencial Managers to Become Great Leaders так: «Коли ви переходите на вищі рівні керівництва, ваші технічні навички — те, що ви знаєте — стають менш важливими. Важливо те, кого ви знаєте і, можливо, важливіше, хто знає вас і довіряє вам».

Важливість побудови міцних робочих стосунків в організації може здатися самоочевидною. Але Берсон і Штігліц виходять далеко за межі заклику встановити та підтримувати відкриті лінії зв’язку. Розмови, які вони відстоюють, не є просто розмовами заради них. Швидше, вони є серцем і душею культури будь-якої процвітаючої організації: стратегічним інструментом, що включає дуже конкретні методи для досягнення дуже конкретних цілей.

Змінене середовище

Leadership Conversations є частиною зростаючого визнання того, що так звана «командно-контрольна» модель організаційного лідерства швидко застаріває в сучасному світі. Причин цього зсуву багато. Сучасне бізнес-середовище стає все більш глобальним, різноманітним, змінним і непередбачуваним. Технологічні зміни та розвиток соціальних мереж докорінно змінили спосіб взаємодії компаній зі своїми клієнтами. Жорстко ієрархічні організації ризикують втратити позиції на користь більш спритних організацій, що співпрацюють.

Берсон і Штігліц повторюють і розширюють багато тем, порушених у минулорічній темі «Talk, Inc.: Як надійні лідери використовують розмову для підтримки своїх організацій» професорів Гарвардської школи бізнесу Бориса Гройсберга та Майкла Слінда. Обидві книги базуються на дослідженнях і тематичних дослідженнях за участю лідерів у різних сферах діяльності, включаючи приватну промисловість, уряд, армію, некомерційні та освітні установи. Як зазначають Берсон і Штігліц, ще одним виміром сучасного середовища, що змінилося, є те, як ці сектори стають все більш схожими: керівники часто переміщуються між ними, сприяючи вільному та відкритому обміну методами управління та лідерства.

Лідерство проти управління

Головна відмінність у книзі полягає в розрізненні лідерства та управління. Обидва представляють не лише різний набір навичок, але й зовсім інший спосіб мислення. Один не обов’язково є вищим за інший. Насправді, головним завданням для працівника, який піднімається в організаційні ранги, є знайти правильний баланс між ними.

Менеджмент за своєю суттю орієнтований на результат. Менеджери розробляють графіки роботи, ставлять цілі та делегують відповідальність. Вони там, щоб відповідати на запитання та допомагати працівникам у виконанні їхніх завдань. Їх орієнтація тактична і налаштована на вирішення проблем. Тим не менш, навіть на найнижчих рівнях менеджери стикаються з проблемою розвитку нового мислення, нового набору навичок. Оскільки так званий «високий потенціал» переходить від індивідуального учасника до менеджера першої лінії, він або вона вперше опиняється в такому положенні, де майбутнє просування значною мірою залежатиме від командних результатів, а не від індивідуальних досягнень чи досвіду. Наймання та контроль окремих учасників вимагатиме від керівника-початківця лідерських якостей: здатності оцінювати не лише технічні навики, але й те, наскільки працівник відповідає культурі організації, а також уміння мотивувати та наставляти працівників із різними темпераментами та навичками. Ця зміна акцентів стає ще більш виразною, коли молодого менеджера підвищують, по суті, до «менеджера менеджерів».

З іншого боку, лідерство більше орієнтоване на процес. Не менш важливим, ніж дотримання термінів, є те, як група досягне цього. Якщо кінцева мета досягається без залучення та розвитку всієї команди, організація не буде готова долати майбутні виклики та мінливі обставини. Визначаючи основну мету лідера, автори знову і знову повертаються до термінів зв’язок і вирівнювання. Команда пов’язана та злагоджена, коли її члени бачать, що вони беруть участь у прийнятті рішень і плануванні, і, отже, відчувають зацікавленість у цілях групи. З’єднана та злагоджена команда – це та, яка постійно навчається, і тому краще адаптується до непередбачених змін. У той час як менеджери, швидше за все, відповідають на запитання, великий керівник регулярно їх задає. Їх орієнтація скоріше стратегічна, ніж тактична, з акцентом не стільки на розв’язанні проблем, скільки на створенні можливостей.

Знову ж таки, під час просування по службових сходах необхідне поєднання двох наборів навичок. В ідеалі обидва працюватимуть узгоджено: «Ваше мислення лідера визначає цілі; ваше мислення менеджера забезпечує досягнення цих цілей». Але одна з найбільших небезпек, як виявили автори, полягає в тому, що керівники вищого рівня за замовчуванням приймуть менталітет менеджменту, коли ситуація перш за все вимагає лідерства. Управління – з його орієнтованими на завдання цілями, термінами виконання та реальними показниками – це зона комфорту, куди неперевірені лідери надто легко повертаються. Що ще гірше, такі лідери можуть навіть не усвідомлювати різниці між двома підходами.

Побудова стосунків

Серцем книги є дослідження чотирьох основних видів розмови, в які повинен брати участь лідер. Кожен вид розмови передбачає окремий набір стратегічних цілей, що вимагає власних навичок і прийомів. На початку автори підкреслюють, що проведення бесід про лідерство не слід розглядати як просте завдання, яке слід викреслити зі списку. «Швидше це те, що вам потрібно робити добре — свідомо чи несвідомо — щохвилини щодня. Розмови з вашими босами, колегами, прямими підлеглими та іншими зацікавленими сторонами є джерелом життя ваших ділових стосунків».

Перш ніж відносини зможуть принести дивіденди, вони повинні бути встановлені на основі довіри та взаємності. Таким чином, автори починають з огляду основних принципів побудови стосунків, посилаючись на кілька конкретних прикладів керівників компаній, які, здається, приділяли надмірну кількість часу розмовам без конкретної мети. Один, Сем, зазвичай витрачав години на тиждень на п’ят-десятихвилинні телефонні розмови, ніколи нічого не питаючи в іншої людини, просто слухаючи. Колеги ставили під сумнів цю практику на тлі багатьох нагальних проблем, з якими стикається фірма. Проте саме завдяки цим розмовам, коли фірма стикалася з серйозною проблемою чи можливістю, Сем мав когось, до кого міг звернутися.

Інший генеральний директор, голова компанії зі списку Fortune 500, був відомий тим, що писав близько 20 000 нотаток на рік співробітникам компанії, яких він зустрічав під час своїх подорожей. Він подякував би їм за те, що дізнався, і попросив би додаткової інформації. У міру того, як він продовжував цю практику, пропонована йому інформація ставала все більш цінною, і співробітники робили все можливе, щоб поділитися з ним. Він культивував безцінну базу знань на землі.

Розвиток лідерів

Другий тип розмов про лідерство спрямований саме на виховання лідерських якостей у тих, хто вам підпорядковується. Особливо в умовах складної світової економіки, яка постійно змінюється, розвиток лідерства зсередини є більш важливим, ніж будь-коли. Автори стверджують, що попит на таких лідерів зазвичай перевищує пропозицію. Вони зазначають, що навіть у м’якій економіці хедхантери, які об’єднують компанії з необхідними талантами, ведуть процвітаючий бізнес.

Зростання таланту зсередини починається з самого початку з першим наймом потенційного працівника. Вузьке зосередження на резюме та технічній кваліфікації може спрацювати в короткостроковій перспективі, але це не спосіб будувати майбутнє. Менш очевидні критерії пов’язані з тим, чи підходить кандидат культурі організації та чи володіє він тими характеристиками, які дозволять йому просуватися вгору по керівних сходах.

Ранні просування по службі є ключовими. Важливо «уникати пастки припущення, що найкращий продавець, інженер чи інший окремий учасник буде найкращим менеджером». Коли високий потенціал націлений на просування по службі, їх необхідно систематично навчати та навчати, щоб спочатку вони засвоїли управлінське мислення, а згодом – лідерське мислення. «Кожне просування вимагає високого потенціалу, щоб вивчити нові способи керівництва та залишити деякі старі способи позаду», — кажуть автори.

Кожен крок на цьому шляху, відзначають Берсон і Штігліц, розвиток лідерства має бути постійною щоденною діяльністю. Це не те, що можна висвітлити на випадкових навчальних семінарах, і не слід розглядати як функцію людських ресурсів. Надання безперервного зворотного зв’язку лідерства з високим потенціалом – це триетапний процес, який включає підготовку, надання та подальші дії. Керівники, які виховують молоді таланти, повинні постійно стежити за ознаками неприємностей — наприклад, якщо молодий керівник схильний виправляти помилки за співробітників, а не вчити людей виконувати роботу самостійно. Важливим для цього відгуку є святкування успіхів, хоч і невеликих. Навіть святкування може навчити і розвинути лідерство, зосереджуючись не стільки на результатах, скільки на поведінці, яка призвела до цього результату.

Прийняття рішень

Прийняття важливих рішень є наріжним каменем лідерства. Автори насамперед розрізняють управлінські рішення та лідерські рішення. Рішення керівника, як правило, базуватимуться на фактах, у сфері відомого та вимірюваного. Вони передбачають низьку толерантність до невдач: пріоритетом є просто виконання поставленого завдання. Рішення лідера, з іншого боку, будуть більше обертатися навколо бачення майбутнього організації, а отже, навколо непізнаного. Процес, за допомогою якого приймається рішення, може бути таким же важливим, як і саме рішення, і існує більша толерантність до ризику.

Серед рішень лідера – наймання менеджерів наступного рівня з лідерським потенціалом. Проникливий лідер виявить, що його чи її критерії зазнали фундаментальних змін. «Як керівник, ви, можливо, найняли людей на основі їхніх навичок і досвіду; але як керівник ви надаватимете більше ваги їхньому ставленню та судженню».

У старій командно-контрольній моделі прийняття рішень включало керівника, який збирав і оцінював необхідну інформацію, а потім видавав директиви своїм підлеглим. У новій моделі прийняття рішень є більш плавним, постійним і спільним процесом. Враховуючи внесок якомога більшої кількості членів команди, нове прийняття рішень розвиває лідерство та культивує почуття причетності до цілей організації та їх подальшої реалізації. У сучасному світі, стверджують автори, важливі рішення повинні прийматися, коли виконавча влада знає дедалі меншу частину того, що необхідно для прийняття цих рішень. Таким чином, інформація, яка зберігається в будь-який момент часу, менш важлива, ніж здатність групи швидко здобувати та поширювати нові знання у відповідь на зміни обставин. Процес прийняття рішень, який базується на широкій основі внеску та власності, сприятиме розвитку культури навчання в організації, де кожен навчається та викладає.

План дій

Берсон і Штігліц стверджують, що розробка плану реалізації ключових рішень передбачає найважливіший і делікатний баланс мислення менеджера та лідера. З одного боку, підхід до управління «посідає центральне місце», оскільки виконання завдань стає пріоритетним. «Як керівник, з іншого боку, ви повинні переконатися, що всі підтримують план, розуміють свою роль і знають, чого від неї очікують». Небезпека, як завжди, полягає в скочуванні до суто управлінської позиції, яка вимірює результати вузько кількісним способом. Цілком можливо досягти статистичних показників, але не розширити ринки, інновувати послуги та повністю використати творчий потенціал команди.

Як і у випадку з прийняттям рішень, процес може бути важливішим за результат. Процес планування, який успішно залучає всю команду, дозволить їй коригуватись, коли трапляються несподівані події, як це відбувається майже завжди.

Крім того, впровадження плану часто виявляється найефективнішою аудиторією організації. Як коротко висловлюються автори, «Дії створюють навчання». Цілі та стратегії вимагатимуть постійного коригування, і лише команда, яка повністю «віддана справі та злагоджена», зможе це зробити.

Культивування «культури навчання» в організації також передбачає примирення з перспективою невдачі. Команда, яка боїться невдачі, у кращому випадку досягне поступових успіхів у межах поточного статус-кво. Організації, які бояться невдач, також легко стануть жертвами свого роду «паралічу аналізу», який чекає повного знання та ідеальних рішень. «Найціннішим аспектом дії, — пишуть автори, — може бути навчання, яке воно забезпечує, незалежно від того, чи була досягнута короткострокова мета».

Ціна неінвестування в розмови з лідерами

З огляду на стислі терміни та необхідність продемонструвати негайні результати, занадто багато керівників не вміють інвестувати необхідний час у бесіди з керівництвом. Отже, попит на лідерів якості стабільно перевищує пропозицію, і організації знову і знову змушені звертатися до зовнішніх менеджерів і консультантів. Результати, за словами авторів, можуть включати відсутність внутрішньої згуртованості, високі гонорари за наймання та збільшення плинності кадрів. Вони посилаються на дослідження, яке показує, що майже половині керівників із високим потенціалом не вдається повністю реалізувати свій потенціал (це явище евфемістично називають «зривом кар’єри з колії»), а книга повна прикладів висхідних зірок, які врізалися в стіну незабаром після значного підвищення. У кожному випадку кандидати визнавали відсутність наставництва, через що вони були неготовими до нового лідерського мислення, необхідного на наступному рівні.

Книга закінчується детальним переліком навичок спілкування, які знадобляться менеджерам із високим потенціалом, коли вони просуваються організаційними сходами. Цей контрольний список призначений як інструмент для інтерпретації тесту оцінки лідерства, який автори надають на супутньому веб-сайті. Вони заохочують лідерів-початківців використовувати ці інструменти, щоб скласти особистий план дій, щоб визначити сильні та слабкі сторони та стати на шлях ефективного лідера.