Ausdiskutieren: Die Neue gesprächsorientierte Führung

Jedes Jahr drängen Hunderttausende Hochschulabsolventen in die Geschäftswelt, um die Karriereleiter hinaufzuklettern. Ihr Erfolg auf den ersten Sprossen dieser Karriereleiter wird oft von Eigenschaften wie Fleiß, Entschlossenheit, Wissen und technischem Können bestimmt. Die Unternehmensberater Alan S. Berson und Richard G. Stieglitz argumentieren jedoch, dass sich diese Eigenschaften auf den höheren Sprossen der Karriereleiter als weniger hilfreich erweisen und sogar zum Untergang führen können, wenn sie nicht durch ganz andere Führungsqualitäten ausgeglichen werden. Sie fassen die These ihres neuen Buches „Leadership Conversations: Challenging High-Potential Managers to Become Great Leaders“ wie folgt zusammen: „Wenn Sie in die oberen Führungsebenen aufsteigen, verlieren Ihre technischen Fähigkeiten – Ihr Wissen – an Bedeutung. Was zählt, ist, wen Sie kennen und – vielleicht noch wichtiger – wer Sie kennt und Ihnen vertraut.“

Die Bedeutung des Aufbaus starker Arbeitsbeziehungen innerhalb einer Organisation mag selbstverständlich erscheinen. Doch Berson und Stieglitz gehen weit über den Aufruf zur Etablierung und Pflege offener Kommunikationskanäle hinaus. Die Art von Gesprächen, für die sie plädieren, ist nicht nur Gerede um des Redens willen. Vielmehr sind sie das Herzstück jeder erfolgreichen Unternehmenskultur: ein strategisches Instrument, das ganz spezifische Techniken für ganz konkrete Ziele einsetzt.

Eine veränderte Umgebung

Leadership Conversations ist Teil der wachsenden Erkenntnis, dass das sogenannte „Command and Control“-Modell der Unternehmensführung in der heutigen Welt schnell überholt ist. Die Gründe für diesen Wandel sind vielfältig. Das heutige Geschäftsumfeld ist zunehmend global, vielfältig, dynamisch und unvorhersehbar. Der technologische Wandel und der Aufstieg sozialer Medien haben die Art und Weise, wie Unternehmen mit ihren Kunden interagieren, grundlegend verändert. Starr hierarchische Organisationen laufen Gefahr, gegenüber flexibleren, kollaborativen Organisationen an Boden zu verlieren.

Berson und Stieglitz greifen viele der Themen auf, die im letztjährigen Buch „Talk, Inc.: Wie vertrauenswürdige Führungskräfte Gespräche nutzen, um ihre Organisationen zu stärken“ der Harvard Business School-Professoren Boris Groysberg und Michael Slind angesprochen wurden, und vertiefen sie. Beide Bücher basieren auf Forschungsergebnissen und Fallstudien mit Führungskräften aus den unterschiedlichsten Bereichen – darunter Privatwirtschaft, Regierung, Militär, gemeinnützige Organisationen und Bildungseinrichtungen. Wie Berson und Stieglitz betonen, ist eine weitere Dimension des heutigen veränderten Umfelds die zunehmende Angleichung dieser Sektoren: Führungskräfte wechseln häufig zwischen ihnen, was einen freien und offenen Austausch von Management- und Führungspraktiken ermöglicht.

Führen vs. Managen

Eine zentrale Unterscheidung des Buches betrifft die zwischen Führung und Management. Beide repräsentieren nicht nur unterschiedliche Fähigkeiten, sondern auch eine völlig andere Denkweise. Das eine ist dem anderen nicht unbedingt überlegen. Tatsächlich besteht eine zentrale Herausforderung für einen Mitarbeiter, der in der Hierarchie aufsteigt, darin, die richtige Balance zwischen beiden zu finden.

Management ist grundsätzlich ergebnisorientiert. Führungskräfte entwickeln Arbeitspläne, setzen Ziele und delegieren Verantwortung. Sie beantworten Fragen und unterstützen Mitarbeiter bei der Erledigung ihrer Aufgaben. Ihre Ausrichtung ist taktisch und problemlösungsorientiert. Dennoch sind Führungskräfte selbst auf den untersten Ebenen gefordert, eine neue Denkweise und neue Fähigkeiten zu entwickeln. Mit dem Aufstieg vom individuellen Mitarbeiter zum Manager der ersten Ebene befindet sich ein sogenanntes „High Potential“ erstmals in einer Position, in der die zukünftige Beförderung maßgeblich von Teamergebnissen und nicht von individuellen Leistungen oder Fachwissen abhängt. Die Einstellung und Führung von Mitarbeitern erfordert von der neuen Führungskraft Führungsqualitäten: die Fähigkeit, nicht nur fachliche Fähigkeiten, sondern auch die Einbindung eines Mitarbeiters in die Unternehmenskultur einzuschätzen und Mitarbeiter mit unterschiedlichen Temperamenten und Fähigkeiten zu motivieren und zu fördern. Diese Schwerpunktverlagerung verstärkt sich noch, wenn die junge Führungskraft zum „Manager der Manager“ befördert wird.

Führung hingegen ist stärker prozessorientiert. Ebenso wichtig wie die Einhaltung von Terminen ist der Weg dorthin. Wird ein Endziel erreicht, ohne das gesamte Team einzubeziehen und weiterzuentwickeln, ist das Unternehmen nicht auf künftige Herausforderungen und veränderte Umstände vorbereitet. Bei der Definition des primären Ziels einer Führungskraft greifen die Autoren immer wieder auf die Begriffe „Vernetzung“ und „Ausrichtung“ zurück. Ein Team ist vernetzt und ausgerichtet, wenn seine Mitglieder erkennen, dass sie Einfluss auf Entscheidungen und Planungen haben und sich somit für die Gruppenziele engagiert fühlen. Ein vernetztes und ausgerichtetes Team lernt ständig und kann sich daher besser an unvorhergesehene Veränderungen anpassen. Während Manager eher dazu neigen, Fragen zu beantworten, stellt eine gute Führungskraft sie routinemäßig. Ihre Ausrichtung ist eher strategisch als taktisch, wobei der Schwerpunkt weniger auf der Lösung von Problemen als auf der Schaffung von Möglichkeiten liegt.

Auch hier ist eine Kombination beider Fähigkeiten erforderlich, um die Karriereleiter hinaufzusteigen. Idealerweise arbeiten beide zusammen: „Ihr Führungsdenken definiert die Ziele; Ihr Managementdenken sorgt dafür, dass diese Ziele erreicht werden.“ Eine der größten Gefahren, so die Autoren, besteht jedoch darin, dass Führungskräfte auf höchster Ebene in eine Managementmentalität verfallen, wenn die Situation vor allem Führung erfordert. Management – ​​mit seinen aufgabenorientierten Zielen, Fristen und konkreten Messgrößen – ist eine Komfortzone, in die unerfahrene Führungskräfte allzu leicht zurückfallen. Schlimmer noch: Solche Führungskräfte erkennen möglicherweise nicht einmal den Unterschied zwischen den beiden Ansätzen.

Beziehungen aufbauen

Im Mittelpunkt des Buches steht die Untersuchung der vier grundlegenden Gesprächsarten, die eine Führungskraft führen sollte. Jede Gesprächsart verfolgt spezifische strategische Ziele und erfordert eigene Fähigkeiten und Techniken. Die Autoren betonen gleich zu Beginn, dass Führungsgespräche nicht als bloße Aufgabe betrachtet werden sollten, die man von einer Checkliste abhaken kann. „Vielmehr ist es etwas, das Sie – bewusst und unbewusst – jeden Tag gut beherrschen müssen. Gespräche mit Vorgesetzten, Kollegen, direkten Untergebenen und anderen Beteiligten sind das Herzstück Ihrer Geschäftsbeziehungen.“

Bevor eine Beziehung Früchte tragen kann, muss sie zunächst auf der Grundlage von Vertrauen und Gegenseitigkeit aufgebaut werden. Die Autoren beginnen daher mit einem Überblick über die Grundlagen des Beziehungsaufbaus und zitieren einige Fallstudien von CEOs, die offenbar übermäßig viel Zeit in ergebnislose Gespräche investierten. Einer von ihnen, Sam, verbrachte routinemäßig mehrere Stunden pro Woche mit fünf- bis zehnminütigen Telefongesprächen, ohne den anderen jemals etwas zu fragen, sondern nur zuzuhören. Kollegen hinterfragten diese Vorgehensweise angesichts der vielen unmittelbaren Herausforderungen, vor denen das Unternehmen stand. Doch gerade dank dieser Gespräche hatte Sam immer jemanden, den er anrufen konnte, wenn das Unternehmen vor einer größeren Herausforderung oder Chance stand.

Ein anderer CEO, Chef eines Fortune-500-Unternehmens, schrieb jährlich bis zu 20.000 Notizen an Mitarbeiter, die er auf seinen Reisen traf. Er dankte ihnen für das Gelernte und bat um weitere Informationen. Je länger er diese Praxis fortsetzte, desto wertvoller wurden die Informationen, die er erhielt, und die Mitarbeiter gaben ihm gerne Auskunft. Er hatte sich vor Ort ein unschätzbar wertvolles Wissen angeeignet.

Führungskräfteentwicklung

Die zweite Art von Führungsgesprächen zielt speziell darauf ab, die Führungsqualitäten der Ihnen unterstellten Mitarbeiter zu fördern. Gerade in einer herausfordernden und sich ständig verändernden Weltwirtschaft ist die Entwicklung von Führungsqualitäten aus den eigenen Reihen wichtiger denn je. Die Autoren behaupten, dass die Nachfrage nach solchen Führungskräften in der Regel das Angebot übersteigt. Selbst in einer schwachen Konjunktur, so betonen sie, seien Headhunter, die Unternehmen mit den benötigten Talenten vermitteln, ein florierendes Geschäft.

Die Entwicklung von Talenten aus dem eigenen Unternehmen beginnt bereits bei der Einstellung eines potenziellen Mitarbeiters. Sich nur auf Lebenslauf und fachliche Qualifikationen zu konzentrieren, mag kurzfristig funktionieren, ist aber keine gute Grundlage für die Zukunft. Weniger offensichtliche Kriterien sind, ob ein Kandidat gut zur Unternehmenskultur passt und ob er die Eigenschaften besitzt, die ihm den Aufstieg auf der Karriereleiter ermöglichen.

Frühe Beförderungen sind entscheidend. Es ist wichtig, nicht davon auszugehen, dass der beste Verkäufer, Ingenieur oder andere Mitarbeiter auch der beste Manager ist. Wenn High Potentials befördert werden sollen, müssen sie systematisch betreut und gecoacht werden, um zunächst die Management- und später die Führungsmentalität zu entwickeln. „Jede Beförderung erfordert, dass High Potentials neue Führungsmethoden erlernen und alte Gewohnheiten hinter sich lassen“, so die Autoren.

Jeder Schritt auf diesem Weg, so Berson und Stieglitz, muss eine kontinuierliche, tägliche Aktivität sein. Sie lässt sich nicht in einem gelegentlichen Schulungsworkshop abdecken und sollte nicht als Aufgabe der Personalabteilung betrachtet werden. Kontinuierliches Feedback an High Potentials ist ein dreistufiger Prozess aus Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung. Führungskräfte, die junge Talente fördern, müssen ständig auf Anzeichen von Problemen achten – zum Beispiel, wenn eine junge Führungskraft dazu neigt, Fehler für die Mitarbeiter zu korrigieren, anstatt ihnen beizubringen, die Arbeit selbst zu erledigen. Ein wesentlicher Bestandteil dieses Feedbacks ist das Feiern von Erfolgen, egal wie klein sie sind. Auch das Feiern kann Führungsqualitäten vermitteln und entwickeln, indem es weniger auf die Ergebnisse als vielmehr auf das Verhalten fokussiert, das zu diesen Ergebnissen geführt hat.

Entscheidungen treffen

Das Treffen wichtiger Entscheidungen ist der Grundstein von Führung. Die Autoren unterscheiden zunächst zwischen Managemententscheidungen und Führungsentscheidungen. Managerentscheidungen basieren tendenziell auf Fakten, die im Bereich des Bekannten und Messbaren liegen. Sie weisen eine geringe Fehlertoleranz auf: Die Priorität liegt lediglich auf der Erledigung einer Aufgabe. Führungskräfte hingegen orientieren sich eher an einer Vision für die Zukunft des Unternehmens und damit am Ungewissheitspotenzial. Der Entscheidungsprozess kann ebenso wichtig sein wie die Entscheidung selbst, und die Risikobereitschaft ist höher.

Zu den Entscheidungen einer Führungskraft gehört die Einstellung von Führungskräften der nächsten Ebene mit Führungspotenzial. Eine kluge Führungskraft wird feststellen, dass sich ihre Kriterien grundlegend geändert haben. „Als Manager haben Sie Mitarbeiter vielleicht in erster Linie aufgrund ihrer Fähigkeiten und Erfahrungen eingestellt; als Führungskraft legen Sie jedoch mehr Wert auf ihre Einstellung und ihr Urteilsvermögen.“

Im alten Führungsmodell bestand die Entscheidungsfindung darin, dass eine Führungskraft die notwendigen Informationen sammelte, bewertete und anschließend eine Anweisung an ihre Untergebenen erteilte. Im neuen Modell ist die Entscheidungsfindung ein fließenderer, kontinuierlicher und kollaborativer Prozess. Durch die Einbeziehung des Inputs möglichst vieler Teammitglieder entwickelt die neue Entscheidungsfindung Führungsqualitäten und fördert das Verantwortungsbewusstsein für die Unternehmensziele und deren Umsetzung. Die Autoren argumentieren, dass in der heutigen Welt wichtige Entscheidungen getroffen werden müssen, ohne dass die Führungskraft einen immer geringeren Teil der für diese Entscheidungen notwendigen Informationen kennt. Daher ist der aktuelle Informationsstand weniger wichtig als die Fähigkeit der Gruppe, sich schnell neues Wissen anzueignen und zu verbreiten, um auf veränderte Umstände zu reagieren. Ein Entscheidungsprozess, der auf einer breiten Grundlage von Input und Verantwortung aufbaut, fördert eine Lernkultur innerhalb einer Organisation, in der jeder sowohl lernt als auch lehrt.

Ein Aktionsplan

Berson und Stieglitz behaupten, dass die Entwicklung eines Plans zur Umsetzung wichtiger Entscheidungen ein äußerst wichtiges und heikles Unterfangen ist, die Denkweisen von Management und Führung auszubalancieren. Einerseits steht der Managementansatz im Mittelpunkt, da die Erledigung von Aufgaben oberste Priorität hat. Andererseits müssen Sie als Führungskraft sicherstellen, dass jeder den Plan unterstützt, seine Rolle versteht und weiß, was von ihm erwartet wird. Die Gefahr besteht wie immer darin, in eine rein verwaltungsorientierte Haltung zu verfallen, die Ergebnisse nur quantitativ misst. Es ist durchaus möglich, statistische Benchmarks zu erfüllen, ohne Märkte zu erweitern, innovative Dienstleistungen anzubieten und das kreative Potenzial des Teams voll auszuschöpfen.

Wie bei der Entscheidungsfindung kann der Prozess wichtiger sein als das Ergebnis. Ein erfolgreicher Planungsprozess, der das gesamte Team einbindet, ermöglicht es dem Team, sich an unerwartete Ereignisse anzupassen, was fast immer der Fall ist.

Darüber hinaus erweist sich die Umsetzung eines Plans oft als das effektivste Lernmittel einer Organisation. Die Autoren bringen es auf den Punkt: „Handlungen schaffen Lernen.“ Ziele und Strategien müssen ständig angepasst werden, und nur ein engagiertes und abgestimmtes Team ist dazu in der Lage.

Die Pflege einer Lernkultur in einer Organisation bedeutet auch, sich mit der Aussicht auf Misserfolg abzufinden. Ein Team, das Angst vor Misserfolgen hat, wird im Rahmen des Status quo bestenfalls schrittweise Fortschritte erzielen. Organisationen, die Misserfolg fürchten, verfallen zudem leicht einer Art „Analyselähmung“, die auf umfassendes Wissen und perfekte Lösungen wartet. „Der wertvollste Aspekt einer Handlung“, schreiben die Autoren, „kann der daraus gewonnene Lerneffekt sein, unabhängig davon, ob das kurzfristige Ziel erreicht wurde.“

Die Kosten, wenn nicht in Führungsgespräche investiert wird

Angesichts drängender Termine und der Notwendigkeit, sofort Ergebnisse vorzuweisen, investieren zu viele Führungskräfte nicht die nötige Zeit in Führungsgespräche. Folglich übersteigt die Nachfrage nach qualifizierten Führungskräften ständig das Angebot, und Unternehmen sind immer wieder gezwungen, auf externe Manager und Berater zurückzugreifen. Die Folgen, so die Autoren, können mangelnder interner Zusammenhalt, hohe Vermittlungsgebühren und erhöhte Fluktuation sein. Sie berufen sich auf Studien, die zeigen, dass fast die Hälfte der vielversprechendsten Führungskräfte ihr volles Potenzial nicht ausschöpft (ein Phänomen, das euphemistisch als „Karriere-Entgleisung“ bezeichnet wird). Das Buch ist voller Beispiele von aufstrebenden Talenten, die kurz nach einer bedeutenden Beförderung an ihre Grenzen gestoßen sind. In jedem Fall räumten die Kandidaten ein, dass sie aufgrund mangelnder Betreuung nicht auf die neue Führungsmentalität vorbereitet waren, die auf der nächsten Ebene erforderlich ist.

Das Buch schließt mit einer detaillierten Checkliste der Gesprächskompetenzen, die vielversprechende Führungskräfte auf ihrem Weg nach oben benötigen. Diese Checkliste dient als Hilfsmittel zur Interpretation eines Führungstests, den die Autoren auf einer begleitenden Website anbieten. Sie ermutigen angehende Führungskräfte, diese Tools zu nutzen, um einen persönlichen Aktionsplan zu erstellen, Stärken und Schwächen zu identifizieren und sich auf den Weg zu einer effektiven Führungskraft zu machen.