Говорене: Новото лидерство, съсредоточено върху разговора

Всяка година стотици хиляди нови висшисти навлизат в света на бизнеса, нетърпеливи да се изкачат по корпоративната стълбица. Техният напредък в ранните стъпала на това пътуване често ще се определя от качества като упорита работа, решителност, знания и технически умения. Но бизнес консултантите Алън С. Берсън и Ричард Г. Щиглиц твърдят, че същите тези качества се оказват по-малко полезни на по-високи стъпала на стълбата и дори могат да бъдат нечие падение, ако не са балансирани от много различен набор от лидерски качества. Те обобщават тезата на новата си книга Leadership Conversations: Challenging High-Potencial Managers to Become Great Leaders по следния начин: „С преминаването към по-високи ръководни нива вашите технически умения – това, което знаете – стават по-малко важни. Това, което се брои, е кого познавате и, може би по-важно, кой ви познава и ви вярва.“

Значението на изграждането на силни работни взаимоотношения в една организация може да изглежда самоочевидно. Но Берсън и Щиглиц надхвърлят призива за установяване и поддържане на отворени линии за комуникация. Видът разговори, за които те се застъпват, не е просто говорене заради самото говорене. По-скоро те са сърцето и душата на културата на всяка процъфтяваща организация: стратегически инструмент, включващ много специфични техники за много специфични цели.

Променена среда

Лидерските разговори са част от нарастващото признание, че така нареченият модел на "командване и контрол" на организационно лидерство бързо остарява в днешния свят. Причините за тази промяна са много. Днешната бизнес среда е все по-глобална, разнообразна, променлива и непредвидима. Технологичните промени и възходът на социалните медии фундаментално промениха начина, по който компаниите взаимодействат с клиентите си. Строго йерархичните организации рискуват да загубят позиции пред по-пъргави, съвместни.

Берсън и Щиглиц повтарят и разширяват много от темите, засегнати в миналогодишния Talk, Inc.: Как доверените лидери използват разговора, за да захранват своите организации, от професорите от Harvard Business School Борис Гройсберг и Майкъл Слинд. И двете книги се основават на изследвания и казуси, включващи лидери в широк спектър от среди – включително частна индустрия, правителство, военни, нестопански организации и образователни институции. Както посочват Берсън и Щиглиц, друго измерение на днешната променена среда е как тези сектори си приличат все повече и повече: ръководителите често се местят между тях, улеснявайки свободния и открит обмен на управленски и лидерски практики.

Водене срещу управление

Основно разграничение в книгата е това между лидерство и управление. И двете представляват не само различен набор от умения, но и напълно различно мислене. Единият не е непременно по-добър от другия. Всъщност ключово предизвикателство пред служител, който се издига в ранговете на организацията, е да намери правилния баланс между двете.

Управлението е вътрешно ориентирано към резултатите. Мениджърите разработват работни графици, поставят цели и делегират отговорности. Те са там, за да отговарят на въпроси и да помагат на служителите при изпълнението на техните задачи. Тяхната ориентация е тактическа и насочена към решаване на проблеми. Независимо от това, дори и на най-ниските нива, мениджърите са изправени пред предизвикателството да развият нов начин на мислене, нов набор от умения. Тъй като така нареченият „висок потенциал“ се издига от индивидуален сътрудник до мениджър от първа линия, той или тя за първи път е в позиция, в която бъдещото повишение ще зависи до голяма степен от резултатите на екипа, а не от индивидуалните постижения или експертиза. Наемането и надзорът на отделни сътрудници ще изисква лидерски качества от начинаещия мениджър: способност да оценява не само техническите умения, но и доколко служителят се вписва в културата на организацията, както и способността да мотивира и наставлява служители с различни темпераменти и умения. Тази промяна в акцента става още по-отчетлива, когато младият мениджър е повишен, за да стане по същество „мениджър на мениджъри“.

Лидерството, от друга страна, е по-ориентирано към процеса. Точно толкова важно, колкото и спазването на крайните срокове, е как групата стига до там. Ако крайната цел бъде постигната без участието и развитието на целия екип, организацията няма да бъде подготвена да посрещне бъдещи предизвикателства и променящи се обстоятелства. При дефинирането на основната цел на лидера, авторите се връщат отново и отново към термините връзка и подравняване. Един екип е свързан и съгласуван, когато неговите членове виждат, че имат принос във вземането на решения и планирането и по този начин се чувстват заинтересовани от целите на групата. Свързаният и съгласуван екип е този, който непрекъснато се учи и по този начин е по-способен да се адаптира към непредвидени промени. Докато мениджърите са по-склонни да отговарят на въпроси, великият лидер ги задава рутинно. Тяхната ориентация е по-скоро стратегическа, отколкото тактическа, с акцент не толкова върху решаването на проблеми, колкото върху генерирането на възможности.

Отново е необходима комбинация от двата набора умения, когато човек се придвижва нагоре по корпоративната стълбица. В идеалния случай двамата ще работят в съгласие един с друг: „Вашето лидерско мислене определя целите; вашето управленско мислене гарантира, че тези цели са постигнати.“ Но една от най-големите опасности, открили авторите, е, че лидерите от по-високо ниво по подразбиране ще възприемат управленски манталитет, когато ситуацията първо и най-вече изисква лидерство. Управлението – със своите ориентирани към задачи цели, крайни срокове и осезаеми измервания – е зона на комфорт, в която непроверените лидери твърде лесно се връщат обратно. Още по-лошо е, че такива лидери може дори да не осъзнаят разликата между двата подхода.

Изграждане на взаимоотношения

Сърцето на книгата е изследване на четирите основни вида разговори, в които един лидер трябва да участва. Всеки вид разговор включва различен набор от стратегически цели, изискващи собствени умения и техники. В началото авторите подчертават, че воденето на лидерски разговори не трябва да се разглежда като просто задача, която трябва да бъде зачеркната от контролен списък. „По-скоро това е нещо, което трябва да правите добре – съзнателно и несъзнателно – всяка минута от всеки ден. Разговорите с вашите шефове, колеги, преки подчинени и други заинтересовани страни са жизнената сила на вашите бизнес взаимоотношения.“

Преди една връзка да изплати дивиденти, тя трябва да бъде установена на първо място на основата на доверие и реципрочност. По този начин авторите започват с преглед на основните принципи на изграждане на взаимоотношения, цитирайки няколко казуси на изпълнителни директори, които изглежда са посветили прекалено много време на разговори без конкретна цел. Единият, Сам, рутинно прекарваше часове на седмица в телефонни разговори от пет до десет минути, като никога не питаше нищо другия човек, просто слушаше. Колеги поставиха под въпрос тази практика на фона на толкова много непосредствени предизвикателства, пред които е изправена фирмата. И все пак, точно поради тези разговори, винаги когато фирмата беше изправена пред голямо предизвикателство или възможност, Сам имаше някого, на когото можеше да се обади.

Друг главен изпълнителен директор, ръководител на компания от Fortune 500, беше известен с това, че пише до 20 000 бележки годишно на служители на компанията, които среща по време на пътуванията си. Той ще им благодари за това, което е научил и ще поиска допълнителна информация. Докато той продължаваше тази практика, предлаганата му информация ставаше все по-ценна и служителите дадоха всичко от себе си, за да я споделят с него. Той беше култивирал безценна база от знания на земята.

Развитие на лидери

Вторият тип лидерски разговор е насочен конкретно към култивиране на лидерски качества в тези, които ви докладват. Особено на фона на предизвикателна и непрекъснато променяща се световна икономика, развитието на лидерство отвътре е по-важно от всякога. Авторите твърдят, че търсенето на такива лидери обикновено надвишава предлагането. Дори в мека икономика, посочват те, ловците на хора, свързващи компании с необходимия талант, правят процъфтяващ бизнес.

Отглеждането на талант отвътре започва в самото начало с първоначалното наемане на бъдещ служител. Тясното съсредоточаване върху автобиографията и техническите квалификации може да проработи в краткосрочен план, но не е начин за изграждане на бъдещето. По-малко очевидните критерии се въртят около това дали кандидатът е подходящ за културата на организацията и дали притежава видовете характеристики, които ще му позволят да се придвижи нагоре по лидерската стълбица.

Ранните промоции са ключови. От съществено значение е да "избягвате капана на предположението, че най-добрият продавач, инженер или друг индивидуален сътрудник ще бъде най-добрият мениджър." Когато високите потенциални хора са насочени към напредък, те трябва да бъдат систематично наставлявани и обучавани да навлязат първо в управленския начин на мислене, а по-късно и в лидерския начин на мислене. „Всяка промоция изисква висок потенциал за усвояване на нови начини на ръководене и за загърбване на някои стари начини“, казват авторите.

Всяка стъпка по пътя, отбелязват Берсън и Щиглиц, развитието на лидерство трябва да бъде непрекъсната ежедневна дейност. Това не е нещо, което може да бъде обхванато в обучителен семинар от време на време и не трябва да се разглежда като функция на човешките ресурси. Осигуряването на постоянна лидерска обратна връзка за висок потенциал е процес от три стъпки, включващ подготовка, доставка и последващи действия. Ръководителите, които подхранват млади таланти, трябва да бъдат постоянно нащрек за признаци на проблеми - например, ако млад лидер е склонен да поправя грешките на служителите, вместо да учи хората да вършат работата сами. От съществено значение за тази обратна връзка е празнуването на успехите, колкото и малки да са те. Дори едно празненство може да научи и развие лидерство, като се фокусира не толкова върху резултатите, колкото върху поведението, довело до този резултат.

Вземане на решения

Вземането на решаващи решения е крайъгълният камък на лидерството. Авторите на първо място правят разлика между управленски решения и лидерски решения. Решенията на мениджъра са склонни да се основават на факти, в рамките на познатото и измеримо. Те включват ниска толерантност към провал: приоритетът е просто да завършите дадена задача. Решенията на лидера, от друга страна, ще се въртят повече около визия за бъдещето на организацията и по този начин около непознаваемото. Процесът, чрез който се стига до решение, може да бъде толкова важен, колкото и самото решение, и има по-голяма толерантност към риска.

Сред решенията на лидера е наемането на мениджъри от следващо ниво с лидерски потенциал. Проницателният лидер ще открие, че критериите му са претърпели фундаментална промяна. „Като мениджър може да сте наели хора основно въз основа на техните умения и опит; но като лидер ще придавате повече тежест на техните нагласи и преценка.“

В стария модел на командване и контрол, вземането на решения включваше лидер, който събираше и оценяваше необходимата информация и след това издаваше директива на своите подчинени. В новия модел вземането на решения е по-плавен, непрекъснат и съвместен процес. Като се възползва от приноса на възможно най-много членове на екипа, новото вземане на решения развива лидерство и култивира чувство за собственост по отношение на целите на организацията и тяхното последващо изпълнение. В днешния свят, твърдят авторите, важните решения трябва да се вземат, като изпълнителната власт знае все по-малка част от това, което е необходимо за вземането на тези решения. По този начин информацията, която се съхранява във всеки един момент, е по-малко важна от способността на групата бързо да придобива и разпространява свежи знания в отговор на променящите се обстоятелства. Процесът на вземане на решения, който изгражда широка основа от принос и собственост, ще насърчи култура на учене в организация, в която всеки едновременно учи и преподава.

План за действие

Берсън и Щиглиц твърдят, че разработването на план за изпълнение на ключови решения включва най-решаващото и деликатно балансиране на управленския и лидерския начин на мислене. От една страна, подходът на управление "заема централно място", тъй като свършването на нещата става приоритет. „Като лидер“, от друга страна, „трябва да гарантирате, че всички подкрепят плана, разбират нейната роля и знаят какво се очаква от нея.“ Опасността, както винаги, е подхлъзване към стриктно управленска позиция, която измерва резултатите по тясно количествен начин. Напълно възможно е да се покрият статистически показатели, без да се разширят пазарите, да се направят иновации в услугите и да се използва напълно творческият потенциал на екипа.

Както в случая с вземането на решения, процесът може да бъде по-важен от резултата. Процесът на планиране, който успешно ангажира целия екип, ще му позволи да се коригира, когато възникнат неочаквани събития, както почти неизменно ще стане.

Освен това прилагането на план често се оказва най-ефективната класна стая на организацията. Както авторите го изразяват накратко, „Действията създават учене“. Целите и стратегиите ще изискват постоянно коригиране и само екип, който е напълно „отдаден и съгласуван“, ще бъде оборудван за това.

Култивирането на "култура на учене" в рамките на една организация също включва постигане на мир с перспективата за провал. Екип, който се страхува от провал, в най-добрия случай ще постигне постепенни печалби в рамките на ограниченията на текущото статукво. Организациите, които се страхуват от провал, също лесно ще станат жертва на вида "парализа на анализа", която чака пълно знание и перфектни решения. "Най-ценният аспект на едно действие," пишат авторите, "може да бъде обучението, което предоставя, независимо дали краткосрочната цел е била постигната."

Цената на неинвестирането в лидерски разговори

Изправени пред напрегнатите крайни срокове и необходимостта от демонстриране на незабавни резултати, твърде много ръководители не успяват да инвестират необходимото време в лидерски разговори. Следователно търсенето на качествени лидери постоянно надвишава предлагането и организациите отново и отново са принудени да се обръщат към външни мениджъри и консултанти. Резултатите, казват авторите, могат да включват липса на вътрешно сближаване, високи такси за наемане на персонал и повишено текучество. Те цитират изследване, което показва, че почти половината от ръководителите с висок потенциал не успяват да разгърнат пълния си потенциал (феномен, евфемистично наричан „дерайлиране по средата на кариерата“), а книгата е пълна с примери за изгряващи звезди, които се сблъскват с преградата скоро след значително повишение. Във всеки случай кандидатът призна липсата на наставничество, което ги остави неподготвени за новото лидерско мислене, което се изисква на следващото ниво.

Книгата завършва с подробен контролен списък с набори от разговорни умения, от които мениджърите с висок потенциал ще се нуждаят, докато се придвижват нагоре по организационната стълбица. Този контролен списък е предназначен като инструмент за тълкуване на тест за оценка на лидерството, предоставен от авторите на съпътстващ уебсайт. Те насърчават начинаещите лидери да използват тези инструменти, за да съставят личен план за действие, за да идентифицират силните и слабите страни и да поемат по пътя към това да станат ефективен лидер.