Rozmowa O tym: Nowe przywództwo Skoncentrowane Na Rozmowie

Każdego roku setki tysięcy nowych absolwentów wkracza do świata biznesu, pragnąc wspiąć się po szczeblach kariery. Ich postępy na wczesnych szczeblach tej podróży będą często determinowane przez takie cechy jak ciężka praca, determinacja, wiedza i biegłość techniczna. Jednak konsultanci biznesowi Alan S. Berson i Richard G. Stieglitz twierdzą, że te same cechy okazują się mniej pomocne na wyższych szczeblach drabiny, a nawet mogą być czyimś upadkiem, jeśli nie są zrównoważone przez zupełnie inny zestaw cech przywódczych. Podsumowują tezę swojej nowej książki Leadership Conversations: Challenging High-Potential Managers to Become Great Leaders w następujący sposób: „W miarę jak awansujesz na wyższe szczeble przywództwa, twoje umiejętności techniczne — to, co wiesz — stają się mniej ważne. Liczy się to, kogo znasz, a być może co ważniejsze, kto cię zna i ufa ci”.

Znaczenie budowania silnych relacji roboczych w organizacji może wydawać się oczywiste. Ale Berson i Stieglitz wykraczają daleko poza wezwanie do ustanowienia i utrzymania otwartych linii komunikacji. Rodzaj rozmów, za którymi opowiadają się, nie jest po prostu gadaniem dla samego gadania. Raczej są sercem i duszą kultury każdej prosperującej organizacji: strategicznym narzędziem włączającym bardzo specyficzne techniki w celu osiągnięcia bardzo specyficznych celów.

Zmienione środowisko

Leadership Conversations jest częścią rosnącego uznania, że ​​tak zwany model „polecenia i kontroli” przywództwa organizacyjnego szybko staje się przestarzały we współczesnym świecie. Powodów tej zmiany jest wiele. Dzisiejsze środowisko biznesowe jest coraz bardziej globalne, zróżnicowane, płynne i nieprzewidywalne. Zmiany technologiczne i rozwój mediów społecznościowych zasadniczo zmieniły sposób, w jaki firmy wchodzą w interakcje ze swoimi klientami. Organizacje o sztywnej hierarchii ryzykują utratę gruntu pod nogami na rzecz bardziej zwinnych, współpracujących.

Berson i Stieglitz nawiązują i rozwijają wiele tematów poruszonych w zeszłorocznej książce Talk, Inc.: How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations, autorstwa profesorów Harvard Business School Borisa Groysberga i Michaela Slinda. Obie książki opierają się na badaniach i studiach przypadków dotyczących liderów w szerokim zakresie środowisk — w tym w przemyśle prywatnym, rządzie, wojsku, organizacjach non-profit i instytucjach edukacyjnych. Jak wskazują Berson i Stieglitz, innym wymiarem dzisiejszego zmienionego środowiska jest to, jak te sektory stają się coraz bardziej podobne: kadra kierownicza często przemieszcza się między nimi, ułatwiając swobodną i otwartą wymianę praktyk zarządzania i przywództwa.

Prowadzenie kontra zarządzanie

Centralnym rozróżnieniem w książce jest rozróżnienie między przywództwem a zarządzaniem. Oba reprezentują nie tylko inny zestaw umiejętności, ale także zupełnie inny sposób myślenia. Jedno niekoniecznie jest lepsze od drugiego. W rzeczywistości kluczowym wyzwaniem dla pracownika pnącego się w górę w hierarchii organizacji jest znalezienie właściwej równowagi między nimi.

Zarządzanie jest z natury zorientowane na wyniki. Menedżerowie opracowują harmonogramy pracy, wyznaczają cele i delegują odpowiedzialność. Są tam, aby odpowiadać na pytania i pomagać pracownikom w wykonywaniu ich zadań. Ich orientacja jest taktyczna i ukierunkowana na rozwiązywanie problemów. Niemniej jednak, nawet na najniższych szczeblach, menedżerowie są zmuszani do rozwijania nowego sposobu myślenia, nowego zestawu umiejętności. Kiedy tak zwany „wysoki potencjał” awansuje z indywidualnego współpracownika na menedżera pierwszej linii, po raz pierwszy znajduje się na stanowisku, na którym przyszły awans będzie zależał w dużej mierze od wyników zespołu, a nie indywidualnych osiągnięć lub wiedzy specjalistycznej. Zatrudnianie i nadzorowanie indywidualnych współpracowników będzie wymagało od początkującego menedżera cech przywódczych: umiejętności oceny nie tylko umiejętności technicznych, ale także tego, jak dobrze pracownik pasuje do kultury organizacji, oraz umiejętności motywowania i mentoringu pracowników o różnym temperamencie i zestawach umiejętności. Ta zmiana nacisku staje się jeszcze bardziej wyraźna, gdy młody menedżer awansuje, aby zasadniczo zostać „menedżerem menedżerów”.

Z drugiej strony przywództwo jest bardziej zorientowane na proces. Równie ważne jak dotrzymywanie terminów jest to , w jaki sposób grupa do nich dotrze. Jeśli cel podstawowy zostanie osiągnięty bez angażowania i rozwijania całego zespołu, organizacja nie będzie przygotowana na przyszłe wyzwania i zmieniające się okoliczności. Definiując główny cel lidera, autorzy wciąż wracają do terminów połączenie i spójność. Zespół jest połączony i spójny, gdy jego członkowie widzą, że mają wpływ na podejmowanie decyzji i planowanie, a tym samym czują się zaangażowani w cele grupy. Połączony i spójny zespół to taki, który stale się uczy, a zatem jest lepiej przygotowany do dostosowywania się do nieprzewidzianych zmian. Podczas gdy menedżerowie częściej odpowiadają na pytania, świetny lider rutynowo je zadaje. Ich orientacja jest strategiczna, a nie taktyczna, z naciskiem nie tyle na rozwiązywanie problemów, co na generowanie możliwości.

Ponownie, połączenie tych dwóch zestawów umiejętności jest wymagane, gdy ktoś wspina się po szczeblach kariery. W idealnym przypadku oba będą ze sobą współdziałać: „Twoje nastawienie przywódcze definiuje cele; twoje nastawienie kierownicze zapewnia, że ​​te cele zostaną osiągnięte”. Jednak jednym z największych zagrożeń, jak odkryli autorzy, jest to, że liderzy wyższego szczebla będą domyślnie stosować mentalność zarządzania, gdy sytuacja przede wszystkim wymaga przywództwa. Zarządzanie — ze swoimi celami zorientowanymi na zadania, terminami i namacalnymi pomiarami — jest strefą komfortu, do której niesprawdzeni liderzy zbyt łatwo wracają. Co gorsza, tacy liderzy mogą nawet nie dostrzegać różnicy między tymi dwoma podejściami.

Budowanie relacji

Sercem książki jest eksploracja czterech podstawowych rodzajów rozmów, w które powinien angażować się lider. Każdy rodzaj rozmowy wiąże się z odrębnym zestawem celów strategicznych, wymagających własnych umiejętności i technik. Na początku autorzy podkreślają, że prowadzenie rozmów o przywództwie nie powinno być postrzegane jako zwykłe zadanie do odhaczenia na liście kontrolnej. „To raczej coś, co musisz robić dobrze – świadomie i nieświadomie – każdej minuty każdego dnia. Rozmowy z szefami, współpracownikami, bezpośrednimi podwładnymi i innymi interesariuszami są siłą napędową Twoich relacji biznesowych”.

Zanim relacja będzie mogła przynieść korzyści, musi zostać nawiązana na fundamencie zaufania i wzajemności. Dlatego autorzy zaczynają od przeglądu podstawowych zasad budowania relacji, przytaczając kilka studiów przypadków dyrektorów generalnych, którzy, jak się wydaje, poświęcili nieproporcjonalnie dużo czasu na rozmowy bez konkretnego celu. Jeden z nich, Sam, rutynowo spędzał godziny tygodniowo na pięcio- lub dziesięciominutowych rozmowach telefonicznych, nigdy nie pytając o nic drugiej osoby, po prostu słuchając. Koledzy kwestionowali tę praktykę pośród tak wielu bezpośrednich wyzwań, z którymi mierzyła się firma. Jednak właśnie dzięki tym rozmowom, kiedykolwiek firma stawała w obliczu poważnego wyzwania lub okazji, Sam miał kogoś, do kogo mógł zadzwonić.

Inny CEO, szef firmy z listy Fortune 500, był znany z pisania nawet 20 000 notatek rocznie do pracowników firmy, których spotykał w czasie podróży. Dziękował im za to, czego się nauczył, i prosił o dodatkowe informacje. W miarę jak kontynuował tę praktykę, informacje, które mu przekazywał, stawały się coraz cenniejsze, a pracownicy wychodzili mu naprzeciw, aby się nimi dzielić. Zbudował bezcenną bazę wiedzy w terenie.

Kształcenie liderów

Drugi typ rozmowy o przywództwie jest ukierunkowany konkretnie na rozwijanie cech przywódczych u osób, które Ci podlegają. Zwłaszcza w obliczu trudnej i ciągle zmieniającej się światowej gospodarki, rozwijanie przywództwa od wewnątrz jest ważniejsze niż kiedykolwiek. Autorzy twierdzą, że popyt na takich liderów zwykle przewyższa podaż. Nawet w miękkiej gospodarce, jak wskazują, headhunterzy łączący firmy z potrzebnymi talentami prowadzą kwitnący biznes.

Rozwój talentu od wewnątrz zaczyna się od samego początku, od wstępnego zatrudnienia potencjalnego pracownika. Skupianie się na CV i kwalifikacjach technicznych może się sprawdzić w krótkim okresie, ale nie jest sposobem na budowanie przyszłości. Mniej oczywiste kryteria dotyczą tego, czy kandydat pasuje do kultury organizacji i czy posiada cechy, które pozwolą mu awansować po szczeblach kariery.

Wczesne awanse są kluczowe. Istotne jest, aby „unikać pułapki zakładania, że ​​najlepszy sprzedawca, inżynier lub inny indywidualny współpracownik będzie najlepszym menedżerem”. Kiedy osoby o wysokim potencjale są kierowane do awansu, muszą być systematycznie mentorowane i szkolone, aby najpierw weszły w nastawienie menedżerskie, a później w nastawienie przywódcze. „Każdy awans wymaga od osoby o wysokim potencjale nauczenia się nowych sposobów przewodzenia i pozostawienia za sobą niektórych starych sposobów” — mówią autorzy.

Każdy krok na tej drodze, jak zauważają Berson i Stieglitz, rozwój przywództwa musi być ciągłą, codzienną czynnością. Nie jest to coś, co można omówić na okazjonalnym warsztacie szkoleniowym i nie powinno być postrzegane jako funkcja zasobów ludzkich. Udzielanie bieżących informacji zwrotnych na temat przywództwa osobom o wysokim potencjale to trzyetapowy proces obejmujący przygotowanie, dostarczanie i działania następcze. Kadra kierownicza pielęgnująca młode talenty musi być stale czujna na oznaki problemów — na przykład, jeśli młody lider ma tendencję do naprawiania błędów pracowników, zamiast uczyć ludzi, aby wykonywali pracę sami. Niezbędne dla tego feedbacku jest świętowanie sukcesów, nawet małych. Nawet świętowanie może uczyć i rozwijać przywództwo, koncentrując się nie tyle na wynikach, co na zachowaniach, które doprowadziły do ​​tego wyniku.

Podejmowanie decyzji

Podejmowanie kluczowych decyzji jest podstawą przywództwa. Autorzy przede wszystkim rozróżniają decyzje zarządcze i decyzje przywódcze. Decyzje menedżera będą zazwyczaj oparte na faktach, w sferze znanej i mierzalnej. Wiążą się z niską tolerancją porażki: priorytetem jest po prostu ukończenie danego zadania. Decyzje lidera będą natomiast bardziej krążyć wokół wizji przyszłości organizacji, a zatem wokół tego, co niepoznawalne. Proces, w którym podejmowana jest decyzja, może być równie ważny, jak sama decyzja, a tolerancja ryzyka jest większa.

Jedną z decyzji lidera jest zatrudnienie menedżerów wyższego szczebla z potencjałem przywódczym. Bystry lider odkryje, że jego kryteria uległy zasadniczej zmianie. „Jako menedżer, być może zatrudniałeś ludzi przede wszystkim na podstawie ich umiejętności i doświadczenia; ale jako lider, będziesz przywiązywał większą wagę do ich postaw i osądu”.

W starym modelu dowodzenia i kontroli podejmowanie decyzji obejmowało lidera gromadzącego i oceniającego niezbędne informacje, a następnie wydającego dyrektywę swoim podwładnym. W nowym modelu podejmowanie decyzji jest bardziej płynnym, ciągłym i wspólnym procesem. Poprzez wykorzystanie wkładu jak największej liczby członków zespołu, nowe podejmowanie decyzji rozwija przywództwo i kultywuje poczucie własności celów organizacji i ich późniejszej realizacji. W dzisiejszym świecie, twierdzą autorzy, ważne decyzje muszą być podejmowane przy wiedzy kadry kierowniczej o coraz mniejszej części tego, co jest konieczne do podjęcia tych decyzji. Zatem informacje posiadane w danym momencie są mniej ważne niż zdolność grupy do szybkiego zdobywania i rozpowszechniania nowej wiedzy w odpowiedzi na zmieniające się okoliczności. Proces podejmowania decyzji, który opiera się na szerokim fundamencie wkładu i własności, będzie sprzyjał kulturze uczenia się w organizacji, w której wszyscy zarówno się uczą, jak i nauczają.

Plan działania

Berson i Stieglitz twierdzą, że opracowanie planu wdrożenia kluczowych decyzji wiąże się z najważniejszym i najdelikatniejszym zrównoważeniem nastawienia kierownictwa i przywództwa. Z jednej strony podejście kierownicze „zajmuje centralne miejsce”, ponieważ priorytetem staje się wykonanie zadań. „Jako lider” z drugiej strony „musisz upewnić się, że wszyscy popierają plan, rozumieją swoją rolę i wiedzą, czego się od nich oczekuje”. Niebezpieczeństwo, jak zawsze, polega na popadnięciu w ściśle kierownicze stanowisko, które mierzy wyniki w sposób wąsko ilościowy. Jest całkowicie możliwe, aby spełnić statystyczne kryteria, nie rozszerzając rynków, nie wprowadzając innowacji w usługach i nie wykorzystując w pełni kreatywnego potencjału zespołu.

Podobnie jak w przypadku podejmowania decyzji, proces może być ważniejszy niż wynik. Proces planowania, który skutecznie angażuje cały zespół, pozwoli mu dostosować się, gdy wystąpią nieoczekiwane zdarzenia, co niemal zawsze się zdarza.

Co więcej, wdrożenie planu często okazuje się być najskuteczniejszą klasą organizacji. Jak zwięźle ujęli to autorzy, „Działania tworzą naukę”. Cele i strategie będą wymagały ciągłych dostosowań, a tylko zespół, który jest w pełni „zaangażowany i zgrany”, będzie do tego przygotowany.

Kultywowanie „kultury uczenia się” w organizacji wiąże się również z pogodzeniem się z perspektywą porażki. Zespół bojący się porażki w najlepszym razie osiągnie przyrostowe zyski w ramach ograniczeń obecnego status quo. Organizacje, które boją się porażki, łatwo padną ofiarą „paraliżu analitycznego”, który czeka na pełną wiedzę i doskonałe rozwiązania. „Najcenniejszym aspektem działania” — piszą autorzy — „może być nauka, którą ono zapewnia, niezależnie od tego, czy cel krótkoterminowy został osiągnięty”.

Koszt nieinwestowania w rozmowy o przywództwie

W obliczu naglących terminów i konieczności wykazania natychmiastowych wyników zbyt wielu dyrektorów nie inwestuje niezbędnego czasu w rozmowy o przywództwie. W rezultacie popyt na wysokiej jakości liderów stale przewyższa podaż, a organizacje są zmuszone raz po raz zwracać się do zewnętrznych menedżerów i konsultantów. Wyniki, jak twierdzą autorzy, mogą obejmować brak spójności wewnętrznej, wysokie opłaty rekrutacyjne i zwiększoną rotację. Cytują badania pokazujące, że prawie połowa dyrektorów o wysokim potencjale nie osiąga swojego pełnego potencjału (zjawisko eufemistycznie określane jako „wykolejenie w połowie kariery”), a książka jest pełna przykładów wschodzących gwiazd, które uderzyły w ścianę wkrótce po znaczącym awansie. W każdym przypadku kandydat przyznał, że brak mentoringu sprawił, że nie był przygotowany na nowe nastawienie przywódcze wymagane na następnym poziomie.

Książka kończy się szczegółową listą kontrolną umiejętności konwersacyjnych, których będą potrzebować menedżerowie o wysokim potencjale, wspinając się po szczeblach kariery. Ta lista kontrolna ma służyć jako narzędzie do interpretacji testu oceny przywództwa, który autorzy udostępniają na towarzyszącej stronie internetowej. Zachęcają początkujących liderów do korzystania z tych narzędzi w celu opracowania osobistego planu działania w celu zidentyfikowania mocnych i słabych stron oraz wyznaczenia sobie ścieżki do stania się skutecznym liderem.