Parler Franchement : Le Nouveau Leadership centré Sur La Conversation

Chaque année, des centaines de milliers de jeunes diplômés entrent dans le monde des affaires, impatients de gravir les échelons. Leur progression dès les premiers échelons est souvent déterminée par des qualités telles que le travail acharné, la détermination, les connaissances et les compétences techniques. Mais les consultants en affaires Alan S. Berson et Richard G. Stieglitz affirment que ces mêmes qualités s'avèrent moins utiles aux échelons supérieurs, et peuvent même être un obstacle si elles ne sont pas contrebalancées par des qualités de leadership bien différentes. Ils résument ainsi la thèse de leur nouvel ouvrage, Leadership Conversations: Challenging High-Potential Managers to Become Great Leaders : « À mesure que vous progressez vers les échelons supérieurs, vos compétences techniques – ce que vous savez – perdent de leur importance. Ce qui compte, c'est qui vous connaissez et, peut-être plus important encore, qui vous connaît et vous fait confiance. »

L'importance de bâtir des relations de travail solides au sein d'une organisation peut sembler évidente. Mais Berson et Stieglitz vont bien au-delà d'un simple appel à établir et à maintenir des lignes de communication ouvertes. Les conversations qu'ils prônent ne sont pas de simples paroles pour le simple plaisir de parler. Elles constituent le cœur et l'âme de la culture de toute organisation prospère : un outil stratégique intégrant des techniques très spécifiques pour atteindre des objectifs précis.

Un environnement modifié

Les Conversations sur le Leadership s'inscrivent dans une prise de conscience croissante de l'obsolescence du modèle de leadership organisationnel dit « commander et contrôler ». Les raisons de cette évolution sont multiples. L'environnement économique actuel est de plus en plus mondialisé, diversifié, fluide et imprévisible. Les évolutions technologiques et l'essor des réseaux sociaux ont profondément transformé la façon dont les entreprises interagissent avec leurs clients. Les organisations rigidement hiérarchisées risquent de perdre du terrain au profit d'organisations plus agiles et collaboratives.

Berson et Stieglitz reprennent et développent de nombreux thèmes abordés dans Talk, Inc. de l'année dernière : Comment les leaders de confiance utilisent la conversation pour dynamiser leurs organisations, par Boris Groysberg et Michael Slind, professeurs à la Harvard Business School. Ces deux ouvrages s'appuient sur des recherches et des études de cas impliquant des dirigeants issus de milieux très divers, notamment le secteur privé, le gouvernement, l'armée, les organisations à but non lucratif et les établissements d'enseignement. Comme le soulignent Berson et Stieglitz, une autre dimension de l'évolution actuelle réside dans la similarité croissante de ces secteurs : les dirigeants y évoluent fréquemment, facilitant ainsi un échange libre et ouvert sur les pratiques de management et de leadership.

Diriger ou gérer

Une distinction fondamentale dans l'ouvrage est celle entre leadership et management. Tous deux impliquent non seulement des compétences différentes, mais aussi un état d'esprit totalement différent. L'un n'est pas nécessairement supérieur à l'autre. En fait, l'un des principaux défis pour un employé qui gravit les échelons de l'organisation est de trouver le juste équilibre entre les deux.

Le management est intrinsèquement axé sur les résultats. Les managers élaborent les plannings de travail, fixent des objectifs et délèguent les responsabilités. Ils sont là pour répondre aux questions et aider les employés à accomplir leurs tâches. Leur approche est tactique et axée sur la résolution des problèmes. Néanmoins, même aux échelons les plus bas, les managers sont mis au défi de développer un nouvel état d'esprit et de nouvelles compétences. Lorsqu'un « haut potentiel » passe du statut de contributeur individuel à celui de manager de premier niveau, il se retrouve pour la première fois dans une position où sa future promotion dépendra largement des résultats de l'équipe, et non des réalisations ou de l'expertise individuelles. Le recrutement et la supervision de contributeurs individuels exigeront des qualités de leadership dès le début : la capacité à évaluer non seulement les compétences techniques, mais aussi l'adéquation d'un employé à la culture de l'organisation, et la capacité à motiver et à encadrer des employés aux tempéraments et aux compétences variés. Ce changement d'orientation s'accentue encore lorsque le jeune manager est promu au rang de « manager de managers ».

Le leadership, en revanche, est davantage axé sur les processus. La manière dont le groupe y parvient est tout aussi importante que le respect des délais. Si un objectif fondamental est atteint sans impliquer et développer l'ensemble de l'équipe, l'organisation ne sera pas préparée à relever les défis futurs et à faire face aux changements. Pour définir l'objectif principal d'un leader, les auteurs reviennent sans cesse sur les termes « connexion » et « alignement ». Une équipe est connectée et alignée lorsque ses membres constatent qu'ils ont leur mot à dire dans la prise de décision et la planification, et se sentent ainsi concernés par les objectifs du groupe. Une équipe connectée et alignée est en apprentissage constant et donc plus à même de s'adapter aux changements imprévus. Si les managers sont plus susceptibles de répondre aux questions, un bon leader les pose régulièrement. Son orientation est stratégique plutôt que tactique, mettant l'accent non pas sur la résolution des problèmes mais sur la création de possibilités.

Là encore, une combinaison de ces deux compétences est nécessaire à mesure que l'on gravit les échelons de l'entreprise. Idéalement, elles fonctionneront de concert : « Votre état d'esprit de leadership définit les objectifs ; votre état d'esprit de management garantit leur atteinte. » Mais l'un des plus grands dangers, selon les auteurs, est que les dirigeants de haut niveau adoptent par défaut une mentalité de management alors que la situation exige avant tout du leadership. Le management, avec ses objectifs axés sur les tâches, ses échéances et ses mesures concrètes, est une zone de confort dans laquelle les dirigeants inexpérimentés retombent trop facilement. Pire encore, ces dirigeants peuvent ne même pas percevoir la différence entre les deux approches.

Établir des relations

Le cœur de l'ouvrage est une exploration des quatre principaux types de conversations qu'un leader devrait mener. Chaque type de conversation implique un ensemble distinct d'objectifs stratégiques exigeant des compétences et des techniques spécifiques. D'emblée, les auteurs soulignent que tenir des conversations de leadership ne doit pas être considéré comme une simple tâche à cocher. « C'est plutôt une tâche que vous devez bien faire, consciemment et inconsciemment, chaque minute de chaque jour. Les conversations avec vos supérieurs, vos pairs, vos subordonnés directs et les autres parties prenantes sont essentielles à vos relations professionnelles. »

Avant qu'une relation puisse porter ses fruits, elle doit d'abord être établie sur la base de la confiance et de la réciprocité. Ainsi, les auteurs commencent par un aperçu des principes fondamentaux de la construction d'une relation, citant quelques études de cas de PDG qui semblent avoir consacré un temps excessif à des conversations sans objectif précis. L'un d'eux, Sam, passait régulièrement des heures par semaine à des conversations téléphoniques de cinq à dix minutes, sans jamais rien demander à l'autre, se contentant d'écouter. Ses pairs ont remis en question cette pratique face aux nombreux défis immédiats auxquels l'entreprise était confrontée. Pourtant, grâce à ces conversations, chaque fois que l'entreprise était confrontée à un défi ou une opportunité majeurs, Sam avait quelqu'un à qui s'adresser.

Un autre PDG, à la tête d'une entreprise du Fortune 500, était connu pour écrire jusqu'à 20 000 notes par an aux employés qu'il rencontrait lors de ses déplacements. Il les remerciait pour ce qu'il avait appris et leur demandait des informations complémentaires. À mesure qu'il poursuivait cette pratique, les informations qui lui étaient proposées devenaient de plus en plus précieuses, et les employés se donnaient beaucoup de mal pour les partager avec lui. Il avait ainsi acquis une base de connaissances inestimable sur le terrain.

Développer des leaders

Le deuxième type d'entretien sur le leadership vise spécifiquement à développer les qualités de leadership de vos subordonnés. Dans un contexte économique mondial difficile et en constante évolution, le développement du leadership en interne est plus important que jamais. Les auteurs affirment que la demande pour de tels leaders dépasse généralement l'offre. Même en période de ralentissement économique, soulignent-ils, les chasseurs de têtes qui mettent en relation les entreprises avec les talents recherchés sont des entreprises prospères.

Développer les talents en interne commence dès l'embauche d'un candidat. Se concentrer uniquement sur le CV et les qualifications techniques peut s'avérer efficace à court terme, mais ne garantit pas l'avenir. Des critères moins évidents concernent l'adéquation d'un candidat à la culture de l'organisation et sa capacité à gravir les échelons.

Les promotions précoces sont essentielles. Il est essentiel d'éviter le piège consistant à supposer que le meilleur commercial, ingénieur ou autre collaborateur individuel sera le meilleur manager. Lorsque des hauts potentiels sont ciblés pour une promotion, ils doivent être systématiquement encadrés et coachés pour adopter, d'abord, un état d'esprit managérial, puis un état d'esprit de leadership. « Chaque promotion exige qu'un haut potentiel apprenne de nouvelles façons de diriger et abandonne certaines anciennes méthodes », affirment les auteurs.

À chaque étape du parcours, Berson et Stieglitz soulignent que le développement du leadership doit être une activité quotidienne et continue. Il ne peut être abordé lors d'ateliers de formation occasionnels et ne doit pas être considéré comme une fonction des ressources humaines. Fournir un feedback continu aux hauts potentiels est un processus en trois étapes : préparation, mise en œuvre et suivi. Les dirigeants qui accompagnent les jeunes talents doivent être constamment attentifs aux signes de difficultés, par exemple si un jeune leader a tendance à corriger les erreurs de ses employés plutôt qu'à leur apprendre à faire le travail eux-mêmes. La célébration des réussites, aussi minimes soient-elles, est essentielle à ce feedback. Même une célébration peut enseigner et développer le leadership en se concentrant non pas tant sur les résultats que sur les comportements qui y ont conduit.

Prendre des décisions

Prendre des décisions cruciales est la pierre angulaire du leadership. Les auteurs distinguent d'abord les décisions de gestion des décisions de leadership. Les décisions d'un manager ont tendance à s'appuyer sur des faits, du connu et du mesurable. Elles impliquent une faible tolérance à l'échec : la priorité est simplement d'accomplir une tâche donnée. Les décisions d'un leader, en revanche, s'articulent davantage autour d'une vision de l'avenir de l'organisation, et donc autour de l'inconnu. Le processus de prise de décision peut être aussi important que la décision elle-même, et la tolérance au risque est plus élevée.

Parmi les décisions d'un dirigeant figure le recrutement de managers de haut niveau dotés d'un potentiel de leadership. Un leader avisé constatera que ses critères ont fondamentalement évolué. « En tant que manager, vous avez peut-être recruté des personnes principalement sur la base de leurs compétences et de leur expérience ; en tant que leader, vous accordez plus d'importance à leur attitude et à leur jugement. »

Dans l'ancien modèle de commandement et de contrôle, la prise de décision impliquait qu'un leader rassemble et évalue les informations nécessaires, puis transmette des directives à ses subordonnés. Dans le nouveau modèle, la prise de décision est un processus plus fluide, continu et collaboratif. En exploitant la contribution du plus grand nombre possible de membres de l'équipe, ce nouveau processus développe le leadership et cultive un sentiment d'appropriation des objectifs de l'organisation et de leur mise en œuvre. Dans le monde actuel, affirment les auteurs, les décisions importantes doivent être prises avec une connaissance de plus en plus restreinte des éléments nécessaires à la prise de décision par le dirigeant. Ainsi, l'information détenue à un instant T importe moins que la capacité du groupe à acquérir et à diffuser rapidement de nouvelles connaissances en réponse à l'évolution des circonstances. Un processus décisionnel qui s'appuie sur une large base de contributions et d'appropriation favorisera une culture d'apprentissage au sein d'une organisation où chacun apprend et enseigne.

Un plan d'action

Berson et Stieglitz soutiennent que l'élaboration d'un plan de mise en œuvre des décisions clés implique un équilibre crucial et délicat entre les mentalités de management et de leadership. D'un côté, l'approche managériale « occupe le devant de la scène », la priorité étant donnée à l'exécution des tâches. De l'autre, « en tant que leader », « vous devez vous assurer que chacun adhère au plan, comprend son rôle et sait ce que l'on attend de lui. » Le danger, comme toujours, est de sombrer dans une approche strictement managériale, mesurant les résultats de manière strictement quantitative. Il est tout à fait possible d'atteindre des objectifs statistiques sans parvenir à développer les marchés, à innover dans les services et à exploiter pleinement le potentiel créatif de l'équipe.

Comme pour la prise de décision, le processus peut être plus important que le résultat. Un processus de planification impliquant efficacement toute l'équipe lui permettra de s'adapter aux événements imprévus, ce qui est presque inévitable.

De plus, la mise en œuvre d'un plan s'avère souvent la méthode la plus efficace pour une organisation. Comme le disent succinctement les auteurs, « Les actions créent l'apprentissage ». Objectifs et stratégies nécessiteront des ajustements constants, et seule une équipe pleinement « engagée et alignée » sera en mesure d'y parvenir.

Cultiver une « culture d'apprentissage » au sein d'une organisation implique également d'accepter la perspective de l'échec. Une équipe qui craint l'échec ne fera au mieux que des progrès progressifs dans les limites du statu quo. Les organisations qui craignent l'échec tomberont facilement dans la paralysie analytique, qui les pousse à attendre des connaissances complètes et des solutions parfaites. « L'aspect le plus précieux d'une action », écrivent les auteurs, « peut être l'apprentissage qu'elle procure, que l'objectif à court terme ait été atteint ou non. »

Le coût du manque d'investissement dans les conversations sur le leadership

Face à des échéances serrées et à la nécessité de démontrer des résultats immédiats, trop de dirigeants négligent d'investir le temps nécessaire dans les discussions sur le leadership. Par conséquent, la demande de dirigeants compétents dépasse systématiquement l'offre, et les organisations sont sans cesse contraintes de faire appel à des managers et consultants externes. Les conséquences, selon les auteurs, peuvent inclure un manque de cohésion interne, des frais de recrutement élevés et une rotation accrue du personnel. Ils citent des recherches montrant que près de la moitié des cadres à haut potentiel ne parviennent pas à atteindre leur plein potentiel (un phénomène appelé par euphémisme « déraillement de mi-carrière »). L'ouvrage regorge d'exemples de jeunes talents qui se sont heurtés à un mur peu après une promotion importante. Dans chaque cas, le candidat a reconnu un manque de mentorat qui l'a laissé mal préparé au nouvel état d'esprit de leadership requis au niveau supérieur.

L'ouvrage se termine par une liste de contrôle détaillée des compétences conversationnelles dont les managers à fort potentiel auront besoin pour progresser dans leur organisation. Cette liste de contrôle est conçue comme un outil d'interprétation d'un test d'évaluation du leadership que les auteurs proposent sur un site web complémentaire. Ils encouragent les futurs leaders à utiliser ces outils pour élaborer un plan d'action personnel afin d'identifier leurs forces et leurs faiblesses et de se préparer à devenir des leaders efficaces.