対話：新しい会話中心のリーダーシップ

毎年、何十万人もの新卒者が、企業の出世を夢見てビジネス界に足を踏み入れます。その道のりの初期段階での彼らの成長は、多くの場合、勤勉さ、決意、知識、そして技術的な熟練度といった資質によって左右されます。しかし、ビジネスコンサルタントのアラン・S・バーソン氏とリチャード・G・スティーグリッツ氏は、これらの資質は昇進の段階ではあまり役に立たず、全く異なるリーダーシップの資質とバランスが取れていなければ、転落の原因となる可能性さえあると主張しています。彼らは新著『リーダーシップ・カンバセーションズ：潜在能力の高いマネージャーを偉大なリーダーに育てる』の論点を次のように要約しています。「上位のリーダーシップレベルに進むにつれて、技術的なスキル、つまり何を知っているかは重要性を失っていきます。重要なのは、誰を知っているか、そしておそらくもっと重要なのは、誰があなたを知っていて信頼しているかです。」

組織内で強固な業務関係を構築することの重要性は自明のことのように思えるかもしれません。しかし、バーソン氏とスティーグリッツ氏は、オープンなコミュニケーションラインを確立し維持するという呼びかけをはるかに超えています。彼らが提唱する対話は、単なる対話のための対話ではありません。むしろ、それは繁栄する組織文化の核心であり、非常に具体的な目的のために非常に具体的な手法を組み込んだ戦略的ツールなのです。

変化した環境

リーダーシップ・カンバセーションズは、いわゆる「指揮統制型」の組織リーダーシップモデルが今日の世界で急速に時代遅れになりつつあるという認識の高まりを受けて開催されます。この変化には多くの理由があります。今日のビジネス環境はますますグローバル化、多様化、流動化、そして予測不可能になっています。テクノロジーの進化とソーシャルメディアの台頭は、企業と顧客との関わり方を根本的に変えました。厳格な階層構造の組織は、より機敏で協調的な組織に取って代わられる危険性があります。

バーソン氏とスティーグリッツ氏は、ハーバード・ビジネス・スクールのボリス・グロイスバーグ教授とマイケル・スリンド教授が昨年出版した著書『 Talk, Inc.：信頼されるリーダーは会話を通して組織を活性化させる』で触れられた多くのテーマを踏襲し、さらに発展させています。両書とも、民間企業、政府、軍、非営利団体、教育機関など、幅広い分野のリーダーを対象とした研究とケーススタディに基づいています。バーソン氏とスティーグリッツ氏が指摘するように、今日の変化した環境のもう一つの側面は、これらのセクターがますます似通ってきていることです。経営幹部が頻繁に異動することで、経営やリーダーシップの実践に関する自由でオープンな情報交換が促進されています。

リーダーシップとマネジメント

本書で中心的な区別となっているのは、リーダーシップとマネジメントの区別です。両者は異なるスキルセットを表すだけでなく、全く異なるマインドセットも表しています。どちらかが必ずしも優れているわけではありません。実際、組織内で昇進を目指す従業員にとって重要な課題は、両者の適切なバランスを見つけることです。

マネジメントは本質的に結果志向です。マネージャーは勤務スケジュールを作成し、目標を設定し、責任を委譲します。彼らは従業員の質問に答え、タスクの完了を支援するために存在します。彼らの方向性は戦術的であり、問​​題解決に向けられています。しかしながら、最下層であっても、マネージャーは新たな考え方、新たなスキルセットを身につけるという課題に直面します。いわゆる「ハイポテンシャル」を持つ人材が個人貢献者から第一線の管理職へと昇進すると、将来の昇進が個人の業績や専門知識ではなく、チームの成果に大きく左右される立場に初めて就くことになります。個人貢献者の採用と監督には、新任の管理職に求められるリーダーシップの資質、すなわち、技術的なスキルだけでなく、従業員が組織文化にどれだけ適合しているかを評価する能力、そして様々な気質やスキルセットを持つ従業員を動機づけ、指導する能力が求められます。この重点の変化は、若い管理職が実質的に「マネージャーのマネージャー」へと昇進したときに、さらに顕著になります。

一方、リーダーシップはよりプロセス指向です。期限を守ることと同じくらい重要なのは、グループがどのように目標を達成するかです。チーム全体を巻き込み、育成することなく最終目標を達成した場合、組織は将来の課題や変化する状況に対応する準備ができていません。リーダーの主な目標を定義する際に、著者は「つながり」と「整合性」という用語に何度も戻っています。チームがつながり、整合性を持つのは、メンバーが意思決定と計画に意見を述べることができ、グループの目標に関与していると感じるときです。つながり、整合性のあるチームは常に学習しており、予期せぬ変化にもよりうまく適応できます。マネージャーは質問に答えることが多いですが、優れたリーダーは定期的に質問をします。彼らの方向性は戦術的というより戦略的であり、問​​題解決よりも可能性を生み出すことに重点が置かれます。

繰り返しになりますが、企業で昇進していくには、この2つのスキルセットの融合が求められます。理想的には、この2つは互いに連携して機能します。「リーダーシップのマインドセットは目標を定め、マネジメントのマインドセットはそれらの目標達成を確実にする」のです。しかし、著者らが発見した最大の危険の一つは、状況が何よりもリーダーシップを求めているにもかかわらず、上級リーダーがマネジメントのメンタリティに陥ってしまうことです。タスク指向の目標、期限、そして具体的な指標を伴うマネジメントは、未熟なリーダーが簡単に陥ってしまう安心感です。さらに悪いことに、そのようなリーダーは2つのアプローチの違いさえ認識していない可能性があります。

関係構築

本書の核心は、リーダーが行うべき4つの基本的な会話の形態を探求することです。それぞれの会話には、それぞれ異なる戦略目標が伴い、それぞれに独自のスキルとテクニックが求められます。冒頭で著者は、リーダーシップに関する会話は単なるチェックリストのタスクとして捉えるべきではないと強調しています。「むしろ、それは意識的にも無意識的にも、毎日毎分、しっかりと行うべきものです。上司、同僚、直属の部下、そしてその他のステークホルダーとの会話は、ビジネス関係の生命線なのです。」

関係が実を結ぶには、まず信頼と相互関係という基盤の上に築かなければなりません。そこで著者たちは、関係構築の基本原則を概観することから始め、特に目的を見出さずに会話に過度の時間を費やしているように見えるCEOたちのケーススタディをいくつか挙げています。その一人、サムは、5分から10分の電話会話に毎週何時間も費やし、相手に何も尋ねることなく、ただ聞くだけでした。会社が多くの差し迫った課題に直面している中で、同僚たちはこのやり方に疑問を抱きました。しかし、まさにこうした会話があったからこそ、会社が大きな課題や機会に直面したとき、サムは頼れる相手を持つことができたのです。

フォーチュン500企業のトップである別のCEOは、出張中に出会った社員に年間2万通ものメモを書いていたことで知られていました。彼は学んだことに感謝し、さらに情報を求めていました。この習慣を続けるうちに、彼に提供される情報はますます価値あるものとなり、社員たちは喜んで彼と共有するようになりました。彼は現場で貴重な知識基盤を築き上げていたのです。

リーダーの育成

2つ目のタイプのリーダーシップ会話は、特に部下のリーダーシップ資質を育成することに重点が置かれています。特に、困難で変化の激しい世界経済の中では、内部からリーダーシップを育成することがこれまで以上に重要になっています。著者らは、このようなリーダーの需要は通常、供給を上回っていると主張しています。景気が低迷している時でさえ、企業と必要な人材を結びつけるヘッドハンターの仕事は繁盛していると指摘しています。

社内人材の育成は、最初の採用から始まります。履歴書や資格だけに焦点を絞ることは短期的にはうまくいくかもしれませんが、将来を見据えた育成にはつながりません。あまり目立たない基準は、候補者が組織の文化に適合しているか、そしてリーダーシップの階段を上っていくために必要な資質を備えているかどうかです。

早期昇進が鍵となる。「最も優秀な営業担当者、エンジニア、その他の貢献者が最高のマネージャーになるだろうと想定してしまうという罠を避ける」ことが不可欠だ。高い潜在能力を持つ人材を昇進の対象とする場合は、まずマネジメントのマインドセットを、そしてリーダーシップのマインドセットを身につけるよう、体系的な指導とコーチングを行う必要がある。「昇進のたびに、新しいリーダーシップの方法を学び、古いやり方を捨て去る高い潜在能力が求められる」と著者らは述べている。

バーソン氏とスティーグリッツ氏は、リーダーシップ育成の各段階は継続的な日々の活動でなければならないと指摘しています。これは時折行われる研修ワークショップでカバーできるものではなく、人事部門の機能として捉えるべきでもありません。高い潜在能力を持つ人材に継続的なリーダーシップ・フィードバックを提供するには、準備、実施、フォローアップという3段階のプロセスが必要です。若い才能を育成する経営幹部は、問題の兆候を常に警戒する必要があります。例えば、若いリーダーが、従業員に自ら仕事をするように教えるのではなく、代わりにミスを修正しようとする傾向がある場合などです。このフィードバックに不可欠なのは、どんなに小さな成功であっても、それを称賛することです。称賛であっても、結果ではなく、その結果につながった行動に焦点を当てることで、リーダーシップを指導し、育成することができます。

意思決定

重要な意思決定はリーダーシップの礎です。著者はまず、マネジメントの意思決定とリーダーシップの意思決定を区別しています。マネジメントの意思決定は、既知かつ測定可能な範囲内の事実に基づく傾向があります。失敗に対する許容度は低く、与えられたタスクを完了することが最優先されます。一方、リーダーの意思決定は、組織の将来に対するビジョン、つまり予測不可能な事柄を中心に展開されます。意思決定に至るプロセスは、意思決定そのものと同じくらい重要になる場合があり、リスクに対する許容度も高くなります。

リーダーが下す決断の一つに、リーダーシップのポテンシャルを持つ次期管理職の採用があります。賢明なリーダーは、自身の基準が根本的に変化したことに気づくでしょう。「管理職であれば、主にスキルと経験に基づいて人材を採用してきたかもしれません。しかし、リーダーであれば、彼らの姿勢と判断力にもっと重きを置くようになるでしょう。」

旧来の指揮統制型モデルでは、意思決定はリーダーが必要な情報を収集・評価し、部下に指示を出すというものでした。新しいモデルでは、意思決定はより流動的で継続的かつ協働的なプロセスとなります。可能な限り多くのチームメンバーの意見を取り入れることで、新しい意思決定はリーダーシップを育み、組織の目標とその実行に対するオーナーシップ意識を育みます。著者らは、今日の世界では、重要な意思決定は、意思決定に必要な情報のごく一部しか経営者が把握していない状態で行われなければならないと主張しています。つまり、ある時点で保有されている情報よりも、変化する状況に応じてグループが新たな知識を迅速に獲得し、広める能力の方が重要になります。幅広い意見とオーナーシップの基盤を組み込んだ意思決定プロセスは、組織内に学習文化を育み、全員が学び、教えることができるようになるでしょう。

行動計画

バーソン氏とスティーグリッツ氏は、重要な決定を実行するための計画策定には、マネジメントとリーダーシップのマインドセットの最も重要かつ繊細なバランス調整が不可欠だと主張しています。一方では、物事を成し遂げることが最優先事項となるため、マネジメントのアプローチが「中心的な位置を占める」ことになります。他方では、「リーダーとして」は、「全員が計画を支持し、自分の役割を理解し、自分に何が期待されているかを把握していることを確認する必要があります」としています。常に危険なのは、結果を狭量な定量的尺度で測定する、厳格なマネジメント的スタンスに陥ってしまうことです。統計的なベンチマークは達成できても、市場の拡大、サービスの革新、チームの創造力の発揮に失敗する可能性は十分にあります。

意思決定と同様に、結果よりもプロセスが重要になる場合があります。チーム全体を巻き込んだ計画プロセスは、ほぼ確実に起こる予期せぬ出来事が発生した際に、チーム全体で適切な対応を可能にします。

さらに、計画を実行することは、組織にとって最も効果的な教室となることがしばしばあります。著者が簡潔に述べているように、「行動は学びを生み出す」のです。目標と戦略は絶え間ない調整を​​必要とし、完全に「コミットし、一致団結した」チームだけがそれを実行できるのです。

組織内に「学習文化」を育むには、失敗の可能性を受け入れることも必要です。失敗を恐れるチームは、せいぜい現状の制約の中で漸進的な進歩しか挙げられません。失敗を恐れる組織は、完全な知識と完璧な解決策を待ち望む「分析麻痺」に陥りやすいのです。「ある行動の最も価値のある側面は、短期的な目標が達成されたかどうかに関わらず、そこから得られる学びにあると言えるでしょう」と著者らは述べています。

リーダーシップの対話に投資しないことのコスト

迫り来る締め切りと即時の成果を示す必要性に直面し、多くの経営幹部がリーダーシップに関する対話に必要な時間を割けないでいます。その結果、質の高いリーダーの需要は常に供給を上回り、組織は繰り返し外部のマネージャーやコンサルタントに頼らざるを得なくなります。著者らによると、その結果として社内の結束力の欠如、高額な採用費用、離職率の上昇などが生じる可能性があります。著者らは、高い潜在能力を持つ経営幹部のほぼ半数が潜在能力を最大限に発揮できていない（婉曲的に「中途キャリアの脱線」と呼ばれる現象）ことを示す調査を引用し、本書には、大きな昇進後すぐに壁にぶつかる新進気鋭の人材の事例が数多く掲載されています。いずれのケースでも、候補者はメンタリングが不足していたため、次のレベルで求められる新しいリーダーシップのマインドセットに対応できていなかったと認めています。

本書の最後は、高いポテンシャルを持つ管理職が組織内で昇進していく上で必要となる、詳細な会話スキルのチェックリストで締めくくられています。このチェックリストは、著者が付属ウェブサイトで提供するリーダーシップ評価テストの結果を解釈するためのツールとして意図されています。著者は、新進気鋭のリーダーたちに、これらのツールを活用して個人的な行動計画を立て、自分の強みと弱みを特定し、効果的なリーダーへの道を歩み始めることを推奨しています。