Talking It Out: Elkarrizketan Zentratutako Lidergo Berria

Urtero, ehunka mila tituludun berri enpresa munduan sartzen dira, eskailera korporatiboa igotzeko gogoz. Bidai horren hasierako mailan egiten duten aurrerapena sarritan lan gogorra, determinazioa, ezagutza eta trebetasun teknikoa bezalako ezaugarriek zehaztuko dute. Baina Alan S. Berson eta Richard G. Stieglitz enpresa-aholkularien ustez, ezaugarri horiek ez dira hain lagungarriak eskailera altuagoetan, eta norberaren erorketa ere izan daitekeela lidergo-kalitate desberdinen arabera orekatzen ez badira. Honela laburbiltzen dute beren liburu berriaren tesia, Leadership Conversations: Challenging High-Potential Managers to Become Great Leaders : "Goiko lidergo mailetara pasatzean, zure trebetasun teknikoak --dakizuna-- garrantzi gutxiagokoak dira. Kontatzen duena da nor ezagutzen duzun eta, agian, garrantzitsuagoa dena, nork ezagutzen duzun eta zurekin konfiantza duen".

Erakunde baten barruan lan-harreman sendoak eraikitzearen garrantzia nabaria dela dirudi. Baina Berson eta Stieglitzek komunikazio-lerro irekiak ezartzeko eta mantentzeko dei bat baino haratago doaz. Defendatzen ari diren elkarrizketa motak ez dira besterik gabe hitz egiteagatik. Aitzitik, edozein erakunde oparoen kulturaren bihotza eta arima dira: tresna estrategikoa oso teknika zehatzak barneratzen dituen helburu oso zehatzetarako.

Ingurune Aldatua

Leadership Conversations erakundearen lidergoaren "agindu eta kontrol" eredua gaur egungo munduan zaharkituta geratzen ari den gero eta aitorpenaren parte da. Aldaketa honen arrazoiak asko dira. Gaur egungo negozio-giroa gero eta globalagoa, anitzagoa, arinago eta ezustekoagoa da. Aldaketa teknologikoak eta sare sozialen gorakadak funtsean aldatu dute enpresek bezeroekin harremanetan jartzeko modua. Hierarkiko zurruneko erakundeek lekua galtzeko arriskua dute arinagoak diren eta lankidetzan aritzen direnen aurrean.

Berson eta Stieglitzek iazko Talk, Inc.-en ukitutako gai askoren oihartzuna eta zabaltzen dira: nola Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations, Harvard Business Schooleko Boris Groysberg eta Michael Slind irakasleek. Bi liburuek hainbat esparrutako liderrak inplikatzen dituzten ikerketa eta kasu azterketetan oinarritzen dira, industria pribatua, gobernua, armada, irabazi-asmorik gabeko erakundeak eta hezkuntza erakundeak barne. Bersonek eta Stieglitzek adierazi dutenez, gaur egungo ingurune aldatuaren beste dimentsio bat sektore horiek gero eta antzekotasun handiagoak izatea da: exekutiboak maiz mugitzen dira haien artean, kudeaketa eta lidergo praktiken truke libre eta irekia erraztuz.

Lideratzea vs Kudeatzea

Liburuko bereizketa nagusia lidergoaren eta kudeaketaren artekoa da. Biek trebetasun multzo ezberdin bat ez ezik, pentsamolde guztiz ezberdina adierazten dute. Bata ez da zertan bestea baino handiagoa. Izan ere, langile batek antolakuntza mailan igotzeko funtsezko erronka bat bien arteko oreka egokia aurkitzea da.

Kudeaketa berez emaitzetara bideratuta dago. Zuzendariek lan-egutegiak garatzen dituzte, helburuak ezartzen dituzte eta ardurak eskuordetzen dituzte. Galderak erantzuteko eta langileei beren zereginak betetzen laguntzeko daude. Haien orientazioa taktikoa da eta arazoak konpontzera zuzenduta dago. Hala ere, maila baxuenetan ere, kudeatzaileek pentsamolde berri bat garatzeko erronka dute, trebetasun multzo berri bat. "Potentzial handia" deritzona banakako kolaboratzailetik lehen lerroko zuzendari izatera igarotzen den heinean, etorkizuneko sustapena taldearen emaitzen araberakoa izango da, ez banakako lorpenen edo espezializazioen araberakoa izango den lehen aldiz. Kolaboratzaile indibidualak kontratatzeak eta gainbegiratzeak lidergo ezaugarriak eskatuko dizkio hasierako zuzendariari: trebetasun teknikoak ez ezik, langile bat erakundearen kulturarekin nola egokitzen den ebaluatzeko gaitasuna eta tenperamentu eta trebetasun desberdinak dituzten langileak motibatzeko eta tutoretzeko gaitasuna. Azpimarratzeko aldaketa hori are nabarmenagoa da zuzendari gaztea funtsean "kudeatzaileen kudeatzaile" izatera igotzen denean.

Lidergoa, berriz, prozesuetara bideratuago dago. Epeak betetzea bezain garrantzitsua da taldea nola iristen den. Oinarrizko helburu bat lortzen bada talde osoa inplikatu eta garatu gabe, erakundea ez da prest egongo etorkizuneko erronkei eta egoera aldaketei aurre egiteko. Lider baten helburu nagusia definitzean, egileek behin eta berriro itzultzen dira konexio eta lerrokatze terminoetara. Talde bat konektatu eta lerrokatuta dago bere kideek erabakiak hartzeko eta planifikatzeko ekarpenak egiten dituztela ikusten dutenean eta, beraz, taldearen helburuetan parte hartzen dutela ikusten dutenean. Talde konektatua eta lerrokatua etengabe ikasten ari dena da, eta, beraz, ezusteko aldaketetara hobeto moldatzeko gai dena. Kudeatzaileek galderak erantzuten dituzten arren, buruzagi handi batek ohikoa egiten die. Haien orientazioa estrategikoa da taktikoa baino, eta ez da hainbeste arazo konpontzeari garrantzia ematen, aukerak sortzeari.

Berriz ere, bi trebetasun-multzoen arteko konbinazioa beharrezkoa da korporazio-eskaileran gora egiten duen heinean. Egokiena, biak elkarrekin lan egingo dute: "Zure lidergo mentalitateak helburuak definitzen ditu; zure kudeaketa pentsamoldeak helburu horiek betetzen direla ziurtatzen du". Baina arrisku handienetako bat, egileek aurkitu dutenez, goi-mailako buruzagiek kudeaketa mentalitatea lehenetsiko dutela da, egoerak lehenik eta behin lidergoa eskatzen duenean. Kudeaketa --zereginetara bideratutako helburuekin, epeekin eta neurketa ukigarriekin- probatu gabeko liderrak errazegi itzultzen diren erosotasun gune bat da. Okerragoa dena, baliteke halako buruzagiek bi planteamenduen arteko aldea ere ez antzematen.

Harremanak eraikitzea

Liburuaren muina lider batek egin behar dituen oinarrizko lau elkarrizketa-moten esplorazioa da. Elkarrizketa mota bakoitzak helburu estrategiko multzo ezberdin bat dakar, bere gaitasunak eta teknikak eskatzen dituztenak. Hasieran, egileek azpimarratzen dute lidergo-elkarrizketak egitea ez dela kontrol-zerrendatik kendu beharreko zeregin soil gisa ikusi behar. "Baizik, ondo egin behar duzun zerbait da, kontzienteki eta inkontzienteki, egunero minutu guztietan. Zure nagusiekin, kideekin, zuzeneko txostenekin eta beste eragile batzuekin elkarrizketak zure negozio-harremanen bizia dira".

Harreman batek dibidenduak ordaindu aurretik, lehenik eta behin, konfiantza eta elkarrekikotasun oinarri batean ezarri behar dira. Horrela, egileek harremanak eraikitzeko oinarrizko printzipioen ikuspegi orokor batekin hasten dira, helburu berezirik ez duten elkarrizketetan denbora neurrigabea eskaini dutela dirudien zuzendari nagusien kasu-azterketa pare bat aipatuz. Batek, Sam, astean orduak ematen zituen bost-hamar minutuko telefono-elkarrizketetan, inoiz ez besteari ezer galdetzen, entzuten besterik ez. Ikaskideek praktika hori zalantzan jarri zuten enpresak izan dituen berehalako hainbeste erronkaren artean. Hala ere, elkarrizketa horiengatik hain zuzen ere, enpresak erronka edo aukera handi bati aurre egiten zion bakoitzean, Sam-ek dei egin zezakeen norbait zuen.

Beste zuzendari nagusi bat, Fortune 500 enpresa bateko burua, ezaguna zen urtean 20.000 ohar idazteagatik bere bidaietan aurkitzen zituen enpresako langileei. Ikasitakoa eskertu eta informazio osagarria eskatuko zien. Praktika honekin jarraitu ahala, eskainitako informazioa gero eta baliotsuagoa izan zen, eta langileek berarekin partekatzeko ahaleginak egin zituzten. Ezagutza oinarri eskerga landu zuen lurrean.

Liderrak garatzen

Bigarren motako lidergo-elkarrizketa bereziki zuzenduta dago zure menpe daudenengan lidergo-kualitateak lantzera. Batez ere munduko ekonomia erronka eta etengabe aldatzen ari den artean, lidergoa barrutik garatzea inoiz baino garrantzitsuagoa da. Egileek diote lider horien eskariak eskaintza gainditzen duela normalean. Ekonomia bigun batean ere, nabarmendu dutenez, beharrezko talentua duten enpresak lotzen dituzten buru-ehiztariek negozio oparoa egiten dute.

Barrutik talentua haztea hasieratik hasten da etorkizuneko langile baten hasierako kontratazioarekin. Curriculumaren eta kualifikazio teknikoetan arreta berezia jartzeak epe laburrean balio dezake, baina ez da etorkizuna eraikitzeko modua. Irizpide ez hain agerikoak dira hautagai bat erakundearen kulturarako egokia den ala ez eta lidergo mailan igotzeko aukera emango duten ezaugarriak dituzten ala ez.

Hasierako promozioak funtsezkoak dira. Ezinbestekoa da "saltzaile, ingeniari edo banakako beste laguntzailerik onena kudeatzaile onena izango dela pentsatzearen tranpa saihestea". Potentzial altuak aurrerapenera bideratzen direnean, sistematikoki orientatu eta trebatu behar dira, lehenik eta behin, kudeaketaren pentsamoldean eta, geroago, lidergoaren pentsamoldean sartzeko. "Promozio bakoitzak potentzial handia eskatzen du gidatzeko modu berriak ikasteko eta bide zahar batzuk atzean uzteko", diote egileek.

Bideko urrats bakoitza, Bersonek eta Stieglitzek diotenez, lidergoaren garapenak etengabeko eta eguneroko jarduera izan behar du. Ez da noizbehinkako prestakuntza tailerrean landu daitekeen zerbait, eta ez da giza baliabideen funtzio gisa ikusi behar. Potentzial altuenei lidergoaren etengabeko iritzia ematea hiru urratseko prozesua da, prestaketa, entrega eta jarraipena biltzen dituena. Talentu gaztea elikatzen duten exekutiboek etengabe zaindu behar dute arazo-seinaleen aurrean; adibidez, lider gazte batek langileei akatsak konpontzen badie jendeari lana beraiek egiten irakatsi beharrean. Iritzi honetarako ezinbestekoa da arrakastaren ospakizuna, txikia izan arren. Ospakizun batek ere lidergoa irakatsi eta garatu dezake emaitzetan ez hainbeste emaitza horretara eraman duten jokabideetan arreta jarriz.

Erabakiak hartzea

Erabaki erabakigarriak hartzea lidergoaren oinarria da. Egileek, lehenik eta behin, kudeaketa-erabakiak eta lidergo-erabakiak bereizten dituzte. Kudeatzaile baten erabakiak gertakarietan oinarritutakoak izango dira, ezagunaren eta neurgarriaren esparruan. Porrotarekiko tolerantzia txikia dakar: lehentasuna zeregin jakin bat betetzea besterik ez da. Lider baten erabakiak, berriz, erakundearen etorkizunari buruzko ikuspegi baten inguruan izango dira, eta, beraz, ezezagunaren inguruan. Erabaki bat hartzeko prozesua erabakia bera bezain garrantzitsua izan daiteke, eta arriskuarekiko tolerantzia handiagoa dago.

Lider baten erabakien artean lidergo potentziala duten hurrengo mailako kudeatzaileak kontratatzea dago. Buruzagi adituak bere irizpideak oinarrizko aldaketa jasan duela ikusiko du. "Zuzendari gisa, baliteke jendea kontratatu izana, batez ere, haien trebetasun eta esperientziaren arabera; baina lider gisa, pisu handiagoa emango diezu haien jarrerei eta haien iritziari".

Aginte- eta kontrol-eredu zaharrean, erabakiak hartzeko buruzagi batek beharrezko informazioa bildu eta ebaluatzen zuen, eta, ondoren, bere menpekoei zuzentarau bat ematea. Eredu berrian, erabakiak hartzea prozesu arinago, etengabeko eta lankidetzako prozesu bat da. Ahalik eta taldekide gehienen ekarpena aprobetxatuz, erabakiak hartzeko berriak lidergoa garatzen du eta erakundearen helburuen eta ondorengo inplementazioen jabego sentimendua lantzen du. Gaur egungo munduan, egileek diotenez, erabaki garrantzitsuak hartu behar dira exekutiboak erabaki horiek hartzeko beharrezkoa denaren zati txikiago bat jakinda. Hortaz, une bakoitzean dagoen informazioak ez du garrantzi txikiagoa taldeak ezagutza berriak azkar eskuratzeko eta zabaltzeko duen gaitasuna baino, egoera aldakorren aurrean. Erabakiak hartzeko eta jabetzearen oinarri zabal batean eraikitzen denak, ikaskuntza-kultura sustatuko du denek ikasten eta irakasten ari den erakunde baten barruan.

Ekintza Plana

Bersonek eta Stieglitzek diote funtsezko erabakiak ezartzeko plan bat garatzeak kudeaketaren eta lidergoaren pentsamoldeen oreka erabakigarri eta delikatuena dakarrela. Alde batetik, kudeaketaren ikuspegiak «protagonismoa hartzen du», gauzak egitea lehentasunezkoa baita. "Lider gisa", bestalde, "denek plana onartzen dutela, bere rola ulertzen dutela eta berarengandik zer espero den dakiela ziurtatu behar duzu". Arriskua, beti bezala, neurriak modu kuantitatibo hertsi batean emaitz dituen kudeaketa-jarrera hertsi batean lerratzen ari da. Erabat posible da estatistika-erreferentziak betetzea, merkatuak zabaltzea, zerbitzuak berritzea eta taldearen sormen-ahalmena guztiz aprobetxatzea.

Erabakiak hartzean gertatzen den bezala, prozesua emaitza baino garrantzitsuagoa izan daiteke. Talde osoa arrakastaz parte hartzen duen plangintza-prozesu batek ustekabeko gertaerak gertatzen direnean egokitzeko aukera emango du, ia beti egingo baitute.

Gainera, plan bat ezartzea askotan erakunde baten ikasgelarik eraginkorrena dela frogatzen da. Egileek labur-labur esan dutenez, «Ekintzak ikaskuntza sortzen du». Helburuek eta estrategiek etengabeko doikuntza beharko dute, eta guztiz «konprometituta eta lerrokatuta» dagoen talde bat bakarrik egongo da horretarako hornituta.

Erakunde baten baitan “ikaskuntzaren kultura” lantzeak ere bakeak egitea dakar porrotaren aukerarekin. Porrotaren beldur den talde batek, onenean, gero eta gehiago irabaziko ditu egungo egoeraren mugen barruan. Porrotaren beldur diren erakundeak ere erraz eroriko dira ezagutza osoa eta konponbide perfektuaren zain dauden "analisi-paralisi" motaren harrapakin. "Ekintza baten alderdirik baliotsuena", idatzi dute egileek, "ematen duen ikaskuntza izan daiteke, epe laburreko helburua lortu den ala ez kontuan hartu gabe".

Lidergo elkarrizketetan ez inbertitzearen kostua

Epe larrien eta berehalako emaitzak frogatzeko beharraren aurrean, zuzendari gehiegik ez dute behar den denbora inbertitzen lidergo elkarrizketetan. Ondorioz, kalitatezko liderren eskariak eskaintza gainditzen du etengabe, eta erakundeak behin eta berriro behartuta daude kanpoko kudeatzaile eta aholkulariengana jotzera. Emaitzek, egileek diotenez, barne kohesio falta, kontratazio kuota handiak eta fakturazio handiagoa izan ditzakete. Potentzial handiko zuzendarien ia erdiek beren potentzial osoa lortzen ez dutela erakusten duten ikerketa aipatzen dute (eufemistikoki "karrera erdiko desbideratzea" deritzoten fenomenoa), eta sustapen esanguratsu baten ondoren horma bat jo zuten goranzko izarren adibideez beteta dago liburua. Kasu bakoitzean, hautagaiak tutoretza falta aitortu zuen, hurrengo mailan behar den lidergo pentsamolde berrirako prestatu gabe utzi zituena.

Liburua potentzial handiko zuzendariek antolakuntza-eskaileran gora egin ahala beharko dituzten elkarrizketa-trebetasun-zerrenda zehatz batekin ixten da. Kontrol-zerrenda hau egileek webgune bateragarri batean eskaintzen duten lidergoaren ebaluazio-proba interpretatzeko tresna izan nahi du. Liderrak hasiberriak tresna hauek erabiltzera animatzen dituzte ekintza-plan pertsonal bat osatzeko, indarguneak eta ahuleziak identifikatzeko eta lider eraginkorra izateko bidean jartzeko.