Talking It Out: Noul Leadership Centrat Pe conversație

În fiecare an, sute de mii de noi absolvenți intră în lumea afacerilor, dornici să urce pe scara corporativă. Progresul lor pe primele trepte ale acelei călătorii va fi adesea determinat de calități precum munca grea, determinarea, cunoștințele și competența tehnică. Însă consultanții de afaceri Alan S. Berson și Richard G. Stieglitz susțin că aceleași calități se dovedesc mai puțin utile la treptele superioare de pe scară și pot fi chiar căderea cuiva dacă nu sunt echilibrate de un set foarte diferit de calități de conducere. Ei sintetizează teza noii lor cărți, Leadership Conversations: Challenging High-Potential Managers to Become Great Leaders , astfel: „Pe măsură ce treci la niveluri superioare de conducere, abilitățile tale tehnice -- ceea ce știi -- devin mai puțin importante. Ceea ce contează este pe cine cunoști și, poate mai important, cine știe și are încredere în tine."

Importanța construirii unor relații de lucru puternice în cadrul unei organizații poate părea de la sine înțeleasă. Dar Berson și Stieglitz merg dincolo de un apel pentru a stabili și menține linii deschise de comunicare. Tipul de conversații pentru care susțin nu sunt pur și simplu vorbire de dragul vorbirii. Mai degrabă, ele sunt inima și sufletul culturii oricărei organizații înfloritoare: un instrument strategic care încorporează tehnici foarte specifice pentru scopuri foarte specifice.

Un mediu schimbat

Leadership Conversations face parte dintr-o recunoaștere tot mai mare a faptului că așa-numitul model de „comandă și control” de conducere organizațională devine rapid depășit în lumea de astăzi. Motivele acestei schimbări sunt multe. Mediul de afaceri de astăzi este din ce în ce mai global, divers, fluid și imprevizibil. Schimbările tehnologice și ascensiunea rețelelor sociale au modificat fundamental modul în care companiile interacționează cu clienții lor. Organizațiile ierarhice rigide riscă să piardă teren în fața unor organizații mai agile și colaborative.

Berson și Stieglitz fac ecou și extind multe dintre temele abordate în Talk, Inc. de anul trecut: Cum liderii de încredere folosesc conversația pentru a-și alimenta organizațiile, de către profesorii de la Harvard Business School Boris Groysberg și Michael Slind. Ambele cărți se bazează pe cercetări și studii de caz care implică lideri într-o gamă largă de setări - inclusiv industria privată, guvern, armata, organizații nonprofit și instituții de învățământ. După cum subliniază Berson și Stieglitz, o altă dimensiune a mediului schimbat de astăzi este modul în care aceste sectoare devin din ce în ce mai asemănătoare: directorii se deplasează frecvent printre ele, facilitând un schimb liber și deschis de practici de management și conducere.

Conducerea vs. Gestionarea

O distincție centrală în carte este aceea dintre leadership și management. Ambele reprezintă nu numai un set diferit de abilități, ci și o mentalitate complet diferită. Unul nu este neapărat superior celuilalt. De fapt, o provocare cheie pentru un angajat care urcă în rândurile organizației este să găsească echilibrul adecvat între cele două.

Managementul este intrinsec orientat spre rezultate. Managerii dezvoltă programe de lucru, stabilesc obiective și deleg responsabilitatea. Ei sunt acolo pentru a răspunde la întrebări și pentru a ajuta angajații în îndeplinirea sarcinilor lor. Orientarea lor este tactică și orientată spre rezolvarea problemelor. Cu toate acestea, chiar și la cele mai de jos niveluri, managerii sunt provocați să dezvolte o nouă mentalitate, un nou set de abilități. Pe măsură ce așa-numitul „potențial ridicat” trece de la contributor individual la manager de primă linie, el sau ea se află pentru prima dată într-o poziție în care promovarea viitoare va depinde în mare măsură de rezultatele echipei, nu de realizările individuale sau de expertiză. Angajarea și supravegherea contribuabililor individuali vor cere calități de conducere de la managerul de început: capacitatea de a evalua, nu doar abilitățile tehnice, ci cât de bine se potrivește un angajat cu cultura organizației și capacitatea de a motiva și îndruma angajații cu temperamente și aptitudini diferite. Această schimbare a accentului devine și mai pronunțată atunci când tânărul manager este promovat pentru a deveni, în esență, un „manager de manageri”.

Leadership-ul, pe de altă parte, este mai orientat spre proces. La fel de important ca respectarea termenelor limită este modul în care grupul ajunge acolo. Dacă un obiectiv de bază este atins fără implicarea și dezvoltarea întregii echipe, organizația nu va fi pregătită să facă față provocărilor viitoare și circumstanțelor în schimbare. În definirea obiectivului principal al unui lider, autorii revin din nou și din nou la termenii conexiune și aliniere. O echipă este conectată și aliniată atunci când membrii ei văd că au contribuții la luarea deciziilor și la planificare și, astfel, simt miza în obiectivele grupului. O echipă conectată și aliniată este una care învață constant și, prin urmare, este mai capabilă să se adapteze la schimbări neprevăzute. În timp ce managerii sunt mai probabil să răspundă la întrebări, un lider excelent le întreabă în mod obișnuit. Orientarea lor este mai degrabă strategică decât tactică, cu accent nu atât pe rezolvarea problemelor, cât pe generarea de posibilități.

Din nou, este necesară o combinație a celor două seturi de abilități pe măsură ce cineva urcă pe scara corporativă. În mod ideal, cei doi vor lucra în concordanță unul cu celălalt: „Gândirea ta de conducere definește obiectivele; mentalitatea ta de management asigură îndeplinirea acestor obiective”. Dar unul dintre cele mai mari pericole, au descoperit autorii, este că liderii de nivel superior vor adopta o mentalitate managerială atunci când situația cere în primul rând leadership. Managementul -- cu obiectivele sale orientate spre sarcini, termenele limită și măsurătorile tangibile -- este o zonă de confort în care liderii netestați se strecoară prea ușor din nou. Mai rău, este posibil ca astfel de lideri să nu recunoască diferența dintre cele două abordări.

Construirea Relațiilor

Inima cărții este o explorare a celor patru tipuri de conversație de bază în care ar trebui să se angajeze un lider. Fiecare tip de conversație implică un set distinct de obiective strategice care necesită propriile sale abilități și tehnici. De la început, autorii subliniază că ținerea conversațiilor de conducere nu ar trebui privită ca o simplă sarcină care trebuie eliminată dintr-o listă de verificare. „Mai degrabă este ceva pe care trebuie să-l faci bine – conștient și inconștient – ​​în fiecare minut al fiecărei zile. Conversațiile cu șefii tăi, colegii, subiecții direcți și alte părți interesate sunt sângele vital al relațiilor tale de afaceri.”

Înainte ca o relație să poată plăti dividende, ea trebuie stabilită în primul rând, pe o bază de încredere și reciprocitate. Astfel, autorii încep cu o privire de ansamblu asupra principiilor de bază ale construirii relațiilor, citând câteva studii de caz ale directorilor executivi care par să fi dedicat o cantitate excesivă de timp conversațiilor fără un scop anume în minte. Unul, Sam, petrecea de obicei ore pe săptămână pe convorbiri telefonice de cinci până la zece minute, fără să întrebe nimic de la cealaltă persoană, doar ascultând. Peers au pus la îndoială această practică pe fondul atâtor provocări imediate cu care se confruntă firma. Cu toate acestea, tocmai din cauza acestor conversații, ori de câte ori firma se confrunta cu o provocare sau o oportunitate majoră, Sam avea pe cineva la care putea apela.

Un alt CEO, șeful unei companii din Fortune 500, era cunoscut pentru că scria până la 20.000 de note pe an angajaților companiei pe care i-a întâlnit în călătoriile sale. Le-ar mulțumi pentru ceea ce a învățat și le-ar cere informații suplimentare. Pe măsură ce a continuat această practică, informațiile oferite i-au devenit din ce în ce mai valoroase, iar angajații au făcut tot posibilul să le împărtășească. Cultivase o bază neprețuită de cunoștințe pe teren.

Dezvoltarea liderilor

Al doilea tip de conversație de conducere este orientat în mod special spre cultivarea calităților de conducere la cei care vă raportează. Mai ales pe fondul unei economii mondiale provocatoare și în continuă schimbare, dezvoltarea leadershipului din interior este mai importantă ca niciodată. Autorii susțin că cererea pentru astfel de lideri depășește de obicei oferta. Chiar și într-o economie slabă, subliniază ei, vânătorii de capete care conectează companiile cu talentul necesar fac o afacere înfloritoare.

Creșterea talentului din interior începe chiar de la început, cu angajarea inițială a unui potențial angajat. Concentrarea strictă asupra CV-ului și calificărilor tehnice poate funcționa pe termen scurt, dar nu este o modalitate de a construi pentru viitor. Criteriile mai puțin evidente gravitează în jurul faptului că un candidat este potrivit pentru cultura organizației și dacă posedă tipurile de caracteristici care le vor permite să urce pe scara de conducere.

Promoțiile timpurii sunt esențiale. Este esențial să „eviți capcana de a presupune că cel mai bun agent de vânzări, inginer sau alt colaborator individual va fi cel mai bun manager”. Atunci când potențialele înalte sunt vizate pentru avansare, aceștia trebuie să fie îndrumați și instruiți în mod sistematic pentru a intra, mai întâi, în mentalitatea managerială și, mai târziu, în mentalitatea liderului. „Fiecare promovare necesită un potențial ridicat de a învăța noi moduri de a conduce și de a lăsa în urmă unele vechi moduri”, spun autorii.

Fiecare pas de-a lungul drumului, notează Berson și Stieglitz, dezvoltarea leadershipului trebuie să fie o activitate continuă, zilnică. Nu este ceva ce poate fi acoperit în atelierul de formare ocazional și nu ar trebui privit ca o funcție a resurselor umane. Furnizarea de feedback continuu a conducerii potențialilor înalți este un proces în trei etape care cuprinde pregătirea, livrarea și urmărirea. Directorii care cultivă tinerele talente trebuie să fie în permanență în gardă pentru semne de necaz -- de exemplu, dacă un tânăr lider tinde să repare greșelile angajaților, mai degrabă decât să-i învețe pe oameni să facă singuri treaba. Esențial pentru acest feedback este o sărbătoare a succeselor, oricât de mici sunt. Chiar și o sărbătoare poate învăța și dezvolta leadershipul concentrându-se nu atât pe rezultate, cât pe comportamentele care au condus la acel rezultat.

Luarea deciziilor

Luarea deciziilor cruciale este piatra de temelie a leadershipului. Autorii disting în primul rând între deciziile de management și deciziile de conducere. Deciziile unui manager vor tinde să se bazeze pe fapte, în sfera celor cunoscute și măsurabile. Ele implică o toleranță scăzută la eșec: prioritatea este pur și simplu finalizarea unei sarcini date. Deciziile unui lider, pe de altă parte, se vor învârti mai mult în jurul unei viziuni asupra viitorului organizației și, prin urmare, în jurul necunoscutului. Procesul prin care se ajunge la o decizie poate fi la fel de important ca decizia în sine și există o mai mare toleranță la risc.

Printre deciziile unui lider se numără angajarea de manageri de nivel următor cu potențial de leadership. Liderul priceput va descoperi că criteriile sale au suferit o schimbare fundamentală. „Ca manager, este posibil să fi angajat oameni în primul rând pe baza abilităților și experienței lor; dar, ca lider, vei pune mai multă pondere pe atitudinile și judecata lor.”

În vechiul model de comandă și control, luarea deciziilor implica un lider care adună și evaluează informațiile necesare, apoi emite o directivă subordonaților săi. În noul model, luarea deciziilor este un proces mai fluid, continuu și colaborativ. Atingând contribuția cât mai multor membri ai echipei, noul proces decizional dezvoltă leadership și cultivă un sentiment de proprietate asupra obiectivelor organizației și implementării lor ulterioare. În lumea de astăzi, susțin autorii, deciziile importante trebuie luate cu executivul cunoscând o parte tot mai mică din ceea ce este necesar pentru a lua acele decizii. Astfel, informațiile deținute la un moment dat sunt mai puțin importante decât capacitatea grupului de a dobândi și răspândi rapid cunoștințe noi, ca răspuns la circumstanțele în schimbare. Un proces de luare a deciziilor care se bazează pe o bază largă de aport și asumare va stimula o cultură a învățării în cadrul unei organizații în care toată lumea învață și predă.

Un plan de acțiune

Berson și Stieglitz susțin că dezvoltarea unui plan de implementare a deciziilor cheie implică cea mai crucială și delicată echilibrare a mentalității de management și conducere. Pe de o parte, abordarea managementului „ocupă centrul atenției”, deoarece realizarea lucrurilor devine prioritatea. „Ca lider”, pe de altă parte, „trebuie să vă asigurați că toată lumea susține planul, îi înțelege rolul și știe ce se așteaptă de la ea”. Pericolul, ca întotdeauna, este alunecarea într-o poziție strict managerială care măsoară rezultatele într-un mod strict cantitativ. Este pe deplin posibil să se îndeplinească criteriile de referință statistice, fără a se extinde piețele, a inova servicii și a valorifica pe deplin potențialul creativ al echipei.

Ca și în cazul luării deciziilor, procesul poate fi mai important decât rezultatul. Un proces de planificare care implică cu succes întreaga echipă îi va permite să se adapteze atunci când apar evenimente neașteptate, așa cum se întâmplă aproape invariabil.

Mai mult, implementarea unui plan se dovedește adesea a fi cea mai eficientă clasă a unei organizații. După cum spun autorii succint, „Acțiunile creează învățare”. Obiectivele și strategiile vor necesita ajustare constantă și doar o echipă care este pe deplin „angajată și aliniată” va fi echipată pentru a face acest lucru.

Cultivarea unei „culturi a învățării” în cadrul unei organizații presupune, de asemenea, să facem pace cu perspectiva eșecului. O echipă care se teme de eșec va obține în cel mai bun caz câștiguri incrementale în limitele constrângerilor actuale. Organizațiile cărora se tem de eșec vor cădea cu ușurință pradă tipului de „paralizie a analizei” care așteaptă cunoștințe complete și soluții perfecte. „Cel mai valoros aspect al unei acțiuni”, scriu autorii, „poate fi învățarea pe care o oferă, indiferent dacă obiectivul pe termen scurt a fost atins”.

Costul de a nu investi în conversații de conducere

În fața termenelor limită presante și a necesității de a demonstra rezultate imediate, prea mulți directori nu reușesc să investească timpul necesar în conversațiile de conducere. În consecință, cererea de lideri de calitate depășește în mod constant oferta, iar organizațiile sunt din nou și din nou forțate să apeleze la manageri și consultanți externi. Rezultatele, spun autorii, pot include o lipsă de coeziune internă, taxe mari de recrutare și o cifră de afaceri crescută. Ei citează cercetări care arată că aproape jumătate dintre directorii cu potențial înalt nu reușesc să-și atingă potențialul maxim (un fenomen numit în mod eufemistic „deraierea la mijlocul carierei”), iar cartea este plină de exemple de stele în ascensiune care au lovit un zid la scurt timp după o promovare semnificativă. În fiecare caz, candidatul a recunoscut o lipsă de mentorat care i-a lăsat nepregătiți pentru noua mentalitate de conducere cerută la nivelul următor.

Cartea se încheie cu o listă detaliată a aptitudinilor conversaționale de care vor avea nevoie managerii cu potențial ridicat pe măsură ce urcă pe scara organizațională. Această listă de verificare este concepută ca un instrument pentru interpretarea unui test de evaluare a leadership-ului pe care autorii îl oferă pe un site web însoțitor. Ei încurajează liderii în devenire să folosească aceste instrumente pentru a elabora un plan personal de acțiune pentru a identifica punctele forte și punctele slabe și pentru a se îndrepta spre a deveni un lider eficient.