Talking It Out: Det Nya Konversationscentrerade Ledarskapet

Varje år kommer hundratusentals nyutexaminerade studenter in i affärsvärlden, ivriga att klättra på företagsstegen. Deras framsteg på de tidiga stegen av den resan kommer ofta att bestämmas av egenskaper som hårt arbete, beslutsamhet, kunskap och teknisk skicklighet. Men affärskonsulterna Alan S. Berson och Richard G. Stieglitz hävdar att samma egenskaper visar sig vara mindre användbara på högre steg på stegen, och kan till och med bli ens undergång om de inte balanseras av en helt annan uppsättning ledaregenskaper. De sammanfattar uppsatsen i sin nya bok, Leadership Conversations: Challenging High-Potential Managers to Become Great Leaders , så här: "När du flyttar till högre ledarskapsnivåer, blir dina tekniska färdigheter - det du vet - mindre viktigt. Det som räknas är vem du känner och, kanske viktigare, vem som känner och litar på dig."

Vikten av att bygga starka arbetsrelationer inom en organisation kan verka självklar. Men Berson och Stieglitz går långt utöver en uppmaning att etablera och upprätthålla öppna kommunikationslinjer. Den typ av samtal de förespråkar är inte bara prat för samtalets skull. Snarare är de hjärtat och själen i varje blomstrande organisations kultur: ett strategiskt verktyg som innehåller mycket specifika tekniker mot mycket specifika mål.

En förändrad miljö

Ledarskapssamtal är en del av ett växande insikt om att den så kallade "kommando och kontroll"-modellen för organisatoriskt ledarskap snabbt håller på att bli föråldrad i dagens värld. Orsakerna till denna förändring är många. Dagens affärsmiljö blir alltmer global, mångfaldig, flytande och oförutsägbar. Teknologisk förändring och framväxten av sociala medier har i grunden förändrat hur företag interagerar med sina kunder. Stelt hierarkiska organisationer riskerar att tappa mark till mer smidiga, samarbetsvilliga.

Berson och Stieglitz upprepar och utvidgar många av de teman som berördes i förra årets Talk, Inc.: How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations, av Harvard Business School-professorerna Boris Groysberg och Michael Slind. Båda böckerna bygger på forskning och fallstudier som involverar ledare i ett brett spektrum av miljöer - inklusive privat industri, regering, militär, ideella organisationer och utbildningsinstitutioner. Som Berson och Stieglitz påpekar är en annan dimension till dagens förändrade miljö hur dessa sektorer blir mer och mer lika: chefer rör sig ofta bland dem, vilket underlättar ett fritt och öppet utbyte av lednings- och ledarskapsmetoder.

Ledande vs. Ledande

En central distinktion i boken är den mellan ledarskap och ledning. Båda representerar inte bara en annan uppsättning färdigheter, utan ett helt annat tänkesätt. Det ena är inte nödvändigtvis överlägset det andra. Faktum är att en viktig utmaning för en anställd som stiger upp i organisationens led är att hitta rätt balans mellan de två.

Ledningen är i sig resultatorienterad. Chefer tar fram arbetsscheman, sätter upp mål och delegerar ansvar. De finns där för att svara på frågor och för att hjälpa anställda att utföra sina uppgifter. Deras orientering är taktisk och inriktad på att lösa problem. Ändå, även på de lägsta nivåerna, utmanas chefer att utveckla ett nytt tänkesätt, en ny uppsättning färdigheter. När en så kallad "hög potential" går upp från individuell bidragsgivare till första linjens chef, är han eller hon för första gången i en position där framtida befordran till stor del kommer att bero på teamresultat, inte individuella prestationer eller expertis. Anställning och handledning av individuella bidragsgivare kommer att kräva ledaregenskaper från början av chefen: förmågan att bedöma, inte bara tekniska färdigheter utan hur väl en anställd passar in i organisationens kultur, och förmågan att motivera och mentora medarbetare med varierande temperament och färdigheter. Den förändringen i tyngdpunkten blir ännu mer uttalad när den unga chefen befordras till att i huvudsak bli en "chef för chefer".

Ledarskap är å andra sidan mer processinriktat. Lika viktigt som att hålla deadlines är hur gruppen tar sig dit. Om ett slutmål uppnås utan att involvera och utveckla hela teamet kommer organisationen inte att vara beredd att möta framtida utmaningar och förändrade omständigheter. När författarna definierar en ledares primära mål återvänder författarna gång på gång till termerna anslutning och anpassning. Ett team är sammankopplat och samordnat när dess medlemmar ser att de har input till beslutsfattande och planering och därmed känner en delaktighet i gruppens mål. Ett uppkopplat och samordnat team är ett team som ständigt lär sig och därmed bättre kan anpassa sig till oförutsedda förändringar. Medan chefer är mer benägna att svara på frågor, ställer en bra ledare dem rutinmässigt. Deras inriktning är strategisk snarare än taktisk, med tonvikt inte så mycket på att lösa problem som på att skapa möjligheter.

Återigen, en blandning av de två färdigheterna krävs när man går upp på företagsstegen. Helst kommer de två att arbeta tillsammans med varandra: "Ditt ledarskapstänkande definierar målen; ditt ledningstänkande säkerställer att dessa mål uppfylls." Men en av de största farorna, har författarna funnit, är att ledare på högre nivåer kommer att misslyckas med en managementmentalitet när situationen först och främst kräver ledarskap. Management – ​​med sina uppgiftsorienterade mål, deadlines och konkreta mått – är en komfortzon som oprövade ledare alltför lätt glider tillbaka in i. Ännu värre, sådana ledare kanske inte ens inser skillnaden mellan de två tillvägagångssätten.

Bygga relationer

Hjärtat i boken är en utforskning av de fyra grundläggande typerna av samtal en ledare bör engagera sig i. Varje typ av samtal involverar en distinkt uppsättning strategiska mål som kräver sina egna färdigheter och tekniker. Inledningsvis betonar författarna att att hålla ledarskapssamtal inte ska ses som bara en uppgift som ska strykas över från en checklista. "Det är snarare något du behöver göra bra - medvetet och omedvetet - varje minut varje dag. Samtal med dina chefer, kamrater, direktrapporteringar och andra intressenter är livsnerven i dina affärsrelationer."

Innan ett förhållande kan ge utdelning måste det i första hand etableras på en grund av förtroende och ömsesidighet. Därför börjar författarna med en översikt över de grundläggande principerna för relationsbyggande, och citerar ett par fallstudier av VD:ar som verkar ha ägnat orimligt mycket tid åt samtal utan något särskilt mål i åtanke. En, Sam, tillbringade rutinmässigt timmar i veckan på fem till tio minuter långa telefonsamtal, frågade aldrig någonting av den andra personen, bara lyssnade. Kamrater ifrågasatte denna praxis mitt i så många omedelbara utmaningar som företaget står inför. Men just på grund av dessa samtal, närhelst företaget stod inför en stor utmaning eller möjlighet, hade Sam någon han kunde ringa till.

En annan VD, chef för ett Fortune 500-företag, var känd för att skriva så många som 20 000 lappar per år till företagsanställda som han mötte på sina resor. Han skulle tacka dem för vad han hade lärt sig och be om ytterligare information. När han fortsatte med denna praxis blev informationen som erbjöds honom mer och mer värdefull, och anställda gjorde allt för att dela med honom. Han hade odlat en ovärderlig kunskapsbas på marken.

Utveckla ledare

Den andra typen av ledarskapssamtal är specifikt inriktad på att odla ledarskapsegenskaper hos dem som rapporterar till dig. Särskilt mitt i en utmanande och ständigt föränderlig världsekonomi är det viktigare än någonsin att utveckla ledarskap inifrån. Författarna hävdar att efterfrågan på sådana ledare vanligtvis överstiger utbudet. Även i en mjuk ekonomi, påpekar de, gör headhunters som förbinder företag med nödvändiga talanger en blomstrande verksamhet.

Att växa talang inifrån börjar redan från början med den första anställningen av en potentiell anställd. Att fokusera snävt på CV och tekniska kvalifikationer kan fungera på kort sikt, men är inget sätt att bygga för framtiden. Mindre uppenbara kriterier kretsar kring huruvida en kandidat passar bra för organisationens kultur, och om de har den typ av egenskaper som gör att de kan ta sig upp på ledarskapsstegen.

Tidiga kampanjer är nyckeln. Det är viktigt att "undvika fällan att anta att den bästa säljaren, ingenjören eller annan individuell bidragsgivare kommer att vara den bästa chefen." När höga potentialer är inriktade på avancemang måste de systematiskt vägledas och coachas till att gå in i, först, ledarskapstänket, och senare ledarskapstänket. "Varje marknadsföring kräver en hög potential för att lära sig nya sätt att leda och lämna några gamla sätt bakom sig", säger författarna.

Varje steg på vägen, konstaterar Berson och Stieglitz, måste ledarskapsutveckling vara en pågående, daglig aktivitet. Det är inte något som kan tas upp i en och annan utbildningsverkstad och bör inte ses som en funktion av mänskliga resurser. Att ge kontinuerlig ledarskapsfeedback till höga potentialer är en process i tre steg som omfattar förberedelse, leverans och uppföljning. Chefer som fostrar unga talanger måste vara på ständig vakt för tecken på problem - till exempel om en ung ledare tenderar att fixa misstag för anställda snarare än att lära folk att göra jobbet själva. Viktigt för denna feedback är ett firande av framgångar, hur små de än är. Även ett firande kan lära ut och utveckla ledarskap genom att inte fokusera så mycket på resultaten som på de beteenden som ledde till det resultatet.

Att fatta beslut

Att fatta avgörande beslut är hörnstenen i ledarskapet. Författarna skiljer först och främst mellan ledningsbeslut och ledarskapsbeslut. En chefs beslut tenderar att vara baserade på fakta, inom det kända och mätbara området. De innebär en låg tolerans för misslyckanden: prioriteringen är helt enkelt att slutföra en given uppgift. En ledares beslut kommer å andra sidan att kretsa mer kring en vision för organisationens framtid, och därmed kring det okända. Processen för att komma fram till ett beslut kan vara lika viktig som själva beslutet, och det finns en större risktolerans.

Bland en ledares beslut är att anställa chefer på nästa nivå med ledarskapspotential. Den skarpsinniga ledaren kommer att upptäcka att hans eller hennes kriterier har genomgått en fundamental förändring. "Som chef kan du ha anställt personer främst utifrån deras kompetens och erfarenhet, men som ledare kommer du att lägga större vikt vid deras attityder och deras omdöme."

I den gamla lednings- och kontrollmodellen innebar beslutsfattandet att en ledare samlade ihop och bedömde nödvändig information och sedan utfärdade ett direktiv till sina underordnade. I den nya modellen är beslutsfattande en mer flytande, pågående och samarbetsprocess. Genom att utnyttja input från så många teammedlemmar som möjligt utvecklar det nya beslutsfattandet ledarskap och odlar en känsla av ägarskap i organisationens mål och deras efterföljande genomförande. I dagens värld, hävdar författarna, måste viktiga beslut fattas med den verkställande makten som vet en allt mindre del av vad som är nödvändigt för att fatta dessa beslut. Den information som finns vid varje given tidpunkt är således mindre viktig än gruppens förmåga att snabbt skaffa och sprida ny kunskap som svar på förändrade omständigheter. En beslutsprocess som bygger på en bred grund av input och ägarskap kommer att främja en lärandekultur inom en organisation där alla både lär sig och undervisar.

En handlingsplan

Berson och Stieglitz hävdar att utvecklingen av en plan för att implementera viktiga beslut innebär den mest avgörande och känsliga balanseringen av lednings- och ledarskapstänk. Å ena sidan "tar ledningens synsätt i centrum" eftersom att få saker gjorda blir prioritet. "Som ledare", å andra sidan, "måste du se till att alla stödjer planen, förstår hennes roll och vet vad som förväntas av henne." Faran är som alltid att glida in i en strikt chefsposition som mäter resultat på ett snävt kvantitativt sätt. Det är fullt möjligt att uppfylla statistiska riktmärken samtidigt som man misslyckas med att expandera marknader, förnya tjänster och fullt ut utnyttja teamets kreativa potential.

Precis som fallet är med beslutsfattande kan processen vara viktigare än resultatet. En planeringsprocess som framgångsrikt engagerar hela teamet kommer att tillåta det att anpassa sig när oväntade händelser inträffar, vilket de nästan alltid kommer att göra.

Att implementera en plan visar sig dessutom ofta vara en organisations mest effektiva klassrum. Som författarna uttryckte det kortfattat, "Actions create learning." Mål och strategier kommer att kräva ständig anpassning, och endast ett team som är helt "engagerade och anpassade" kommer att vara utrustade för att göra det.

Att odla en "inlärningskultur" inom en organisation innebär också att sluta fred med utsikten att misslyckas. Ett team som är rädda för att misslyckas kommer i bästa fall att göra stegvisa vinster inom ramen för det nuvarande status quo. Organisationer som fruktar misslyckanden kommer också lätt att falla offer för den typ av "analysförlamning" som väntar på fullständig kunskap och perfekta lösningar. "Den mest värdefulla aspekten av en handling", skriver författarna, "kan vara det lärande det ger, oavsett om det kortsiktiga målet nåddes."

Kostnaden för att inte investera i ledarskapssamtal

Inför pressande deadlines och behovet av att visa omedelbara resultat misslyckas alltför många chefer att investera den nödvändiga tiden i ledarskapssamtal. Följaktligen överstiger efterfrågan på kvalitetsledare konsekvent utbudet, och organisationer tvingas gång på gång vända sig till externa chefer och konsulter. Resultaten menar författarna kan innefatta bristande intern sammanhållning, höga rekryteringsavgifter och ökad omsättning. De citerar forskning som visar att nästan hälften av högpotentiala chefer misslyckas med att nå sin fulla potential (ett fenomen som eufemistiskt kallas "avspårning i mitten av karriären"), och boken är full av exempel på stigande stjärnor som träffade en vägg strax efter en betydande befordran. I varje fall erkände kandidaten en brist på mentorskap som gjorde dem oförberedda på det nya ledarskapstänk som krävs på nästa nivå.

Boken avslutas med en detaljerad checklista över konversationsfärdigheter som chefer med hög potential kommer att behöva när de rör sig uppför organisationsstegen. Denna checklista är tänkt som ett verktyg för att tolka ett ledarskapsbedömningstest som författarna tillhandahåller på en medföljande webbplats. De uppmuntrar spirande ledare att använda dessa verktyg för att sammanställa en personlig handlingsplan för att identifiera styrkor och svagheter och sätta sig in på vägen mot att bli en effektiv ledare.